论文部分内容阅读
文化的实质大都与对组织成员的行为和态度的控制有关，而薪酬系统恰恰是一种主要的控制方法。从表面上看，薪酬系统用来说明组织成员中谁应该获得薪酬及其获得薪酬的原因，但实质上，薪酬系统是从薪酬的角度对企业文化和组织信仰进行明确阐述。以下我们介绍一些样本公司薪酬系统的运作方式，并阐述这些公司是如何通过薪酬系统来管理和影响企业价值观和行为规范的。
薪酬系统与亚文化、反文化
一般而言，经营单一产品和业务的公司具有单一型的薪酬系统，同时经营几项不同产品或业务的公司则可能具有复合型的薪酬系统，而复合型的薪酬系统很可能会导致企业内产生亚文化(或叫复合型文化)。因为尽管这些公司拥有共同的企业哲学和价值观。但它们也因其各自特定的业务背景、竞争环境和产品生命周期而有所区别。所以，复合型的薪酬系统能够在一个组织中催生出亚文化。
亚文化是在组织分化的趋势下自然产生的一个副产品。随着组织在产品数量、服务和部门方面的成熟和细分，亚文化可以反映出许多不同的工作和社会环境。反文化是指与企业主导的文化形式完全相反的价值观与信仰。当组织中的某一部门的薪酬系统将这些与企业主流文化不同的行为标准和信仰体系强化到一定程度时，亚文化和反文化就很可能会明确地表现出来，并不断得到加强。
样本公司数据采集
我们研究了美国东北部和中西部14家公司的薪酬系统。这14家公司中，有13家公司都在财富排行榜的前五百强之列。公司类型包括生产单一产品的工业企业以及多部门的混合型企业。
人力资源部门经理提供了公司愿意参与这项调研的其他部门经理的名字和头衔。为了确保这些经理能够为调研提供有用的信息，我们只访问了那些在公司工作了5年以上并且得到过各种薪酬(例如加薪、奖金和津贴)的人员。此外，每个公司受访的经理中至少要有一个是有权决定下属薪酬的。
调研总共进行了75次采访。对每个经理的采访时间从1～6个小时不等。每次采访平均花费90分钟，都是在经理的办公室进行。我们平均采访了每个公司的5位经理，最多一次采访了10位经理。被采访群体包括5位首席执行官、7位集团级执行官、5位作业线的副经理(制造部门、产品部门)、6位职员级副经理、25位部门总经理和27位主任级经理。
对每个公司的最初访问都集中在对薪酬管理系统的客观数据收集上。访问的主题涉及：对绩效的定义与评估、反馈过程和薪酬管理(包括奖金、工资、股权、津贴和晋升)。通过访问得到可比较的数据后，我们收集到了有关企业的历史、创建者或主要领导者、传统、价值观与标准的客观数据。这些访问都是开放性和探讨性的。
从这些访问收集的数据中。我们识别出两种不同的薪酬系统：以等级制度为基础的薪酬系统和以绩效为基础的薪酬系统。在研究所涉及的14个样本公司中，有8个公司是以等级制度为基础的，6个公司是以绩效为基础的。
基于等级制度的薪酬系统及其文化
在等级制度中，上级根据主观标准来考核下属的绩效，甚至在量化的领域。对一些难以量化的因素，例如：部门内部的合作、与客户的长期关系、领导风格与初级管理者的发展，也进行了评估。这些评估传达了等级制度的重要性和下属对上级的依赖从属。
在这个系统中，正式的绩效评估一年进行一次，非正式的反馈活动是经常进行的。上级和下属之间存在着高度的互动。反馈通常发生在工作中、餐厅、经理休息室。并且反馈的定位相对于评估而言更倾向于对雇员的开发。
奖金在总的薪酬中占相对较小的比例，大约在20％到30％之间，而工资占据了薪酬中很大的比例。薪酬系统消除了那些只考虑管理者个人受益而不能使整个组织受益的激励因素。奖金系统也加强了下属对上级决断的遵从，因为他们决定了奖金的数量。
我们将形成于等级制基础上的薪酬系统的文化称为族群文化。在这种文化中，组织是一个友好群体，其中的成员都像兄弟一样。每个人都能意识到他们对企业具有超越简单的劳酬交换的义务，默认雇员对组织的贡献要超过任何的契约性协议。个人对企业的长期贡献(忠诚)换来企业对个人的长期照顾(保障)，这种关系是建立在互利的基础上的。族群文化通常不会产生风险、行动或革新，也通常不会使得成员产生一种对某部门、某产品或某创意是属于个人所有的自豪感。
基于绩效的薪酬系统及其文化
这里的绩效完全是以数量定义的。而绩效的质量方面通常被忽略了。在这种情况下，管理者通过客观地衡量下属工作的各项指标来进行绩效管理。这种系统中的绩效反馈是无规律可循的，有些公司召开一次或多次正规的绩效评价会议。而有些公司则不召开。上级与下属的非正规互动不经常进行。反馈的导向更侧重于评估而非雇员的开发。由于绩效是被量化的。因此，下级管理者并不依赖上级人员对评估的结果做出解释。
奖金是薪酬中非常重要的一部分。奖金的最大值可以从工资的40％上升到“无限大”。在一些企业里，如果达到了公司规定的财务标准，几乎没有设定管理者奖金的上限。奖金只取决于管理者任职的部门绩效；其他部门的绩效或者整个公司的绩效，无论与其相比是好是坏，都对个人的奖金没有影响。每个部门都是一个利益中心，并产生它自身的奖金池。实际的奖金支出取决于公式，而上级很少变动结果数据。
基于绩效的薪酬系统的文化称为市场文化。在这种文化中。个人和组织的关系是契约性的，双方的契约义务是预先阐明的。个人要负责达到一定的绩效，而组织承诺给予个人一定的薪酬作为回报。绩效水平的提高可以交换到在协定的条款中阐明的一定量的奖酬的增加。个人与组织的任何一方都不认同对方有超越原条款的要求。如果各方都能充分履行其义务的话，契约就能得以每年延续更新，这种契约是功利性的，因为各方都利用对方作为实现自身目标的工具。
市场文化的机制不能促进忠诚、合作以及对社会系统的归属感的形成。但是市场文化促进了个人独创性、强烈的自主性和对行为决定的责任感。个人可以在最小的组织限制下追求其自身目标。
薪酬系统表达并加强了构成企业文化的价值观和规范，对奖酬系统设计的仔细斟酌能够成功地修正企业文化，薪酬系统实际上可以成为被管理者用来向组织成员传达态度和行为的有力机制。随着时间的推移，我们认为，如果企业文化通过绩效标准的清楚传递和薪酬系统的运用来进行变革，这样的文化是经得起考验的。
(本文由广东外语外贸大学国际工商管理学院黄立军、高婷编译自Jeffrey Kerr and John W．Slocum，Jr.：Managing corporate culture through reward systems，Academy of Management Executive．2005 Vol 19．No．4)
薪酬系统与亚文化、反文化
一般而言，经营单一产品和业务的公司具有单一型的薪酬系统，同时经营几项不同产品或业务的公司则可能具有复合型的薪酬系统，而复合型的薪酬系统很可能会导致企业内产生亚文化(或叫复合型文化)。因为尽管这些公司拥有共同的企业哲学和价值观。但它们也因其各自特定的业务背景、竞争环境和产品生命周期而有所区别。所以，复合型的薪酬系统能够在一个组织中催生出亚文化。
亚文化是在组织分化的趋势下自然产生的一个副产品。随着组织在产品数量、服务和部门方面的成熟和细分，亚文化可以反映出许多不同的工作和社会环境。反文化是指与企业主导的文化形式完全相反的价值观与信仰。当组织中的某一部门的薪酬系统将这些与企业主流文化不同的行为标准和信仰体系强化到一定程度时，亚文化和反文化就很可能会明确地表现出来，并不断得到加强。
样本公司数据采集
我们研究了美国东北部和中西部14家公司的薪酬系统。这14家公司中，有13家公司都在财富排行榜的前五百强之列。公司类型包括生产单一产品的工业企业以及多部门的混合型企业。
人力资源部门经理提供了公司愿意参与这项调研的其他部门经理的名字和头衔。为了确保这些经理能够为调研提供有用的信息，我们只访问了那些在公司工作了5年以上并且得到过各种薪酬(例如加薪、奖金和津贴)的人员。此外，每个公司受访的经理中至少要有一个是有权决定下属薪酬的。
调研总共进行了75次采访。对每个经理的采访时间从1～6个小时不等。每次采访平均花费90分钟，都是在经理的办公室进行。我们平均采访了每个公司的5位经理，最多一次采访了10位经理。被采访群体包括5位首席执行官、7位集团级执行官、5位作业线的副经理(制造部门、产品部门)、6位职员级副经理、25位部门总经理和27位主任级经理。
对每个公司的最初访问都集中在对薪酬管理系统的客观数据收集上。访问的主题涉及：对绩效的定义与评估、反馈过程和薪酬管理(包括奖金、工资、股权、津贴和晋升)。通过访问得到可比较的数据后，我们收集到了有关企业的历史、创建者或主要领导者、传统、价值观与标准的客观数据。这些访问都是开放性和探讨性的。
从这些访问收集的数据中。我们识别出两种不同的薪酬系统：以等级制度为基础的薪酬系统和以绩效为基础的薪酬系统。在研究所涉及的14个样本公司中，有8个公司是以等级制度为基础的，6个公司是以绩效为基础的。
基于等级制度的薪酬系统及其文化
在等级制度中，上级根据主观标准来考核下属的绩效，甚至在量化的领域。对一些难以量化的因素，例如：部门内部的合作、与客户的长期关系、领导风格与初级管理者的发展，也进行了评估。这些评估传达了等级制度的重要性和下属对上级的依赖从属。
在这个系统中，正式的绩效评估一年进行一次，非正式的反馈活动是经常进行的。上级和下属之间存在着高度的互动。反馈通常发生在工作中、餐厅、经理休息室。并且反馈的定位相对于评估而言更倾向于对雇员的开发。
奖金在总的薪酬中占相对较小的比例，大约在20％到30％之间，而工资占据了薪酬中很大的比例。薪酬系统消除了那些只考虑管理者个人受益而不能使整个组织受益的激励因素。奖金系统也加强了下属对上级决断的遵从，因为他们决定了奖金的数量。
我们将形成于等级制基础上的薪酬系统的文化称为族群文化。在这种文化中，组织是一个友好群体，其中的成员都像兄弟一样。每个人都能意识到他们对企业具有超越简单的劳酬交换的义务，默认雇员对组织的贡献要超过任何的契约性协议。个人对企业的长期贡献(忠诚)换来企业对个人的长期照顾(保障)，这种关系是建立在互利的基础上的。族群文化通常不会产生风险、行动或革新，也通常不会使得成员产生一种对某部门、某产品或某创意是属于个人所有的自豪感。
基于绩效的薪酬系统及其文化
这里的绩效完全是以数量定义的。而绩效的质量方面通常被忽略了。在这种情况下，管理者通过客观地衡量下属工作的各项指标来进行绩效管理。这种系统中的绩效反馈是无规律可循的，有些公司召开一次或多次正规的绩效评价会议。而有些公司则不召开。上级与下属的非正规互动不经常进行。反馈的导向更侧重于评估而非雇员的开发。由于绩效是被量化的。因此，下级管理者并不依赖上级人员对评估的结果做出解释。
奖金是薪酬中非常重要的一部分。奖金的最大值可以从工资的40％上升到“无限大”。在一些企业里，如果达到了公司规定的财务标准，几乎没有设定管理者奖金的上限。奖金只取决于管理者任职的部门绩效；其他部门的绩效或者整个公司的绩效，无论与其相比是好是坏，都对个人的奖金没有影响。每个部门都是一个利益中心，并产生它自身的奖金池。实际的奖金支出取决于公式，而上级很少变动结果数据。
基于绩效的薪酬系统的文化称为市场文化。在这种文化中。个人和组织的关系是契约性的，双方的契约义务是预先阐明的。个人要负责达到一定的绩效，而组织承诺给予个人一定的薪酬作为回报。绩效水平的提高可以交换到在协定的条款中阐明的一定量的奖酬的增加。个人与组织的任何一方都不认同对方有超越原条款的要求。如果各方都能充分履行其义务的话，契约就能得以每年延续更新，这种契约是功利性的，因为各方都利用对方作为实现自身目标的工具。
市场文化的机制不能促进忠诚、合作以及对社会系统的归属感的形成。但是市场文化促进了个人独创性、强烈的自主性和对行为决定的责任感。个人可以在最小的组织限制下追求其自身目标。
薪酬系统表达并加强了构成企业文化的价值观和规范，对奖酬系统设计的仔细斟酌能够成功地修正企业文化，薪酬系统实际上可以成为被管理者用来向组织成员传达态度和行为的有力机制。随着时间的推移，我们认为，如果企业文化通过绩效标准的清楚传递和薪酬系统的运用来进行变革，这样的文化是经得起考验的。
(本文由广东外语外贸大学国际工商管理学院黄立军、高婷编译自Jeffrey Kerr and John W．Slocum，Jr.：Managing corporate culture through reward systems，Academy of Management Executive．2005 Vol 19．No．4)