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中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1006-7833(2011)12-000-03
摘 要 本文探讨了企业集团资金集中管理的动因、目标、组织模式及实施过程中的问题等，阐述企业集团资金集中管理发展的不同阶段及发展趋势并进一步对商业银行与企业集团之间金融服务领域提出相关建议。
关键词 企业集团 资金集中管理 司库 财务公司
一、企业集团资金集中管理的产生动因
（一）宏观制度约束促进企业集团进行资金集约化经营
“十二五”规划提出了产业结构调整、优化产业布局的重点要求，作为国民经济的重要支持力量，企业集团的战略调整及产业整合已风起云涌。财政部制定的《企业财务通则》定义“资产营运”提及“企业集团可以实行内部资金集中统一管理……”。近年来，中国大型企业集团管理扁平化的实施及加强对子公司监控的要求，不断推动着一些实力强大的企业集团开展多种类型的资金集中管理实践。
（二）资源聚合效应内在推动企业集团采取集中式资金管控
资金是经济活动中的基本要素，是企业生产经营活动的血液。资金管理贯穿于企业的生产、经营、投资、融资等各个环节，渗透在企业集团管理的各个方面。企业集团成长发展过程中，由于资金分散在下属成员企业，导致集团无法有效调动资金、缺乏整体筹融资、投资、营运能力，使得集团难以发挥整体资金资源的聚合效应。而通过资金控制权的上收，信息及时、高效的传递，在集团内进行合理、有效、及时的资金调度，增强集团公司与外部金融机构进行融资等业务谈判主动权，发挥资源聚合优势，降低经营风险，推进集团的整体战略目标的实施。
（三）产业链的引力作用驱动企业集团采用归核化财务竞争策略
随着市场竞争态势的发展，企业集团之间的竞争转变为产业链之间竞争。ERP 等企业信息技术手段发展和市场变化的适应性调整促使企业集团在合理规划和运用资金资源的同时，需要整合下游客户、上游供应商、分销商和代理网络等资源。通过对资金运动的追踪和管理，可以调控企业集团的产供销活动，并根据存在问题，及时采取相应措施，达成资金运作与经营活动相结合，实现物质形态运作和价值形态活动的有机联系。企业集团通过总部母公司对子公司的财务集中控制，形成的一套完整的资源优化机制，发挥管理的协同效用，实现横跨全球的集中式归核化财务竞争策略优势。
（四）多利益主体博弈诱发企业集团的资金资源的配置权上移
企业集团是适应市场经济和社会化大生产的一种组织形式。以政府主导、政府与企业联合改建、企业通过市场运作形成是我国企业集团产生和组建的三种主要方式。集团内部具有多个利益主体是各类企业集团共有的产业组织现实特征。企业集团经济行为是与其相关的多利益主体之间动态博弈的过程，由于信息不对称及参与人决策行为的博弈过程，最终，上移配置权将成为博弈的必然均衡结果，即：吸引并推动下属企业加入到集团的资金集中统筹管理系统中，由总部实行统一控制和管理。
二、企业集团资金集中管理的目标、组织模式及实施
（一）企业集团资金集中管理的目标
集团资金集中管理主要目标：一是实现有效监控。主要体现在资金的监控上，集团在不影响下属企业正常经营管理活动的前提下，实时监控下属公司的经济行为以保证收益的获取；二是优化配置资金资源。解决集团资金资源供需非均衡的问题，将有资金盈余的成员单位的资金合法地拆借给有资金缺口的成员，或统一以较低利率对外融资以提高集团公司的资金使用、利用效率；三是降低集团公司风险。通过资金集中管理，特别是应对全球化带来的汇率、利率波动加剧以及货币市场自由化，锁定资金风险于一定范围之内，进而获取收益；四是敏捷反应信息，实施预测管理技术。通过资金信息流及时性、准确性和安全性的敏捷反应，统筹资金的有效性、盈利性、金融风险与流动性管理，高度集成资金信息，为集团企业提供有效决策依据。
（二）企业集团资金集中管理的组织模式
规模大小、经营特点、发展阶段等因素导致企业集团具有不同的资本结构和控制力，以至于影响企业集团实施资金集中管理时的组织模式。整体而言，主要有以下四种模式。
第一，集团财务部管理下的统收统支模式。企业集团的一切资金收付活动都集中在集团母公司的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性。
第二，结算中心模式。成员企业在集团结算中心开立内部账户，内部账户与外部账户相衔接，以便集团实时了解资金状况，加强使用监控。此种模式具有统筹安排资金的功能，按照集团及其子公司的发展需求合理利用资金。缺点是结算中心缺乏对外融资、金融中介和投资等功能，最大化提高资金运用效率方面仍有提升空间。
第三，内部银行模式。内部银行是增加了内部融资信贷职能的开放式结算中心。内部银行实施银行化管理，对下属各单位统一发放贷款、对外统一筹措资金、并对企业资金统一监控。企业所属单位均具有较独立的决策权和经营权，成员单位根据需要可以向内部银行进行贷款，但不能直接向外部单位借款，内部资金实行存贷分户代理、有偿使用原则。
第四，财务公司模式。财务公司是独立核算的法人单位，在业务上接受银监会的领导、管理、监督和稽核，在行政上隶属企业集团。财务公司模式下有利于增强企业集团的融资能力，提升产融结合水平，且通过以风险管理为中心，实行严格的专业分工与协作，成为集团主营业务与金融业务之间有限的风险“防火墙”。
（三）企业集团资金集中管理的实施
资金集中管理工作的实施是一项系统工程，涉及到企业集团各层次、多业务部门之间的合作。顺利开展企业集团资金集中管理工作需从如下方面着手：
第一，实现统一的制度安排。集团总部需事前制定与相关联的结算单位（各分支机构、分/子公司和银行）的一系列制度安排，做到事前签约、定岗、授权、事中控制及事后稽核并与薪酬评价相挂钩，实现集团内统一的规章制度、业务流程、内部凭证、授权体系、监控
机制和业绩评价体系，做到总部对分支机构以及各分/子公司有关资金信息的传递方式和信息内容的统一。
第二，建立资金预算管理有效模式。企业集团资金预算是一种控制机制和制度化的程序,是实施资金集中管理的有效模式。通过对生产经营环节实施预算的编制､分析､考核制度,把生产经营活动中的资金收支纳入严格的预算管理程序之中,加强对资金流量的分析预测,强化流量监控，保证资金有序流动。
第三，实施信息系统的集成工作。企业集团内部多通过OA 系统、财务核算系统、生产管理系统等对日常工作采用电子化的审批、处理等工作流程。为了实现资金管理与集团其他业务功能的匹配，应采用多系统集成的工作模式，完善信息系统处理功能。通过推进资金管理与业务流程一体化管理工作,为资金集中管理、监督控制、规避风险提供可靠保障。
第四，强化控制反馈环节。强化监督约束机制、考核企业集团资金集中管理的重要环节。加强过程性审计和监督,变“事后监督”为事前､事中和適时监督，真正建立和完善资金管理的控制反馈机制,促使企业集团资金的良性循环,最大限度地提高资本运营效能。
三、企业集团资金集中管理的发展趋势
（一）企业集团资金管理的发展
国内企业集团资金集中管理通常经历三个阶段：
初期，企业集团各下属子公司自行管理资金，即下属单位自行开立银行账户，设立会计、出纳岗位，实现会计记账与现金管理分离。集团母公司可以通过层层上报的报表，了解下属单位在过去某一时点的资金头寸。此种情形的资金信息相对滞后，如集团的管理层级越多将会导致资金信息失真程度越大。同时，集团无法控制和调度某个下属单位的各项业务资金，也无法控制下属单位的资金调度行为。
中期，企业集团采取基于人工和简易信息系统的资金集中集中管理。此种方法在20 世纪90 年代在我国大型企业被大量采用，即企业集团内部设立一个专职处理资金结算的部门，同时将下属单位的资金权限收到集中中心。此阶段集中是以行政层面的集中，各下属单位的银行账户信息仍然是独立的，不能实施同一系统下统一管理，集团无法掌握分布在各家银行的资金头寸信息，资金划转是主要通过人工完成。
近期，企业集团着手实施跨平台的资金集中管理。通过利用现代信息手段实现跨平台的集中化管理，即系统的构建跨越了多家银行后台、企业集团的ERP、OA 等信息系统，实现了系统化、模块化的功能。此阶段的企业集团实现了跨企业与银行间的资金头寸平台、实现跨企业多家开户银行间数据平台、实现跨企业单位各成员间的地域平台、跨集团各部门之间的业务平台。通过使用预算、计划、审批、监控和分析等手段，实现了统一管理、集中调度资金资源，提高整体资金使用效率，防范财务风险，优化内部资源配置。
（二）我国企业集团资金集中管理的发展趋势
我国企业集团发展壮大过程中，通过集中资金管理对其生产经营进行集中掌控，使各级决策层随时、动态地掌握资金流量、流向、头寸等，在控制风险的同时，通过高效运行的资金链，加快资金周转，提高资金使用效率。未来，资金集中管理的需求将进一步被深化，并出现如下趋势：
第一，以需求为导向的资金集中管理的金融功能被强化。资金集中管理的主要目的是服务于企业集团整体的发展战略，其衍生的金融服务将会延伸至集团所属的产业链，并最终成为产业发展的助推器，满足企业集团利润增长的需求。如上汽集团通过对汽车消费信贷业务的开发，通过贷款等业务抓住了营销时机，维护了客户的忠诚度，促进了集团主营业务的迅速发展。
第二，资金集中管理系统将涵盖更多的金融产品品种。随着企业集团的需求变动，为适应市场竞争，以信息化促进产业化的发展，企业集团将会在资金管理系统功能中不断提升自身实力。企业集团将实现票据业务电子化、无纸化处理；外币业务的期货等金融衍生品的电子操作平台；具有行业特点的融资租赁、消费信贷、汽车金融等。
第三，以财务公司为核心的金融服务板块将被搭建。伴随着国际市场竞争日趋激烈，企业集团面临着资本分布面过宽、过散，管理链条过长，管控能力弱，缺乏对重要子企业和境外资产的有效监控和管理等问题。建立合理的资金集中管控机制，强化企业集团内部管理的需求已变得越来越紧迫。通过健全的金融服务形成推动产业板块发展的支撑体系已成为企业集团实施战略目标的重要保障，如中石油通过其财务公司入股保险、证券等金融业务的模式成为产融结合的典范。
第四，以司库管理为手段的战略理念将被推广。通过借助先进的信息技术、通讯设施和金融体系，司库管理成为企业集团战略管理的重要手段，并为企业集团价值增值和价值最大化的战略目标服务。以强调通过控制风险、降低成本、实现更高利润率来参与企业价值创造，完善财务风险管理、短期融资管理、短期投资管理、银行关系管理等职能，司库管理的建设实施将提升战略管理水平，并从战略层面统筹企业集团的全球化布局。随着我国财务公司的发展，致力于企业集团产品销售融资业务的财务公司将作为司库的运作平台，成为司库在我国企业集团发展的助推器。
四、企业集团与商业银行在资金集中管理工作中的合作
资金集中管理模式下，成员单位在商业银行开户行为被企业集团所限制，商业银行與企业集团合作的难度不断加大。商业银行原有产品主要提供查询、结算和资金归集等银行端业务处理功能，手段比较单一，无法满足企业集团对预算、授信、外汇等业务的需求及对企业集团管理和决策的支持。针对此趋势，商业银行将调整其客户结构，提升银行内部的统筹协调管理能力，向重点集团客户输出专业金融机构丰富运作管理经验，创新开发集团客户以达到与其紧密的合作关系。在商业银行与企业集团的相互合作，应顺应资金集中管理发展趋势，寻找双方合作的契入点。
第一，授信业务方面。无论是企业集团的内部银行还是财务公司，其资金大都是短期资金，难以满足企业集团基础建设、技术改造等长期贷款的需求。商业银行在对企业集团的授信策略上，应以长期授信产品为主，兼顾短期授信，如通过银团贷款、买断财务公司优质项目贷款等方式来弥补企业集团内部资本积聚功能的不足，也可以通过票据承兑与贴现、即期远期外汇买卖、期权、货币掉期、汇率掉期等金融衍生产品在帮助企业集团规避风险、保值增值的同时，实现企业集团短期资金头寸和长期资金头寸的匹配。
第二，综合金融业务延伸服务方面。商业银行为企业集团的上游供应商、下游经销商和终端用户提供的融资、结算、风险管理等综合性金融服务方案，发展产业链金融，也可以通过委托贷款、信托等方式，将企业集团内部多余资金提供给其上、下游企业，实现集团资本沿着产业链的流动。如针对汽车生产型企业具有的资金密集型及生产分散型特点，设计包括汽车金融公司资产转让、委托代理票据贴现等产品和组合方案，摸索以专业化综合金融服务为桥梁的银企全面战略合作新规律。
第三，服务团队方面。商业银行可针对企业集团资金管理需求，组建专业化的管理服务团队，为集团客户提供定制化的金融服务，建立与企业集团合作的组织基础。如通过服务团队内外部之间的充分沟通，细化企业集团筹建财务公司自可行性研究直至开业运营后所涉及的新型委贷、委托投资、票据代理、代开保函等创新产品和服务需求。
第四，金融人才互动方面。企业集团拥有丰富实业运作人员，但缺乏金融人才对其资金资源的运作。商业银行可通过人才交流，协助企业集团培养高素质的金融人才，加强人才交流合作，为企业集团的发展提供人力资本的保障。如向企业集团支援专业人员辅导、协助其筹建和运营财务公司，通过与客户的持续不断沟通，深入到财务公司筹建开业方方面面的具体工作中，以此进一步稳固和发展银企合作关系。
参考文献：
[1]中国财务公司协会.企业集团财务公司经营运作研究.北京:中国金融出版社.2010.
[2]潘荣良.中国企业集团资金集中管理研究.2008.
摘 要 本文探讨了企业集团资金集中管理的动因、目标、组织模式及实施过程中的问题等，阐述企业集团资金集中管理发展的不同阶段及发展趋势并进一步对商业银行与企业集团之间金融服务领域提出相关建议。
关键词 企业集团 资金集中管理 司库 财务公司
一、企业集团资金集中管理的产生动因
（一）宏观制度约束促进企业集团进行资金集约化经营
“十二五”规划提出了产业结构调整、优化产业布局的重点要求，作为国民经济的重要支持力量，企业集团的战略调整及产业整合已风起云涌。财政部制定的《企业财务通则》定义“资产营运”提及“企业集团可以实行内部资金集中统一管理……”。近年来，中国大型企业集团管理扁平化的实施及加强对子公司监控的要求，不断推动着一些实力强大的企业集团开展多种类型的资金集中管理实践。
（二）资源聚合效应内在推动企业集团采取集中式资金管控
资金是经济活动中的基本要素，是企业生产经营活动的血液。资金管理贯穿于企业的生产、经营、投资、融资等各个环节，渗透在企业集团管理的各个方面。企业集团成长发展过程中，由于资金分散在下属成员企业，导致集团无法有效调动资金、缺乏整体筹融资、投资、营运能力，使得集团难以发挥整体资金资源的聚合效应。而通过资金控制权的上收，信息及时、高效的传递，在集团内进行合理、有效、及时的资金调度，增强集团公司与外部金融机构进行融资等业务谈判主动权，发挥资源聚合优势，降低经营风险，推进集团的整体战略目标的实施。
（三）产业链的引力作用驱动企业集团采用归核化财务竞争策略
随着市场竞争态势的发展，企业集团之间的竞争转变为产业链之间竞争。ERP 等企业信息技术手段发展和市场变化的适应性调整促使企业集团在合理规划和运用资金资源的同时，需要整合下游客户、上游供应商、分销商和代理网络等资源。通过对资金运动的追踪和管理，可以调控企业集团的产供销活动，并根据存在问题，及时采取相应措施，达成资金运作与经营活动相结合，实现物质形态运作和价值形态活动的有机联系。企业集团通过总部母公司对子公司的财务集中控制，形成的一套完整的资源优化机制，发挥管理的协同效用，实现横跨全球的集中式归核化财务竞争策略优势。
（四）多利益主体博弈诱发企业集团的资金资源的配置权上移
企业集团是适应市场经济和社会化大生产的一种组织形式。以政府主导、政府与企业联合改建、企业通过市场运作形成是我国企业集团产生和组建的三种主要方式。集团内部具有多个利益主体是各类企业集团共有的产业组织现实特征。企业集团经济行为是与其相关的多利益主体之间动态博弈的过程，由于信息不对称及参与人决策行为的博弈过程，最终，上移配置权将成为博弈的必然均衡结果，即：吸引并推动下属企业加入到集团的资金集中统筹管理系统中，由总部实行统一控制和管理。
二、企业集团资金集中管理的目标、组织模式及实施
（一）企业集团资金集中管理的目标
集团资金集中管理主要目标：一是实现有效监控。主要体现在资金的监控上，集团在不影响下属企业正常经营管理活动的前提下，实时监控下属公司的经济行为以保证收益的获取；二是优化配置资金资源。解决集团资金资源供需非均衡的问题，将有资金盈余的成员单位的资金合法地拆借给有资金缺口的成员，或统一以较低利率对外融资以提高集团公司的资金使用、利用效率；三是降低集团公司风险。通过资金集中管理，特别是应对全球化带来的汇率、利率波动加剧以及货币市场自由化，锁定资金风险于一定范围之内，进而获取收益；四是敏捷反应信息，实施预测管理技术。通过资金信息流及时性、准确性和安全性的敏捷反应，统筹资金的有效性、盈利性、金融风险与流动性管理，高度集成资金信息，为集团企业提供有效决策依据。
（二）企业集团资金集中管理的组织模式
规模大小、经营特点、发展阶段等因素导致企业集团具有不同的资本结构和控制力，以至于影响企业集团实施资金集中管理时的组织模式。整体而言，主要有以下四种模式。
第一，集团财务部管理下的统收统支模式。企业集团的一切资金收付活动都集中在集团母公司的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性。
第二，结算中心模式。成员企业在集团结算中心开立内部账户，内部账户与外部账户相衔接，以便集团实时了解资金状况，加强使用监控。此种模式具有统筹安排资金的功能，按照集团及其子公司的发展需求合理利用资金。缺点是结算中心缺乏对外融资、金融中介和投资等功能，最大化提高资金运用效率方面仍有提升空间。
第三，内部银行模式。内部银行是增加了内部融资信贷职能的开放式结算中心。内部银行实施银行化管理，对下属各单位统一发放贷款、对外统一筹措资金、并对企业资金统一监控。企业所属单位均具有较独立的决策权和经营权，成员单位根据需要可以向内部银行进行贷款，但不能直接向外部单位借款，内部资金实行存贷分户代理、有偿使用原则。
第四，财务公司模式。财务公司是独立核算的法人单位，在业务上接受银监会的领导、管理、监督和稽核，在行政上隶属企业集团。财务公司模式下有利于增强企业集团的融资能力，提升产融结合水平，且通过以风险管理为中心，实行严格的专业分工与协作，成为集团主营业务与金融业务之间有限的风险“防火墙”。
（三）企业集团资金集中管理的实施
资金集中管理工作的实施是一项系统工程，涉及到企业集团各层次、多业务部门之间的合作。顺利开展企业集团资金集中管理工作需从如下方面着手：
第一，实现统一的制度安排。集团总部需事前制定与相关联的结算单位（各分支机构、分/子公司和银行）的一系列制度安排，做到事前签约、定岗、授权、事中控制及事后稽核并与薪酬评价相挂钩，实现集团内统一的规章制度、业务流程、内部凭证、授权体系、监控
机制和业绩评价体系，做到总部对分支机构以及各分/子公司有关资金信息的传递方式和信息内容的统一。
第二，建立资金预算管理有效模式。企业集团资金预算是一种控制机制和制度化的程序,是实施资金集中管理的有效模式。通过对生产经营环节实施预算的编制､分析､考核制度,把生产经营活动中的资金收支纳入严格的预算管理程序之中,加强对资金流量的分析预测,强化流量监控，保证资金有序流动。
第三，实施信息系统的集成工作。企业集团内部多通过OA 系统、财务核算系统、生产管理系统等对日常工作采用电子化的审批、处理等工作流程。为了实现资金管理与集团其他业务功能的匹配，应采用多系统集成的工作模式，完善信息系统处理功能。通过推进资金管理与业务流程一体化管理工作,为资金集中管理、监督控制、规避风险提供可靠保障。
第四，强化控制反馈环节。强化监督约束机制、考核企业集团资金集中管理的重要环节。加强过程性审计和监督,变“事后监督”为事前､事中和適时监督，真正建立和完善资金管理的控制反馈机制,促使企业集团资金的良性循环,最大限度地提高资本运营效能。
三、企业集团资金集中管理的发展趋势
（一）企业集团资金管理的发展
国内企业集团资金集中管理通常经历三个阶段：
初期，企业集团各下属子公司自行管理资金，即下属单位自行开立银行账户，设立会计、出纳岗位，实现会计记账与现金管理分离。集团母公司可以通过层层上报的报表，了解下属单位在过去某一时点的资金头寸。此种情形的资金信息相对滞后，如集团的管理层级越多将会导致资金信息失真程度越大。同时，集团无法控制和调度某个下属单位的各项业务资金，也无法控制下属单位的资金调度行为。
中期，企业集团采取基于人工和简易信息系统的资金集中集中管理。此种方法在20 世纪90 年代在我国大型企业被大量采用，即企业集团内部设立一个专职处理资金结算的部门，同时将下属单位的资金权限收到集中中心。此阶段集中是以行政层面的集中，各下属单位的银行账户信息仍然是独立的，不能实施同一系统下统一管理，集团无法掌握分布在各家银行的资金头寸信息，资金划转是主要通过人工完成。
近期，企业集团着手实施跨平台的资金集中管理。通过利用现代信息手段实现跨平台的集中化管理，即系统的构建跨越了多家银行后台、企业集团的ERP、OA 等信息系统，实现了系统化、模块化的功能。此阶段的企业集团实现了跨企业与银行间的资金头寸平台、实现跨企业多家开户银行间数据平台、实现跨企业单位各成员间的地域平台、跨集团各部门之间的业务平台。通过使用预算、计划、审批、监控和分析等手段，实现了统一管理、集中调度资金资源，提高整体资金使用效率，防范财务风险，优化内部资源配置。
（二）我国企业集团资金集中管理的发展趋势
我国企业集团发展壮大过程中，通过集中资金管理对其生产经营进行集中掌控，使各级决策层随时、动态地掌握资金流量、流向、头寸等，在控制风险的同时，通过高效运行的资金链，加快资金周转，提高资金使用效率。未来，资金集中管理的需求将进一步被深化，并出现如下趋势：
第一，以需求为导向的资金集中管理的金融功能被强化。资金集中管理的主要目的是服务于企业集团整体的发展战略，其衍生的金融服务将会延伸至集团所属的产业链，并最终成为产业发展的助推器，满足企业集团利润增长的需求。如上汽集团通过对汽车消费信贷业务的开发，通过贷款等业务抓住了营销时机，维护了客户的忠诚度，促进了集团主营业务的迅速发展。
第二，资金集中管理系统将涵盖更多的金融产品品种。随着企业集团的需求变动，为适应市场竞争，以信息化促进产业化的发展，企业集团将会在资金管理系统功能中不断提升自身实力。企业集团将实现票据业务电子化、无纸化处理；外币业务的期货等金融衍生品的电子操作平台；具有行业特点的融资租赁、消费信贷、汽车金融等。
第三，以财务公司为核心的金融服务板块将被搭建。伴随着国际市场竞争日趋激烈，企业集团面临着资本分布面过宽、过散，管理链条过长，管控能力弱，缺乏对重要子企业和境外资产的有效监控和管理等问题。建立合理的资金集中管控机制，强化企业集团内部管理的需求已变得越来越紧迫。通过健全的金融服务形成推动产业板块发展的支撑体系已成为企业集团实施战略目标的重要保障，如中石油通过其财务公司入股保险、证券等金融业务的模式成为产融结合的典范。
第四，以司库管理为手段的战略理念将被推广。通过借助先进的信息技术、通讯设施和金融体系，司库管理成为企业集团战略管理的重要手段，并为企业集团价值增值和价值最大化的战略目标服务。以强调通过控制风险、降低成本、实现更高利润率来参与企业价值创造，完善财务风险管理、短期融资管理、短期投资管理、银行关系管理等职能，司库管理的建设实施将提升战略管理水平，并从战略层面统筹企业集团的全球化布局。随着我国财务公司的发展，致力于企业集团产品销售融资业务的财务公司将作为司库的运作平台，成为司库在我国企业集团发展的助推器。
四、企业集团与商业银行在资金集中管理工作中的合作
资金集中管理模式下，成员单位在商业银行开户行为被企业集团所限制，商业银行與企业集团合作的难度不断加大。商业银行原有产品主要提供查询、结算和资金归集等银行端业务处理功能，手段比较单一，无法满足企业集团对预算、授信、外汇等业务的需求及对企业集团管理和决策的支持。针对此趋势，商业银行将调整其客户结构，提升银行内部的统筹协调管理能力，向重点集团客户输出专业金融机构丰富运作管理经验，创新开发集团客户以达到与其紧密的合作关系。在商业银行与企业集团的相互合作，应顺应资金集中管理发展趋势，寻找双方合作的契入点。
第一，授信业务方面。无论是企业集团的内部银行还是财务公司，其资金大都是短期资金，难以满足企业集团基础建设、技术改造等长期贷款的需求。商业银行在对企业集团的授信策略上，应以长期授信产品为主，兼顾短期授信，如通过银团贷款、买断财务公司优质项目贷款等方式来弥补企业集团内部资本积聚功能的不足，也可以通过票据承兑与贴现、即期远期外汇买卖、期权、货币掉期、汇率掉期等金融衍生产品在帮助企业集团规避风险、保值增值的同时，实现企业集团短期资金头寸和长期资金头寸的匹配。
第二，综合金融业务延伸服务方面。商业银行为企业集团的上游供应商、下游经销商和终端用户提供的融资、结算、风险管理等综合性金融服务方案，发展产业链金融，也可以通过委托贷款、信托等方式，将企业集团内部多余资金提供给其上、下游企业，实现集团资本沿着产业链的流动。如针对汽车生产型企业具有的资金密集型及生产分散型特点，设计包括汽车金融公司资产转让、委托代理票据贴现等产品和组合方案，摸索以专业化综合金融服务为桥梁的银企全面战略合作新规律。
第三，服务团队方面。商业银行可针对企业集团资金管理需求，组建专业化的管理服务团队，为集团客户提供定制化的金融服务，建立与企业集团合作的组织基础。如通过服务团队内外部之间的充分沟通，细化企业集团筹建财务公司自可行性研究直至开业运营后所涉及的新型委贷、委托投资、票据代理、代开保函等创新产品和服务需求。
第四，金融人才互动方面。企业集团拥有丰富实业运作人员，但缺乏金融人才对其资金资源的运作。商业银行可通过人才交流，协助企业集团培养高素质的金融人才，加强人才交流合作，为企业集团的发展提供人力资本的保障。如向企业集团支援专业人员辅导、协助其筹建和运营财务公司，通过与客户的持续不断沟通，深入到财务公司筹建开业方方面面的具体工作中，以此进一步稳固和发展银企合作关系。
参考文献：
[1]中国财务公司协会.企业集团财务公司经营运作研究.北京:中国金融出版社.2010.
[2]潘荣良.中国企业集团资金集中管理研究.2008.