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【关键词】财务共享服务体系;财务管理;运用
【中图分类号】F275 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）05-0217-03
1 财务共享服务体系给财务管理带来的变化
1.1 改变了处理财务业务的模式
企业在传统财务管理模式下采用的是传递财务报表的方式进行财务管理，属于一种事后的财务管理，较少关注下属部门的日常业务情况，大多数情况下是根据财务人员汇报的内容进行财务管理，不能从财务层面规划和统筹相关财务业务 [1]。在财务共享服务体系下，企业可以对现有的机构设置和人员配备进行调整，通过共享服务中心的建立，采用控制与兼顾服务的财务管理方法，改变了传统的处理财务业务的模式，提升了财务管理决策的真实性和可靠性。
1.2 改变了财务职能
从企业财务管理层面来看，共享服务中心的合理运用能够加快财务管理的内部改革，能够根据战略发展目标和实际经营情况设置财务管理目标，细化目标实施策略，对下设分公司的经营情况进行评价和关注。在财务共享服务体系中，财务职能发生了改变，收集财务资料的过程中能够深入业务，将财务和业务密切地联系在一起。
1.3 改变了财务管理人员的分工
企业财务管理水平在财务共享服务中心的支持下得到了较大的提升，将财务管理人员的工作内容进行了细化，将财务管理人员从繁重的工作中解脱出来，使财务管理人员在企业中的价值得到了展现。同时，财务共享服务体系的运用对财务管理人员也提出了较高的要求，要求财务管理人员既要具备识别、控制财务风险的能力，又要具备处理和加工财务数据的能力。
2 企业传统财务管理工作存在的问题
2.1 职能型财务管理框架不能适应发展需求
从行业的市场环境来看，现阶段我国传统企业正面临着分销商和供应商还价和讨价能力不断提升的问题，也遭遇跨界产品不断融合及产品生命周期逐渐缩短的严峻挑战，企业获得竞争优势的关键之一是控制成本和实现规模发展 [2]。但是现阶段，一部分企业的财务体系属于典型的职能型组织框架，将财务部门根据功能不同划分为预算分析、会计核算、综合管理和资金管理等不同模块，主要负责企业采购部门、生产车间、销售部门的财务管理活动和会计核算活动。对于新设立的一部分子公司，由总财务部门推荐具体的财务负责人，在日常工作中子公司的财务负责人会受到子公司经理的影响和指挥。一部分集团母子公司之间并没有建立完善的财务信息共享机制，严重影响到财务管控体系的完善性。因此可以看出，如果企业继续采用传统的财务组织框架，则很难适应不断变化的市场经济环境，因此企业集团必须对财务组织框架进行创新。
2.2 缺乏合理的筹资结构
一部分企业的资本运转有回笼慢、金额大等特征，因此很多企业降低了对外源资金的过度依赖，从债券、投资基金、信托等业务入手筹备大量资金 [3]。然而在财务共享服务体系下，中心的工作人员并没有重视多样性筹资方式对于降低财务风险的重要性，只注重财务共享中心体系在管理方面的作用，采用单一的筹资方式进行筹资，显然这种筹资方式会加大企业的财务风险，严重影响企业的长期发展。建立财务共享中心的工作重点是对短期资金流向进行检测，但是缺少管理长期风险，只能避免一部分财务风险，也容易忽视一些筹资风险。
2.3 缺乏对流动资金的严格管理
一部分企业比较注重处理和应付应收账款等财务管理工作，采用的是通过流动负债对长期资产进行支持的方式，这种方式会面临较大的偿债风险。当企业资金链条断裂而不能及时足额偿还债务，就会将企业带入财务困境。企业资金周转情况与长期资本、长期资产和流动资产有着密切的关系，如果企业不能取得长期性流动资产的支持，那么长期资本就不能形成连续的流动资金，企业的长期节余资本如果不足，就不能发挥出长期性流动资产管理流动资金的重要作用。一部分企业的财务共享服务中心体系缺乏对长期资产、流动资产和流动资金的严格管理，严重影响了把控流动资金数量的效果，削弱了财务管理部门对流动资金的管理。
3 财务共享服务体下加强财务管理的对策
3.1 构建新型财务管理模式
首先，设计新型的财务管理方式。在财务共享服务体系下，企业需要构建新型的財务管理模式，具体的思路如下：以标准化为主要手段，以财务共享服务为平台，以信息化作为主要支撑，将企业财务人员划分为业务财务、共享财务、战略财务，实现财务业务一体化、财务集中化的财务管理目标。
其次，重新定位财务职能。在财务共享服务体系下，对财务职能进行重新定位要从以下4个方面入手：反应快。财务管理工作要能为经营决策提供有力的支持，能够提升经营业务的业绩。？譺？訛低成本。构建财务组织架构需要考虑成本，不能因重构财务组织架构而增加财务管理成本。专注性。要对信息进行充分利用和管理，将其与经营业务紧密联系在一起。风险管控。需要引入先进的财务理念，提高业绩信息和财务信息的准确性，有效控制和管理企业风险 [4]。
最后，充分发挥财务总监的作用。在新财务管理模式下，战略财务、业务财务、共享财务这3类财务部门的负责人应该向企业财务总监汇报工作。企业财务总监应该对企业整体财务与业务情况有全面了解，将股东价值最大化作为主要目标，积极参与企业的战略决策和投融资活动。同时，财务总监要负责财务部门的预算、业绩管理、资源分配等工作，充分发挥出财务总监的重要作用。
3.2 加强筹资管理
企业在筹集资金的时候，应该充分利用财务共享中心的数据，根据企业实际经营情况编制合理的筹资计划;必须严格按照项目资金管理规定，严格把控筹资数额，避免由于筹集资金过大给企业带来生产经营风险。同时，利率的不断变化也加大了企业的筹资风险，因此财务筹资管理需要从利率变化的实际情况出发，剖析企业外部资金的需求情况，编制合理的筹资计划。如果企业利率上升，企业管理者就要根据实际情况适当减少筹资数额，选择短期筹资，在利率由高到低的转变过程中，企业也要采取浮动利率的方式进行计量;在利率降低的时候，应该对筹资进行适当调整，如果利率从低转变到高，企业财务共享服务中心体系应该及时筹措长期资金，采用固定的方式计息。由于汇率会受到货币供求变化和货币价值量的直接影响，因此企业财务共享服务体系需要对汇率变动情况进行预测，进而制定出防范外汇风险的策略，降低汇率变动给筹资过程中带来的生产经营风险。 3.3 做好管理流动资产工作
如果企业的生产经营情况良好，流动资产数额不断增长，流动负债也会不断增长。如果企业生产经营状况不好，流动负债和流动资产也会不断下滑。因此，企业要合理确定流动资金数额，财务人员要对企业实际经营情况进行认真的分析，准确预估流动资金的数量，通过加强流动资金管理保证企业日常流动资金链的完整性。一方面，要不断发掘流动资金的潜能，提高流动资金的运转效率，对流动资金的使用量进行把控;另一方面，积极发掘新融资来源，对现有资源进行充分调配。
3.4 做好预算管理工作
（1）编制科学、合理的全面预算。为了适应市场经济外部环境的变化，企业要改变原来静态的预算编制方法，实现对全面预算的动态编制，根据企业的实际经营情况进行滚动预算的编制。一般来说，滚动预算包括月度滚动预算和年度滚动预算两个方面，月度滚动预算主要是指企业在一个年度经营期之内按月进行的安排和计划，年度滚动预算主要是在规划期内将战略预算进行分解和落实。年度滾动预算可以通过月度滚动预算实现，能够通过月度滚动预算获得数据支持，指导企业的生产经营。
（2）加强对全面预算风险的控制。企业在财务共享模式下进行全面预算工作，也会面临一定的财务风险，因此企业要做好全面预算风险控制工作。一般来说，全面预算管理风险控制工作主要包括以下两个部分：预警的分析和预控对策的制定。预警的分析主要是识别、评价和分析全面预算管理过程中可能发生的风险，并对这些风险及时发出预警的活动，全面预算管理委员会及内部各个责任中心主要负责风险预警和分析，由于各个责任中心的工作人员比较了解各自的具体情况，全面预算管理的工作经验也比较丰富，因此要承担起全面预算管理风险预警的责任，预算管理委员会成员主要是企业的高级管理者，具备丰富的管理经验，因此两者可以相互协作，共同做好全面预算管理的风险预警工作。
（3）提高全面预算管理的信息化水平。全面预算管理体系离不开信息技术的支持，在构建全面预算管理体系信息化平台的过程中，企业要注意以下问题：首先，企业要从自身实际经营情况出发，选择全面预算管理信息系统软件时不能盲目，不能仅以财务软件的价格作为选择的依据，而是要切合实际进行选择 [5]。其次，全面预算管理信息化平台要建立一个信息归口板块，实现系统之间的无缝连接，在子系统中，各个部门要输入相关系统，并在归口统一处理相关信息，及时传递、分享全面预算管理信息。再次，企业全面预算管理信息属于商业机密，因此要在全面预算管理信息平台上制定信息备份和保密机制，设置上机访问权限，避免全面预算管理信息丢失或被窃取。通过设置安全防火墙的方式提高全面预算管理信息系统的安全性，防止黑客入侵造成系统瘫痪，给企业带来不必要的损失 [6]。最后，全面预算管理信息系统的稳定性也是保证数据安全性的关键，因此企业需要做好对重要财务数据的备份工作，结合实际情况制订应对风险的方案。
4 总结
综上所述，引入财务共享服务体系会改变企业传统的财务管理模式，解决传统财务管理模式存在的问题。企业的管理者应该结合实际经营情况，采用科学、合理的方法不断提升财务管理水平，促进企业健康发展。
参 考 文 献
[1]俞志坚.流程再造及关键技术在企业财务共享服务中应用的实践分析[J].商场现代化，2018（20）：138-139.
[2]赖昂.大数据时代背景下企业集团创建财务共享服务的策略[J].财经界，2019（10）：170.
[3]范丽丽.基于财务共享服务模式下的财务流程再造及效果分析[J].中国市场，2019（28）：145-146.
[4]吴雪敏.财务共享服务模式下财务人员职能转变探究[J].中国乡镇企业会计，2019（2）：184-185.
[5]陈龙.财务共享服务模式及其应用研究[J].智库时代，2019（6）：53-54.
[6]石瓂.论财务共享服务体系在国企财务管理中的应用[J].中国商论，2020（22）：185-186.
【中图分类号】F275 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）05-0217-03
1 财务共享服务体系给财务管理带来的变化
1.1 改变了处理财务业务的模式
企业在传统财务管理模式下采用的是传递财务报表的方式进行财务管理，属于一种事后的财务管理，较少关注下属部门的日常业务情况，大多数情况下是根据财务人员汇报的内容进行财务管理，不能从财务层面规划和统筹相关财务业务 [1]。在财务共享服务体系下，企业可以对现有的机构设置和人员配备进行调整，通过共享服务中心的建立，采用控制与兼顾服务的财务管理方法，改变了传统的处理财务业务的模式，提升了财务管理决策的真实性和可靠性。
1.2 改变了财务职能
从企业财务管理层面来看，共享服务中心的合理运用能够加快财务管理的内部改革，能够根据战略发展目标和实际经营情况设置财务管理目标，细化目标实施策略，对下设分公司的经营情况进行评价和关注。在财务共享服务体系中，财务职能发生了改变，收集财务资料的过程中能够深入业务，将财务和业务密切地联系在一起。
1.3 改变了财务管理人员的分工
企业财务管理水平在财务共享服务中心的支持下得到了较大的提升，将财务管理人员的工作内容进行了细化，将财务管理人员从繁重的工作中解脱出来，使财务管理人员在企业中的价值得到了展现。同时，财务共享服务体系的运用对财务管理人员也提出了较高的要求，要求财务管理人员既要具备识别、控制财务风险的能力，又要具备处理和加工财务数据的能力。
2 企业传统财务管理工作存在的问题
2.1 职能型财务管理框架不能适应发展需求
从行业的市场环境来看，现阶段我国传统企业正面临着分销商和供应商还价和讨价能力不断提升的问题，也遭遇跨界产品不断融合及产品生命周期逐渐缩短的严峻挑战，企业获得竞争优势的关键之一是控制成本和实现规模发展 [2]。但是现阶段，一部分企业的财务体系属于典型的职能型组织框架，将财务部门根据功能不同划分为预算分析、会计核算、综合管理和资金管理等不同模块，主要负责企业采购部门、生产车间、销售部门的财务管理活动和会计核算活动。对于新设立的一部分子公司，由总财务部门推荐具体的财务负责人，在日常工作中子公司的财务负责人会受到子公司经理的影响和指挥。一部分集团母子公司之间并没有建立完善的财务信息共享机制，严重影响到财务管控体系的完善性。因此可以看出，如果企业继续采用传统的财务组织框架，则很难适应不断变化的市场经济环境，因此企业集团必须对财务组织框架进行创新。
2.2 缺乏合理的筹资结构
一部分企业的资本运转有回笼慢、金额大等特征，因此很多企业降低了对外源资金的过度依赖，从债券、投资基金、信托等业务入手筹备大量资金 [3]。然而在财务共享服务体系下，中心的工作人员并没有重视多样性筹资方式对于降低财务风险的重要性，只注重财务共享中心体系在管理方面的作用，采用单一的筹资方式进行筹资，显然这种筹资方式会加大企业的财务风险，严重影响企业的长期发展。建立财务共享中心的工作重点是对短期资金流向进行检测，但是缺少管理长期风险，只能避免一部分财务风险，也容易忽视一些筹资风险。
2.3 缺乏对流动资金的严格管理
一部分企业比较注重处理和应付应收账款等财务管理工作，采用的是通过流动负债对长期资产进行支持的方式，这种方式会面临较大的偿债风险。当企业资金链条断裂而不能及时足额偿还债务，就会将企业带入财务困境。企业资金周转情况与长期资本、长期资产和流动资产有着密切的关系，如果企业不能取得长期性流动资产的支持，那么长期资本就不能形成连续的流动资金，企业的长期节余资本如果不足，就不能发挥出长期性流动资产管理流动资金的重要作用。一部分企业的财务共享服务中心体系缺乏对长期资产、流动资产和流动资金的严格管理，严重影响了把控流动资金数量的效果，削弱了财务管理部门对流动资金的管理。
3 财务共享服务体下加强财务管理的对策
3.1 构建新型财务管理模式
首先，设计新型的财务管理方式。在财务共享服务体系下，企业需要构建新型的財务管理模式，具体的思路如下：以标准化为主要手段，以财务共享服务为平台，以信息化作为主要支撑，将企业财务人员划分为业务财务、共享财务、战略财务，实现财务业务一体化、财务集中化的财务管理目标。
其次，重新定位财务职能。在财务共享服务体系下，对财务职能进行重新定位要从以下4个方面入手：反应快。财务管理工作要能为经营决策提供有力的支持，能够提升经营业务的业绩。？譺？訛低成本。构建财务组织架构需要考虑成本，不能因重构财务组织架构而增加财务管理成本。专注性。要对信息进行充分利用和管理，将其与经营业务紧密联系在一起。风险管控。需要引入先进的财务理念，提高业绩信息和财务信息的准确性，有效控制和管理企业风险 [4]。
最后，充分发挥财务总监的作用。在新财务管理模式下，战略财务、业务财务、共享财务这3类财务部门的负责人应该向企业财务总监汇报工作。企业财务总监应该对企业整体财务与业务情况有全面了解，将股东价值最大化作为主要目标，积极参与企业的战略决策和投融资活动。同时，财务总监要负责财务部门的预算、业绩管理、资源分配等工作，充分发挥出财务总监的重要作用。
3.2 加强筹资管理
企业在筹集资金的时候，应该充分利用财务共享中心的数据，根据企业实际经营情况编制合理的筹资计划;必须严格按照项目资金管理规定，严格把控筹资数额，避免由于筹集资金过大给企业带来生产经营风险。同时，利率的不断变化也加大了企业的筹资风险，因此财务筹资管理需要从利率变化的实际情况出发，剖析企业外部资金的需求情况，编制合理的筹资计划。如果企业利率上升，企业管理者就要根据实际情况适当减少筹资数额，选择短期筹资，在利率由高到低的转变过程中，企业也要采取浮动利率的方式进行计量;在利率降低的时候，应该对筹资进行适当调整，如果利率从低转变到高，企业财务共享服务中心体系应该及时筹措长期资金，采用固定的方式计息。由于汇率会受到货币供求变化和货币价值量的直接影响，因此企业财务共享服务体系需要对汇率变动情况进行预测，进而制定出防范外汇风险的策略，降低汇率变动给筹资过程中带来的生产经营风险。 3.3 做好管理流动资产工作
如果企业的生产经营情况良好，流动资产数额不断增长，流动负债也会不断增长。如果企业生产经营状况不好，流动负债和流动资产也会不断下滑。因此，企业要合理确定流动资金数额，财务人员要对企业实际经营情况进行认真的分析，准确预估流动资金的数量，通过加强流动资金管理保证企业日常流动资金链的完整性。一方面，要不断发掘流动资金的潜能，提高流动资金的运转效率，对流动资金的使用量进行把控;另一方面，积极发掘新融资来源，对现有资源进行充分调配。
3.4 做好预算管理工作
（1）编制科学、合理的全面预算。为了适应市场经济外部环境的变化，企业要改变原来静态的预算编制方法，实现对全面预算的动态编制，根据企业的实际经营情况进行滚动预算的编制。一般来说，滚动预算包括月度滚动预算和年度滚动预算两个方面，月度滚动预算主要是指企业在一个年度经营期之内按月进行的安排和计划，年度滚动预算主要是在规划期内将战略预算进行分解和落实。年度滾动预算可以通过月度滚动预算实现，能够通过月度滚动预算获得数据支持，指导企业的生产经营。
（2）加强对全面预算风险的控制。企业在财务共享模式下进行全面预算工作，也会面临一定的财务风险，因此企业要做好全面预算风险控制工作。一般来说，全面预算管理风险控制工作主要包括以下两个部分：预警的分析和预控对策的制定。预警的分析主要是识别、评价和分析全面预算管理过程中可能发生的风险，并对这些风险及时发出预警的活动，全面预算管理委员会及内部各个责任中心主要负责风险预警和分析，由于各个责任中心的工作人员比较了解各自的具体情况，全面预算管理的工作经验也比较丰富，因此要承担起全面预算管理风险预警的责任，预算管理委员会成员主要是企业的高级管理者，具备丰富的管理经验，因此两者可以相互协作，共同做好全面预算管理的风险预警工作。
（3）提高全面预算管理的信息化水平。全面预算管理体系离不开信息技术的支持，在构建全面预算管理体系信息化平台的过程中，企业要注意以下问题：首先，企业要从自身实际经营情况出发，选择全面预算管理信息系统软件时不能盲目，不能仅以财务软件的价格作为选择的依据，而是要切合实际进行选择 [5]。其次，全面预算管理信息化平台要建立一个信息归口板块，实现系统之间的无缝连接，在子系统中，各个部门要输入相关系统，并在归口统一处理相关信息，及时传递、分享全面预算管理信息。再次，企业全面预算管理信息属于商业机密，因此要在全面预算管理信息平台上制定信息备份和保密机制，设置上机访问权限，避免全面预算管理信息丢失或被窃取。通过设置安全防火墙的方式提高全面预算管理信息系统的安全性，防止黑客入侵造成系统瘫痪，给企业带来不必要的损失 [6]。最后，全面预算管理信息系统的稳定性也是保证数据安全性的关键，因此企业需要做好对重要财务数据的备份工作，结合实际情况制订应对风险的方案。
4 总结
综上所述，引入财务共享服务体系会改变企业传统的财务管理模式，解决传统财务管理模式存在的问题。企业的管理者应该结合实际经营情况，采用科学、合理的方法不断提升财务管理水平，促进企业健康发展。
参 考 文 献
[1]俞志坚.流程再造及关键技术在企业财务共享服务中应用的实践分析[J].商场现代化，2018（20）：138-139.
[2]赖昂.大数据时代背景下企业集团创建财务共享服务的策略[J].财经界，2019（10）：170.
[3]范丽丽.基于财务共享服务模式下的财务流程再造及效果分析[J].中国市场，2019（28）：145-146.
[4]吴雪敏.财务共享服务模式下财务人员职能转变探究[J].中国乡镇企业会计，2019（2）：184-185.
[5]陈龙.财务共享服务模式及其应用研究[J].智库时代，2019（6）：53-54.
[6]石瓂.论财务共享服务体系在国企财务管理中的应用[J].中国商论，2020（22）：185-186.