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【摘 要】本文从国有中小型企业的发展趋势入手，从执行企业战略规划、提供资源配置效率的角度阐述了预算管理对企业长远发展的意义和作用，并通过分析国有中小企业在预算管理建立和执行过程中存在的各种问题，针对性提出建立预算管理体系的相应对策和思路。
【关键词】国有中小型企业；预算管理；战略目标；权责层级
随着几十年改革开放的进行以及市場经济管理体制的不断完善，众多中小型企业得以迅速成长，成为市场经济的重要力量。自2010年以来，中小型企业数量上已占全国企业总数的90%以上。在市场竞争条件下，如何最大效率地利用企业资源达到最大收益一直考验着企业的智慧。尤其是中小企业，由于面临着巨大的市场竞争压力和生存环境变化，越来越认识到全面预算管理的重要性。目前，中小企业的预算管理不仅仅是在概念上存在偏差，更重要的是在企业整体战略分析、管理层次结构和决策机制等实践环节存在明显缺陷。因此，及时更新观念、设定明确的预算目标并建立有效的决策机制，是促进中小型企业提高管理水平的关键步骤。国有中小型企业同时兼具了国有企业和中小企业的发展特征，在建立有效的预算管理体系的过程中还要理顺国有资产管理部门和企业间的责权划分，并建立有效的监管机制。
一、企业预算管理的意义和作用
1.执行企业战略规划
企业预算编制是企业计划中的重要一环，编制预算的前提是进行战略分析。企业通过战略分析提出长短期目标、考虑重大事件、竞争对手以及总体经济状况的影响，将企业的资源、能力与市场上可利用的机会相结合。预算是企业基于战略分析和决策，针对长短期目标，对未来特定期间的企业资源和经营活动计划以定量的形式反映出来。企业的战略规划、年度计划和预算管理是密不可分的，通过对预算执行情况的分析，可以更加准确地评价企业的实际经营绩效，提高企业的绩效管理水平，如出现与长短期目标的明显偏差，将提醒企业管理层及时评估风险并考虑调整生产经营计划。
2.搭建层次结构提高资源配置效率
企业的组织结构和管理层级通常配合战略分析和目标搭建，并形成预算层次结构的基础。在明确企业整体生产经营目标的前提下，预算的一个重要作用是将目标分解至各个层级的责任部门，通过由下至上再由上至下等模式在各部门之间建立对企业整体目标的一致性认识，并在此基础上形成各部门具体行动计划。从损益表的角度来理解，企业运营预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、销售费用预算、管理费用预算等，涉及企业所有业务部门，生产经营活动计划形成涉及企业资源的分配，在谨慎考虑企业资源存量的同时以发展的眼光评估资源的增长和有效利用，最大限度的利用企业资源并提高资源配置效率，是实现企业目标的关键。
3.监控企业生产经营管理
企业预算设定了各责任部门的绩效目标，为管理者评估各层次部门的提供了一个标准。通过定期和不定期对比实际经营结果和预算目标，企业可以发现生产经营过程中存在的风险和问题或者新的降本增效机会，从而及时修正预算甚至调整经营战略和目标。因此，整体预算的执行情况以及结果，也是企业所有者评估管理者绩效的重要依据。
二、国有中小型企业预算管理存在的问题
不同于影响国计民生的国有大型企业严谨成熟的财务管理体系，许多国有中小型企业历史上隶属于行政机关领导，由各级政府单位原所属事业单位或分部门或公司逐步转型或整合而来，存在着诸如“政企不分、靠山吃海”等企业经营管理方面的弊端。从建立科学的预算管理体系角度出发，需要认清差距并采取相应措施，才能不仅从形式上而且从实质上转变为需要独立核算自负盈亏的企业法人，从而立足于市场并成为有力的市场竞争参与者。
1.缺少清晰的长期战略规划和经营目标
相当一部分国有中小型企业以往作为政府部门附属机构长期依赖政府的自来业务， “坐等要”成为常态，不需要分析市场需求和变化，更谈不上考虑长期战略和目标。顺应政企分开改革要求，这些单位和机构从各部政府机关剥离出来成为自负盈亏的企业，建立起相适应的企业管理体系需要一个过程。相比民营企业，国有中小型企业依然肩负国有资产保值增值的任务。自负盈亏的属性和保值增值的目标并不矛盾，可以理解为这是国有资产所有者对企业提出的基本长期经营目标，企业前期或过程中可能出现亏损，就更加需要结合企业现实资源和对市场需求的分析，尽快建立起清晰的长期战略规划并明确中短期经营目标，良好的生产经营蓝图将有助于建立起国有资产所有者对企业长期增值保值目标的信心。
2.管理理念陈旧成为企业预算管理体系建立的障碍
科学的预算管理建立在企业对市场信息的充分了解的基础上，通过设定企业目标对企业资源进行有序规划。国有中小型企业改制过程中，国有资产管理部门在对企业管理者的选拔上，往往较少启用全新的专业管理人员，而是将管理者原班人马保留，好处在于他们熟悉企业情况，但是同时固步自封的管理方式依然延续。管理理念陈旧是导致国有中小型企业缺失有效预算管理的关键因素。国有资产毕竟非私人资产，管理者一方面不具备民营企业的在目标设定和经营决策上的灵活性；另一方面缺少由保值向增值进行突破的创新动力，很大程度上依然保有“等、靠、要”的想法，导致目标不明确且对未来没有良好规划，造成实质上预算管理建立的基础条件缺失。
3.管理方式落后使企业预算管理的应变能力脆弱
内部控制方面，一言堂、一支笔的老旧观念依然存在，与现代企业的内控风险管理的要求相去甚远，究其根本，制度缺失导致预算管理基础薄弱以及预算执行时职责界定不清等问题。基础管理制度和监控制度的薄弱，也使得预算的执行得不到有效保障。信息技术方面，在市场经济快速发展的今天，大量国有中小型企业仍未实现信息化管理与数据分析，缺乏对市场信息捕捉能力。由于缺乏有效的市场信息和数据分析，企业计划不能灵活应变，预算流于形式。 4.组织机构层级权责不明确
预算管理的重要一环是执行和业绩评估，而清晰的组织结构和层级搭建是落实责任和行动计划的基础。国有中小型企业由于历史沿革，在体制改革过程中错综复杂权责不清，多数企业目前“粗放式”管理方式，部门间职能交叉，甚至出现国有资产管理部门或董事会直接插手企业生产经营管理，责权划分不明确，出了问题相互推诿，使得国有资产管理难以用科学严谨的方法来监督，业绩考核也无从谈起。
三、国有中小型企业预算管理对策探讨
1.更新预算管理理念，学习切实可行的预算编制和管理方法
国有中小型企业应当摆脱以往对政府的依赖惯性，建立面向市场面向未来的预算理念，以市场为导向的经营计划才能使预算指标经得起市场的检验。建立以企业战略为基础进行预算管理的机制，分析企业所处发展阶段的特点，做好宏观分析、行业分析和竞争对手策略分析工作，确认计划期间内的重大事件，有的放矢循序渐进，使日常的预算管理成为中小企业实现长期发展战略的基石。企业整体预算的编制需要考虑发挥各职能部门的积极性，通过增强部门参与度，将基础业务活动分解到相关责任部门，有利于目标设立的合理性及最终的业绩考核的客观性。
2.建立科学的预算管理决策体系，明晰组织层级和权责划分
预算管理是通过有效地配置和使用企业资源来实现企业目标的过程，有效合作的组织体系和制度是实现全面預算管理的有力保障。国有中小型企业的董事会有国有资产管理部门任命，对预算拥有审查、批准和监控的职责，并根据预算执行结果提出考核和奖励意见；企业总经理和财务负责人负责预算的编制、报告、执行和日常监控调整；而企业各层级职能部门分别就各自经营目标范围所对应的资源进行配置和使用，执行经批准下达的预算。
3.树立全面风险管理理念，监控企业目标实现和经营状况
国有中小型企业通过预算设立绩效目标，管理者根据预算可以监控企业目标的实现程度和经营状况。通过将企业总预算分解至各部门层次，定期或不定期地比较某一期间各责任中心的实际经营结果与预算目标，企业可以发现新的增长机会或生产经营中存在的问题和风险，必要时相应调整经营战略或修正预算，更好地促进企业价值的增长。考虑到企业国有资产的属性，为防止资产流失的敏感问题，国有资产管理部门在确保企业生产经营独立性的同时，应当建立及时有效的监控机制，通过政府审计或借助专业的第三方咨询公司，对企业生产经营结果进行定期审核，确保企业资产保值增值的真实性。
综上所述，市场竞争环境下，国有中小型企业必须建立战略规划和长短期目标，同时打破固步自封的用人机制，吸引优秀人才引入先进的管理理念、搭建合理的组织机构和管理层级、形成明确责任的机制、协作共进的文化，才能支持预算管理在整个企业得以建立和执行。只有在国有中小型企业建立真正有效的全面预算管理，才能使企业资产保值增值的长远目标具备现实的可能。
参考文献：
[1]江权.《我国国有中小企业预算管理影响因素研究——基于调查问卷的实证研究》《厦门大学》，2011年.
[2]石功雨.《我国中小企业预算管理存在的问题及对策》《财经界：学术版》，2016（9）.
[3]李丹.《我国中小企业全面预算管理研究》《商》，2016（25）.
【关键词】国有中小型企业；预算管理；战略目标；权责层级
随着几十年改革开放的进行以及市場经济管理体制的不断完善，众多中小型企业得以迅速成长，成为市场经济的重要力量。自2010年以来，中小型企业数量上已占全国企业总数的90%以上。在市场竞争条件下，如何最大效率地利用企业资源达到最大收益一直考验着企业的智慧。尤其是中小企业，由于面临着巨大的市场竞争压力和生存环境变化，越来越认识到全面预算管理的重要性。目前，中小企业的预算管理不仅仅是在概念上存在偏差，更重要的是在企业整体战略分析、管理层次结构和决策机制等实践环节存在明显缺陷。因此，及时更新观念、设定明确的预算目标并建立有效的决策机制，是促进中小型企业提高管理水平的关键步骤。国有中小型企业同时兼具了国有企业和中小企业的发展特征，在建立有效的预算管理体系的过程中还要理顺国有资产管理部门和企业间的责权划分，并建立有效的监管机制。
一、企业预算管理的意义和作用
1.执行企业战略规划
企业预算编制是企业计划中的重要一环，编制预算的前提是进行战略分析。企业通过战略分析提出长短期目标、考虑重大事件、竞争对手以及总体经济状况的影响，将企业的资源、能力与市场上可利用的机会相结合。预算是企业基于战略分析和决策，针对长短期目标，对未来特定期间的企业资源和经营活动计划以定量的形式反映出来。企业的战略规划、年度计划和预算管理是密不可分的，通过对预算执行情况的分析，可以更加准确地评价企业的实际经营绩效，提高企业的绩效管理水平，如出现与长短期目标的明显偏差，将提醒企业管理层及时评估风险并考虑调整生产经营计划。
2.搭建层次结构提高资源配置效率
企业的组织结构和管理层级通常配合战略分析和目标搭建，并形成预算层次结构的基础。在明确企业整体生产经营目标的前提下，预算的一个重要作用是将目标分解至各个层级的责任部门，通过由下至上再由上至下等模式在各部门之间建立对企业整体目标的一致性认识，并在此基础上形成各部门具体行动计划。从损益表的角度来理解，企业运营预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、销售费用预算、管理费用预算等，涉及企业所有业务部门，生产经营活动计划形成涉及企业资源的分配，在谨慎考虑企业资源存量的同时以发展的眼光评估资源的增长和有效利用，最大限度的利用企业资源并提高资源配置效率，是实现企业目标的关键。
3.监控企业生产经营管理
企业预算设定了各责任部门的绩效目标，为管理者评估各层次部门的提供了一个标准。通过定期和不定期对比实际经营结果和预算目标，企业可以发现生产经营过程中存在的风险和问题或者新的降本增效机会，从而及时修正预算甚至调整经营战略和目标。因此，整体预算的执行情况以及结果，也是企业所有者评估管理者绩效的重要依据。
二、国有中小型企业预算管理存在的问题
不同于影响国计民生的国有大型企业严谨成熟的财务管理体系，许多国有中小型企业历史上隶属于行政机关领导，由各级政府单位原所属事业单位或分部门或公司逐步转型或整合而来，存在着诸如“政企不分、靠山吃海”等企业经营管理方面的弊端。从建立科学的预算管理体系角度出发，需要认清差距并采取相应措施，才能不仅从形式上而且从实质上转变为需要独立核算自负盈亏的企业法人，从而立足于市场并成为有力的市场竞争参与者。
1.缺少清晰的长期战略规划和经营目标
相当一部分国有中小型企业以往作为政府部门附属机构长期依赖政府的自来业务， “坐等要”成为常态，不需要分析市场需求和变化，更谈不上考虑长期战略和目标。顺应政企分开改革要求，这些单位和机构从各部政府机关剥离出来成为自负盈亏的企业，建立起相适应的企业管理体系需要一个过程。相比民营企业，国有中小型企业依然肩负国有资产保值增值的任务。自负盈亏的属性和保值增值的目标并不矛盾，可以理解为这是国有资产所有者对企业提出的基本长期经营目标，企业前期或过程中可能出现亏损，就更加需要结合企业现实资源和对市场需求的分析，尽快建立起清晰的长期战略规划并明确中短期经营目标，良好的生产经营蓝图将有助于建立起国有资产所有者对企业长期增值保值目标的信心。
2.管理理念陈旧成为企业预算管理体系建立的障碍
科学的预算管理建立在企业对市场信息的充分了解的基础上，通过设定企业目标对企业资源进行有序规划。国有中小型企业改制过程中，国有资产管理部门在对企业管理者的选拔上，往往较少启用全新的专业管理人员，而是将管理者原班人马保留，好处在于他们熟悉企业情况，但是同时固步自封的管理方式依然延续。管理理念陈旧是导致国有中小型企业缺失有效预算管理的关键因素。国有资产毕竟非私人资产，管理者一方面不具备民营企业的在目标设定和经营决策上的灵活性；另一方面缺少由保值向增值进行突破的创新动力，很大程度上依然保有“等、靠、要”的想法，导致目标不明确且对未来没有良好规划，造成实质上预算管理建立的基础条件缺失。
3.管理方式落后使企业预算管理的应变能力脆弱
内部控制方面，一言堂、一支笔的老旧观念依然存在，与现代企业的内控风险管理的要求相去甚远，究其根本，制度缺失导致预算管理基础薄弱以及预算执行时职责界定不清等问题。基础管理制度和监控制度的薄弱，也使得预算的执行得不到有效保障。信息技术方面，在市场经济快速发展的今天，大量国有中小型企业仍未实现信息化管理与数据分析，缺乏对市场信息捕捉能力。由于缺乏有效的市场信息和数据分析，企业计划不能灵活应变，预算流于形式。 4.组织机构层级权责不明确
预算管理的重要一环是执行和业绩评估，而清晰的组织结构和层级搭建是落实责任和行动计划的基础。国有中小型企业由于历史沿革，在体制改革过程中错综复杂权责不清，多数企业目前“粗放式”管理方式，部门间职能交叉，甚至出现国有资产管理部门或董事会直接插手企业生产经营管理，责权划分不明确，出了问题相互推诿，使得国有资产管理难以用科学严谨的方法来监督，业绩考核也无从谈起。
三、国有中小型企业预算管理对策探讨
1.更新预算管理理念，学习切实可行的预算编制和管理方法
国有中小型企业应当摆脱以往对政府的依赖惯性，建立面向市场面向未来的预算理念，以市场为导向的经营计划才能使预算指标经得起市场的检验。建立以企业战略为基础进行预算管理的机制，分析企业所处发展阶段的特点，做好宏观分析、行业分析和竞争对手策略分析工作，确认计划期间内的重大事件，有的放矢循序渐进，使日常的预算管理成为中小企业实现长期发展战略的基石。企业整体预算的编制需要考虑发挥各职能部门的积极性，通过增强部门参与度，将基础业务活动分解到相关责任部门，有利于目标设立的合理性及最终的业绩考核的客观性。
2.建立科学的预算管理决策体系，明晰组织层级和权责划分
预算管理是通过有效地配置和使用企业资源来实现企业目标的过程，有效合作的组织体系和制度是实现全面預算管理的有力保障。国有中小型企业的董事会有国有资产管理部门任命，对预算拥有审查、批准和监控的职责，并根据预算执行结果提出考核和奖励意见；企业总经理和财务负责人负责预算的编制、报告、执行和日常监控调整；而企业各层级职能部门分别就各自经营目标范围所对应的资源进行配置和使用，执行经批准下达的预算。
3.树立全面风险管理理念，监控企业目标实现和经营状况
国有中小型企业通过预算设立绩效目标，管理者根据预算可以监控企业目标的实现程度和经营状况。通过将企业总预算分解至各部门层次，定期或不定期地比较某一期间各责任中心的实际经营结果与预算目标，企业可以发现新的增长机会或生产经营中存在的问题和风险，必要时相应调整经营战略或修正预算，更好地促进企业价值的增长。考虑到企业国有资产的属性，为防止资产流失的敏感问题，国有资产管理部门在确保企业生产经营独立性的同时，应当建立及时有效的监控机制，通过政府审计或借助专业的第三方咨询公司，对企业生产经营结果进行定期审核，确保企业资产保值增值的真实性。
综上所述，市场竞争环境下，国有中小型企业必须建立战略规划和长短期目标，同时打破固步自封的用人机制，吸引优秀人才引入先进的管理理念、搭建合理的组织机构和管理层级、形成明确责任的机制、协作共进的文化，才能支持预算管理在整个企业得以建立和执行。只有在国有中小型企业建立真正有效的全面预算管理，才能使企业资产保值增值的长远目标具备现实的可能。
参考文献：
[1]江权.《我国国有中小企业预算管理影响因素研究——基于调查问卷的实证研究》《厦门大学》，2011年.
[2]石功雨.《我国中小企业预算管理存在的问题及对策》《财经界：学术版》，2016（9）.
[3]李丹.《我国中小企业全面预算管理研究》《商》，2016（25）.