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2014年5月22日，融创中国以62.98亿港元的代价，收购绿城中国24.313%的股份。收购完成后，融创与九龙仓成为绿城中国的并列大股东，而原绿城中国高管宋卫平、寿柏年，作为一致行动人，则将股份减持至18.559%。这是中国房地产史上最大规模的并购案。
至此，房地产大鳄绿城中国已被“三分天下”。有观察者称，孙宏斌旗下的融创兵强马壮，欲把持话语权，气势堪比曹魏；香港资本九龙仓固守一隅，稳中图进，恰似孙吴；宋卫平虽是绿城创始人，却未能守好自家江山，只得退居蜀地。此番评论虽属戏言，却不难表达出如今的博弈态势。
蜀汉：大佬的退却
在中国房地产界，专注高端项目的绿城素以产品品质佳而著称。这点为宋卫平和绿城赢得极佳的口碑。多年来，绿城的项目一再被模仿，但无一被超越。然而，正因宋卫平对产品品质要求甚高，绿城项目的开发周期相对更长，成本更高，进而造成企业资金回笼慢、利润率低、资产负债率高。2012年年中，绿城的净资产负债率甚至一度达到160%，净资产收益率也一度跌至15%以下，为在港上市内资房地产股中的低位。
由于对产品十分自信，宋卫平多次声称绿城的房子不会降价。2012年，楼市调控政策效果凸显，江浙一带房屋陷入滞销，高端项目更是无人接手。绿城的房屋销售情况极为惨淡。
当时，绿城购买的几款信托产品即将到期，资金又无法回笼，于是不得不“借新还旧”。最紧迫的时候，甚至达到“资金迟一天到账，公司就要破产”的状态。若不是融创和九龙仓出手相救，绿城就将“败走麦城”。
当时融创以33.7亿人民币的代价，接手了绿城位于长三角地区的9个房地产项目，双方成立合作公司融绿（上海融创绿城）共同开发。九龙仓则以51亿港元入股绿城，将股份增持至24.6%，成为继宋卫平之后的第二大股东。
度过这一浩劫，宋卫平对市场环境却愈加悲观。2014年5月23日，宋卫平在股权收购的发布会上直指房地产已经变得“市场不像市场，企业不像企业，行业不像行业”，在这种情况下，“客源小众、对市场环境要求高”的绿城，已无法适应当前的市场环境。宋卫平再有济世之志，也难免英雄气短。
另有熟悉内情的人士介绍，宋卫平膝下无子，与其一同创业的绿城中国行政总裁寿柏年也已年过花甲。整个绿城内部，甚难选出一个合适的接班人。权衡之下，干脆将股权拱手让出。此时距离绿城创立才刚刚19年。
2013年，绿城销售金额为553.8亿元人民币，跻身国内房企前十。
曹魏：进取的英雄梦
在此次收购案中，融创中国董事长孙宏斌被认为是大赢家。收购完成后，融创中国虽与九龙仓并列为第一大股东，但两者相比，孙宏斌的权益显然要更大些。
按照公告显示，收购完成后，孙宏斌被委任为绿城的非执行董事、董事会联席主席和提名委员会主席。而从2015年3月1日起，宋卫平将由绿城的董事会联席主席改任董事会名誉主席，孙宏斌则担任董事会主席。这一人事安排也意味着，孙宏斌将拥有更大的决策权，也是绿城实际上的“接班人”。
为什么要选择孙宏斌？宋卫平说，“老孙对房地产业，越艰难越有斗志和办法，所以能接绿城。”在2007年至今的7年时间里，孙宏斌不仅成功将融创运作上市，而且在2013年还以547.3亿元的销售额将融创提升至国内房企第11名的位置。这种速度让业界咋舌。
孙宏斌几乎是中国房地产界唯一一个跌倒后又自己爬起来的人。其掌控下的融创中国，各项指标良好，且在企业运作上极少犯错误。在区域布局上，融创聚焦京津沪渝杭五大核心区域，单个城市产能较高，且有效规避了市场风险。在“瓜分”绿城的三个大股东中，融创最为兵强马壮、来势汹汹，恰似三国之曹魏。
除此之外，融创的营销能力堪称业界翘楚。2013年8月，在融绿公司无锡“地王”项目香樟园销售良好的情况下，孙宏斌突然宣布封盘，理由是“宁愿不卖，也不能亏”。8个月后，项目加价1万元重新推出，尽管市场大环境不甚乐观，但该楼盘仍然取得良好的销售业绩。这一案例颇能反映融创的特点，即谨慎、坚定、执行力强。
从2012年开始，融创和绿城曾有过两年的愉快合作，促成这笔交易的，看上去是孙宏斌与宋卫平的个人情谊。但不能忽略的是，孙宏斌的个人意愿在其中发挥了巨大作用。
2003年7月，孙宏斌在一个房地产论坛上说：“我们的中长期战略是要做全国第一。”全然不顾坐在他旁边的万科集团董事长王石，此言论引发轩然大波。近些年，孙宏斌几乎不参加任何论坛，也甚少谈及“争第一”的往事，但他的初心似乎并未改变。今年5月末，有人问孙宏斌会否还以万科为超越目标，孙宏斌反问：“你觉得我们现在不如他们吗？”
事实上，如果孙宏斌真正获得绿城的掌控权，将势必震撼现有的地产江湖格局，超越万科也并非遥不可及。孙宏斌唯一要做的，就是完成好新绿城的整合与再造。
孙吴：坚守与图谋
目前，在未来孙宏斌改造新绿城的过程中，其面临的最大阻力，并非来自宋卫平，反而更可能是九龙仓。正如东汉末年的三国争霸中，蜀汉率先退出，东吴却抗争到最后。
尽管孙宏斌即将拥有新绿城更多的决策权，但九龙仓仍将以“并列大股东”的地位对其产生制约。在我国的房地产企业中，上述“并列大股东”的奇特结构绝无仅有。尤其是24.313%的股权结构，在小数点之后都保持高度一致，显然是双方制衡与妥协的结果。
作为一家典型的港式家族企业，九龙仓在房地产开发领域表现出水土不服的一面。九龙仓中国副主席周安桥曾表示，内地开发商的“5、9、12”开发节奏令他大为惊讶。所谓“5、9、12”，即拿到地5个月内开工，9个月卖楼，12个月实现楼盘现金流转正。但对于稳健的港企来说，根本无法实现。
九龙仓在新绿城中的角色，是投资商，仅掌控战略层面，不参与实际操作，与孙宏斌所代表的“开发商”有着明显区别。那么，既然未获得掌控权，九龙仓为何要在股权上“寸土必争”呢？分析人士指出，原因之一是捍卫其作为原有股东的地位。之二在于，九龙仓需通过大股东的地位来维持其稳健的投资策略。孙宏斌的快速扩张行为与九龙仓的稳健策略明显相悖。如果孙宏斌成为独大的股东，九龙仓恐将彻底失去在绿城的话语权。
因此，九龙仓掌门人吴光正需要借助大股东的地位，来对孙宏斌进行掣肘。不仅如此，在新绿城的财务及投资委员会中，3名成员除了代表绿城的寿柏年和代表融创的黄书平，还包括九龙仓的一名成员。如此一来，在投资决策中，新绿城将真正做到“三分天下”。
5月23日，孙宏斌在新闻发布会上半开玩笑地说：“我们这个合作最大的受益者其实是九龙仓，我在努力地干活，最后收益有九龙仓一半。”
整合：前景与阵痛
兰德咨询总裁宋延庆说：“如果说任、潘（任志强、潘石屹）是一对基友，那么宋、孙（宋卫平、孙宏斌）就是西子湖畔的一对命定情侣。”上海易居地产研究院院长杨红旭也认为，融绿联合是强强联合。
事实上，融创的营销能力，搭配绿城的产品品质，本就是一对优异的组合。再配以九龙仓在海外资本市场的影响力，可谓完美无缺。不过，当三家企业真正整合时，究竟能否取得强强联合的结果，尚不得而知。
随着前几年房地产投资持续保持高增速，我国房地产市场正由短缺时代进入均衡乃至过剩时代。在这一阶段，相较于“一招鲜吃遍天”的开发模式，房地产企业的产品研发能力、营销能力和融资能力均被摆上了重要位置。绿城的案例说明，房地产业兼并整合的时代已经到来，内部变革的阵痛期也已到来。
至此，房地产大鳄绿城中国已被“三分天下”。有观察者称，孙宏斌旗下的融创兵强马壮，欲把持话语权，气势堪比曹魏；香港资本九龙仓固守一隅，稳中图进，恰似孙吴；宋卫平虽是绿城创始人，却未能守好自家江山，只得退居蜀地。此番评论虽属戏言，却不难表达出如今的博弈态势。
蜀汉：大佬的退却
在中国房地产界，专注高端项目的绿城素以产品品质佳而著称。这点为宋卫平和绿城赢得极佳的口碑。多年来，绿城的项目一再被模仿，但无一被超越。然而，正因宋卫平对产品品质要求甚高，绿城项目的开发周期相对更长，成本更高，进而造成企业资金回笼慢、利润率低、资产负债率高。2012年年中，绿城的净资产负债率甚至一度达到160%，净资产收益率也一度跌至15%以下，为在港上市内资房地产股中的低位。
由于对产品十分自信，宋卫平多次声称绿城的房子不会降价。2012年，楼市调控政策效果凸显，江浙一带房屋陷入滞销，高端项目更是无人接手。绿城的房屋销售情况极为惨淡。
当时，绿城购买的几款信托产品即将到期，资金又无法回笼，于是不得不“借新还旧”。最紧迫的时候，甚至达到“资金迟一天到账，公司就要破产”的状态。若不是融创和九龙仓出手相救，绿城就将“败走麦城”。
当时融创以33.7亿人民币的代价，接手了绿城位于长三角地区的9个房地产项目，双方成立合作公司融绿（上海融创绿城）共同开发。九龙仓则以51亿港元入股绿城，将股份增持至24.6%，成为继宋卫平之后的第二大股东。
度过这一浩劫，宋卫平对市场环境却愈加悲观。2014年5月23日，宋卫平在股权收购的发布会上直指房地产已经变得“市场不像市场，企业不像企业，行业不像行业”，在这种情况下，“客源小众、对市场环境要求高”的绿城，已无法适应当前的市场环境。宋卫平再有济世之志，也难免英雄气短。
另有熟悉内情的人士介绍，宋卫平膝下无子，与其一同创业的绿城中国行政总裁寿柏年也已年过花甲。整个绿城内部，甚难选出一个合适的接班人。权衡之下，干脆将股权拱手让出。此时距离绿城创立才刚刚19年。
2013年，绿城销售金额为553.8亿元人民币，跻身国内房企前十。
曹魏：进取的英雄梦
在此次收购案中，融创中国董事长孙宏斌被认为是大赢家。收购完成后，融创中国虽与九龙仓并列为第一大股东，但两者相比，孙宏斌的权益显然要更大些。
按照公告显示，收购完成后，孙宏斌被委任为绿城的非执行董事、董事会联席主席和提名委员会主席。而从2015年3月1日起，宋卫平将由绿城的董事会联席主席改任董事会名誉主席，孙宏斌则担任董事会主席。这一人事安排也意味着，孙宏斌将拥有更大的决策权，也是绿城实际上的“接班人”。
为什么要选择孙宏斌？宋卫平说，“老孙对房地产业，越艰难越有斗志和办法，所以能接绿城。”在2007年至今的7年时间里，孙宏斌不仅成功将融创运作上市，而且在2013年还以547.3亿元的销售额将融创提升至国内房企第11名的位置。这种速度让业界咋舌。
孙宏斌几乎是中国房地产界唯一一个跌倒后又自己爬起来的人。其掌控下的融创中国，各项指标良好，且在企业运作上极少犯错误。在区域布局上，融创聚焦京津沪渝杭五大核心区域，单个城市产能较高，且有效规避了市场风险。在“瓜分”绿城的三个大股东中，融创最为兵强马壮、来势汹汹，恰似三国之曹魏。
除此之外，融创的营销能力堪称业界翘楚。2013年8月，在融绿公司无锡“地王”项目香樟园销售良好的情况下，孙宏斌突然宣布封盘，理由是“宁愿不卖，也不能亏”。8个月后，项目加价1万元重新推出，尽管市场大环境不甚乐观，但该楼盘仍然取得良好的销售业绩。这一案例颇能反映融创的特点，即谨慎、坚定、执行力强。
从2012年开始，融创和绿城曾有过两年的愉快合作，促成这笔交易的，看上去是孙宏斌与宋卫平的个人情谊。但不能忽略的是，孙宏斌的个人意愿在其中发挥了巨大作用。
2003年7月，孙宏斌在一个房地产论坛上说：“我们的中长期战略是要做全国第一。”全然不顾坐在他旁边的万科集团董事长王石，此言论引发轩然大波。近些年，孙宏斌几乎不参加任何论坛，也甚少谈及“争第一”的往事，但他的初心似乎并未改变。今年5月末，有人问孙宏斌会否还以万科为超越目标，孙宏斌反问：“你觉得我们现在不如他们吗？”
事实上，如果孙宏斌真正获得绿城的掌控权，将势必震撼现有的地产江湖格局，超越万科也并非遥不可及。孙宏斌唯一要做的，就是完成好新绿城的整合与再造。
孙吴：坚守与图谋
目前，在未来孙宏斌改造新绿城的过程中，其面临的最大阻力，并非来自宋卫平，反而更可能是九龙仓。正如东汉末年的三国争霸中，蜀汉率先退出，东吴却抗争到最后。
尽管孙宏斌即将拥有新绿城更多的决策权，但九龙仓仍将以“并列大股东”的地位对其产生制约。在我国的房地产企业中，上述“并列大股东”的奇特结构绝无仅有。尤其是24.313%的股权结构，在小数点之后都保持高度一致，显然是双方制衡与妥协的结果。
作为一家典型的港式家族企业，九龙仓在房地产开发领域表现出水土不服的一面。九龙仓中国副主席周安桥曾表示，内地开发商的“5、9、12”开发节奏令他大为惊讶。所谓“5、9、12”，即拿到地5个月内开工，9个月卖楼，12个月实现楼盘现金流转正。但对于稳健的港企来说，根本无法实现。
九龙仓在新绿城中的角色，是投资商，仅掌控战略层面，不参与实际操作，与孙宏斌所代表的“开发商”有着明显区别。那么，既然未获得掌控权，九龙仓为何要在股权上“寸土必争”呢？分析人士指出，原因之一是捍卫其作为原有股东的地位。之二在于，九龙仓需通过大股东的地位来维持其稳健的投资策略。孙宏斌的快速扩张行为与九龙仓的稳健策略明显相悖。如果孙宏斌成为独大的股东，九龙仓恐将彻底失去在绿城的话语权。
因此，九龙仓掌门人吴光正需要借助大股东的地位，来对孙宏斌进行掣肘。不仅如此，在新绿城的财务及投资委员会中，3名成员除了代表绿城的寿柏年和代表融创的黄书平，还包括九龙仓的一名成员。如此一来，在投资决策中，新绿城将真正做到“三分天下”。
5月23日，孙宏斌在新闻发布会上半开玩笑地说：“我们这个合作最大的受益者其实是九龙仓，我在努力地干活，最后收益有九龙仓一半。”
整合：前景与阵痛
兰德咨询总裁宋延庆说：“如果说任、潘（任志强、潘石屹）是一对基友，那么宋、孙（宋卫平、孙宏斌）就是西子湖畔的一对命定情侣。”上海易居地产研究院院长杨红旭也认为，融绿联合是强强联合。
事实上，融创的营销能力，搭配绿城的产品品质，本就是一对优异的组合。再配以九龙仓在海外资本市场的影响力，可谓完美无缺。不过，当三家企业真正整合时，究竟能否取得强强联合的结果，尚不得而知。
随着前几年房地产投资持续保持高增速，我国房地产市场正由短缺时代进入均衡乃至过剩时代。在这一阶段，相较于“一招鲜吃遍天”的开发模式，房地产企业的产品研发能力、营销能力和融资能力均被摆上了重要位置。绿城的案例说明，房地产业兼并整合的时代已经到来，内部变革的阵痛期也已到来。