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很多国内企事业单位各级管理人员天天都泡在“会海”之中，他们有的乐在其中，因为这是他们施展管理权力的场所；有的习以为常，因为多少年来会都是这么开的；有的麻木不仁，因为他们参加会议最多只是举个手、签个到；有的怨声载道，因为他们的工作已经被一个个会议冲的七零八落；有的试图改变，但他们需要理清问题、找到方向。
“会务”部长
新城公司是一家国有大型汽车企业集团，蒋部长是新城公司从合资企业请来的掌握每年几百亿物资采购的资深采购专家，公司对他的期望非常高，希望他能带领新城公司实现世界级的采购能力。空降公司1年多后，蒋部长开始动摇了，因为一年前制定的一揽子提升计划将近一半都处于搁置状态。
蒋部长反思一年来的工作，他内心的伤疤开始隐隐作痛，每当他开始实施改善计划时，他总是被一个个紧急问题和会议打断。他让助手统计一年来他的参会时间，统计数据让他吃惊不已。一年以来，他用在准备会议、等待会议、参加会议的时间高达2500小时，但法定工作时间仅仅2000小时而已。蒋部长看着数字对助手自嘲道：“一年来，我除了在开会，就只是在开会的路上”。
问题风暴
正当蒋部长考虑为何会议不断时，采购规划处王处长不小心撞到了枪口，“蒋部长，浙江工厂希望约您明天下午2点开电话会议，不知道您是否能抽出时间来？”王处长笑眯眯的说道。“讨论什么问题？”蒋部长问到。王处长回答：“我们正在推进战略采购，上个月已经初步拟定了一个战略物资清单，希望这些物资的采购集中在集团公司总部。但一个礼拜前，浙江工厂刚换了制动器总成的供应商，制动器总成是在第一批战略物资清单内的。我们跟他们协商了这个事，类似这些战略物资的采购以后权限都在集团。但他们答复说供应商是经过合规的流程评审过的，也是经过公司副总裁签字认可的。他们厂长希望跟您协商一下，这次就先暂且这么处理，是否可以？”蒋部长听后有些不高兴了，实施战略采购是公司今年采购模式转变的大事，怎么刚一发布就有违反者。“为什么会出现这种情况，难道是我们的标准不明确？还是授权没界定清楚？”蒋部长声调有点高了。王处长急忙回答：“我们的战略物资清单是明确的，但我们的授权和管控模式一直还在与人力资源部和战略规划部讨论中，始终没拿出最后的结论。” “为什么管控和授权模式一直还没定下来？”“我们一直在开会讨论这个事，这个事也需要您开会来拍板。”蒋部长听后，气不打一处来，一会儿功夫，两个会又敲定了下来。
王处长刚离开没5分钟，STA（供应商技术支持处）李处长又冲了进来，“蒋部，有个会需要您参加下，您这边时间确认后，我就好在协同平台上发通知了。”蒋部长一边忙着处理手头工作，一边示意李处往下说。“是这样的，新基地上了新设备，需要确定新的供应商，我们和工程部、财务部、制造部讨论了好几回了，大家各有争执，工程部认为A供应商好，因为他们提供交钥匙工程；财务部倾向于B，因为他们价格相对低；制造部又要C，认为他们设备精度更高。一时难以达成共识，需要领导您出马啊……”李处正准备拍下蒋部长的马屁，立刻就让蒋部长打断了，“你们难道没有标准吗？供应商准入怎么会没有标准？按标准打分，按标准执行。”李处也认识到是自己工作的问题，小声地说：“领导，这是个新设备，准入标准我们有初步想法，有了几个维度，但还没讨论确定下来，另外，这个比例也是各个部门一直争论不下……”“是不是又要我参加你们的讨论会，确定准入标准啊？”蒋部真是有些火了。
李处刚出蒋部长办公室，就碰到了生产采购处高处长，李处长一看高处长抱着个报告准备冲进蒋部长办公室。赶忙拉住他，“兄弟，这会儿不忙着进去，蒋部正有点火气。你这是要干嘛呀？找领导开会？”“可不是，真是火烧屁股了，咱们不是前段时间把采购执行下放到工厂了嘛，采购订单的业务和人员是下去了，但人力资源做的工作不够细啊，职责切的不够干净，你说采购订单执行下放了，这供应物流环节的问题还需要我们和供应商协调，这不合适啊。我找人力资源部和工厂了，他们很忙，只能今天晚上商讨这个事。”高处长答道。李处一听，这会不能不开啊，否则还不知道扯皮到什么时候，就放高处长进了蒋部办公室……
决心改变
晚上10点，职责切分讨论会开完了，蒋部长一人坐在办公室里，思考着一天都发生了什么。授权不清，得开会协调；供应商准备标准不明，得开会讨论；职责不清，还是得开会临时解决下。这么多临时性的会议到底是如何发生的？这已经不能用习惯简单来解释了，蒋部长想到合资企业能够高效协同、各司其责，与国有企业的一个很大的差别就在于，国有企业管理靠人、靠领导力和协调能力。合资企业一切靠标准，标准明确，每个人都明白自己该干什么，每个人都敢于做自己应该做的决策。蒋部长决定必须有所改变，开始准备写报告向公司领导提出进行管理标准化变革的提议。
本案例企业及人物均为虚构，如有雷同，纯属偶然。
点评：易生俊 深圳市梦网科技发展有限公司 副总裁
新城公司蒋部长的遭遇和会山会海的问题在相当多的组织中都存在。有一种趋势是显而易见的：组织规模越大，层级越多，由此导致的协调事项也越多，往往容易滋生门派之见、部门壁垒和官僚主义，因此决策速度也越来越慢，运营效率低下；组织规模越小，层级越少，由此导致的协调事项也越少，通常滋生门派之见、部门壁垒和官僚主义的土壤贫瘠，因此决策速度也越快，运营效率高效。企业为了提高组织的运营效率，各种策略层出不穷，诸如组织架构扁平化、流程e化、管理标准化等，不胜枚举。
新城公司出现的“会务”部长及会山会海问题相当严重，笔者以为导致这些问题产生的核心原因有三：一是该公司组织架构设计存在缺陷，责、权、利不清，尤其是部门间责任界限模糊，导致扯皮、推诿增加，谁都不愿意决策和承担责任。例如采购执行下放到工厂事宜就是因为职责界定不清导致留下尾巴，影响变革执行落地。二是流程制度管理体系等标准化建设不给力，协同补位意识差，导致职责和权限不清问题放大，直接影响到公司日常运营效率。通常而言，规范健全的流程制度能够清晰每一个工作环节的职责和权限，让绩效管理有迹可循，部门和岗位业绩更容易衡量。三是绩效管理这个组织的驱动器没有发挥应有的评价和正激励与负激励的作用，由于没有业绩压力和结果导向而导致许多问题久拖不决、久议不决。例如，该公司授权和管控模式的跨部门协商会议就难有结果。
新城公司出现的“会务”部长及会山会海问题通常属于公司执行层面的问题。产生这些问题的核心原因在上文已经作了分析。如果不能对这些问题采取有效的措施予以解决，不仅现在会影响新城公司的战略执行落地，最终还会升级为战略级别的严重问题。
针对新城公司现在存在的问题，笔者认为可以考虑从以下三个方面加以改进：
1．重新审视公司现行的组织架构及其部门和岗位职责和权限，动态界定跨部门和岗位的职责界限和权限范围。通过对公司愿景、使命和短中长期发展战略分析，审视和理清明确各级部门的愿景、使命和短中长期发展战略，形成一致性的层级分解链，将公司级的愿景、使命和中长期发展战略传递到每一级部门。在此基础上，进一步明确各级部门及其各岗位的职责和权限，同时建立健全督察管理体系，动态跟踪分析和评价职责和权限执行情况，以此确保各级部门和岗位的管理权限能够在规定范围内有效行使，及时发现和消除各级部门和各级岗位之间职责模糊地带。另外，在新城公司可以考虑倡导责任文化，强调每个部门和岗位的责任意识，并化为行动；推崇责任提前光荣、责任靠后可耻，公司以鲜明的价值观和态度，引导员工提升责任意识，以此弥补组织架构设计的缺陷，毕竟世界上没有完美无缺的组织架构，也无法覆盖每一个方面的职责与权限。我们能够做的是通过积极的管理实践，不断清晰模糊地带，形成公司成长过程的积累。
2．设计公司制度体系图和流程体系图，规划分阶段建设方案。这一条是直接落地上述第一条措施，因为各级部门和各级岗位的职责和权限分布在各种制度和流程中。新城公司可以借鉴标杆企业的成功经验，结合自身的特点，设计本企业的公司制度体系图和流程体系图，清晰公司现在和未来到底需要哪些制度和流程，并做好相应的逐步实施的规划。现今流行的制度清单和流程清单，是一种具体有效的做法，帮助组织从宏观上和整体上清晰和明确支撑公司运营的制度和流程。同时，规划好分阶段建设方案同样重要。按年分布的分阶段建设方案要紧扣新城公司的年度战略，杜绝为了建设制度流程的形式主义。
3．围绕推行结果导向与市场导向的文化，强化绩效管理，充分发挥绩效管理这个组织驱动器的作用。推行结果导向与市场导向的企业文化，辅以责任文化，有利于各级部门和各级岗位能够形成快速响应和快速决策的习惯和管理意识，减轻和消除拖沓的官僚习气，提升组织运营效率。同时，设计跨部门KPI，从制度上保证跨部门有效协同作战的可能，也即通过KPI将组织中协作较紧密的部门及其协作事项绑定，促使协作部门双方能够有效协同。
点评：张俊峰 AMT咨询 高级顾问
一流企业做标准
金融危机之后，福特汽车很快就从危机中走了出来，业界评论认为这归功于“ONE FORD”理念及其包含的一体化管理标准。以福特全球工厂质量管理为例，福特所有工厂的质量分析和改进都是使用标准的信息搜集渠道、标准的数据分析框架、标准的差距界定机制、标准的问题解决流程、标准的信息系统平台。由此可见，国际一流企业之所以能快速走出危境，并保持协同高效运作，靠的不是个人协调能力，而是通过标准进行协调。
21世纪企业间竞争的本质已不再是技术、产品或品牌，而是支撑技术、产品、品牌持续创新的企业管理能力。巴
菲特曾经说过：“只有当潮水退去的时候，才知道谁在裸泳。”巴菲特指的是在大好形势下，各个企业都在盈利，都在蓬勃发展，看不出谁的能力更强；只有当危机来临时，才知道谁练就了“钢筋铁骨”，谁只是“豆腐渣工程”。唯有不断磨练企业管理能力才是持续竞争的资本。福特的例子已经很好地诠释了当今企业管理提升之路，就是建标准，因此才会有“一流企业建标准”的警示之语。
中国车企之困
2008年的金融风暴击退了欧美汽车，2010年的“脚踏门”延缓了日系汽车，中国车企抓住了国外车企喘息之机、国内经济持续增长大势和利好汽车产业政策，强势增长，2009年产销同比增长45%，2010年同比增长32%。在此大背景下，多数企业都呈现欣欣向荣的景象。但谁都知道此等好景难长，2011年汽车行业预测增长10%，中国汽车行业的大潮将退去，谁是“裸泳”者？谁又积蓄了足够的能量。
另一个值得关注的情况是，在2年来的行业大涨下，各车企都开始了最疯狂的扩张，且不论市场需求量是否支撑产能扩张量，只问一个问题，“各大厂商们，你们做好准备管理新工厂了吗？你们的能力能支撑你们的产能扩张吗？”
变更之际
通过新城公司的案例，我们可以看到，该企业还是存在着这样或那样的问题的。虽说不存在问题的企业是不存在的，但如果一个企业的管理问题已经影响到企业的有效运转，那么就应该是到了变革的时候了。
在该案例中，蒋部长遇到的是个典型的职责不清、流程不畅、标准不明的问题，这些问题的出现又会助长低效率之风，例如遇事后不敢决策，唯有层层汇报，交由领导负责。最后，企业形成汇报风、推诿风和指责风，此风一长，企业危矣。
要制止这些风气，唯有从根本着手，连根拔起。通过对标国际成功企业案例和AMT在汽车行业内的成功实践，我们认为，该企业是时候建立管理标准体系了，通过明确授权标准、管控标准、职责标准、流程标准、操作标准、评价标准、考核标准、判定标准、输出标准等，规范员工操作、部门协作、企业运作。
标准建设
如此多的标准，该如何构建、如何建设、如何维护？我们以AMT在某汽车企业的实践，给予案例中新城公司和蒋部些许启发。
首先，需要构建三层次管理标准体系，依次为管理评估标准、业务操作规范和精益工具方法。先以风险评估为基础，以内控为核心思想构建管理评估标准，主要通过明确业务关键控制点来指导业务设计。以流程标准为核心构建业务操作规范体系，将授权标准、管控标准、职责标准、操作标准、评价标准、考核标准、判定标准、输出标准融合，体现在流程标准中。以各种管理工具和方法为核心构建管理标准第三层，以推动业务的有效开展。
标准的建设应从上至下地建设，具体是，先通过风险评估和内控设计，结合业务开展，建设管理评估标准；在管理评估标准的指导下，结合管控设计，建立流程标准，并以此明确职责标准；在流程的基础上，明确流程中的活动相关的各项标准，例如，操作标准、评价标准、考核标准、判定标准、输出标准等。最后梳理和引入最先进管理工具，提升业务管理能力。
标准的管理要遵循先显性化、后优化、再固化、再优化的持续提升循环。标准管理的核心关键有三：领导高度重视、明确标准维护组织、文化引导。首先，需要公司领导高度重视，因为这是涉及到公司方方面面、深层次的变更，需要转变全公司的运作习惯和方式。其次，需要在公司层面设立专门的标准管理部门，定期进行业务和标准审计，同时明确各职能部门的标准维护职责，通过审计维护和促进各部门维护标准。最后，也是最关键在于文化引导。在公司内部要提倡一切按标准执行和授权的文化，一旦触犯标准，立即惩罚。更重要的还需要正向引导，将标准建设、标准修订作为员工晋升、员工绩效、员工奖励的重要内容，大力提倡和表扬优化标准的行为。
“会务”部长
新城公司是一家国有大型汽车企业集团，蒋部长是新城公司从合资企业请来的掌握每年几百亿物资采购的资深采购专家，公司对他的期望非常高，希望他能带领新城公司实现世界级的采购能力。空降公司1年多后，蒋部长开始动摇了，因为一年前制定的一揽子提升计划将近一半都处于搁置状态。
蒋部长反思一年来的工作，他内心的伤疤开始隐隐作痛，每当他开始实施改善计划时，他总是被一个个紧急问题和会议打断。他让助手统计一年来他的参会时间，统计数据让他吃惊不已。一年以来，他用在准备会议、等待会议、参加会议的时间高达2500小时，但法定工作时间仅仅2000小时而已。蒋部长看着数字对助手自嘲道：“一年来，我除了在开会，就只是在开会的路上”。
问题风暴
正当蒋部长考虑为何会议不断时，采购规划处王处长不小心撞到了枪口，“蒋部长，浙江工厂希望约您明天下午2点开电话会议，不知道您是否能抽出时间来？”王处长笑眯眯的说道。“讨论什么问题？”蒋部长问到。王处长回答：“我们正在推进战略采购，上个月已经初步拟定了一个战略物资清单，希望这些物资的采购集中在集团公司总部。但一个礼拜前，浙江工厂刚换了制动器总成的供应商，制动器总成是在第一批战略物资清单内的。我们跟他们协商了这个事，类似这些战略物资的采购以后权限都在集团。但他们答复说供应商是经过合规的流程评审过的，也是经过公司副总裁签字认可的。他们厂长希望跟您协商一下，这次就先暂且这么处理，是否可以？”蒋部长听后有些不高兴了，实施战略采购是公司今年采购模式转变的大事，怎么刚一发布就有违反者。“为什么会出现这种情况，难道是我们的标准不明确？还是授权没界定清楚？”蒋部长声调有点高了。王处长急忙回答：“我们的战略物资清单是明确的，但我们的授权和管控模式一直还在与人力资源部和战略规划部讨论中，始终没拿出最后的结论。” “为什么管控和授权模式一直还没定下来？”“我们一直在开会讨论这个事，这个事也需要您开会来拍板。”蒋部长听后，气不打一处来，一会儿功夫，两个会又敲定了下来。
王处长刚离开没5分钟，STA（供应商技术支持处）李处长又冲了进来，“蒋部，有个会需要您参加下，您这边时间确认后，我就好在协同平台上发通知了。”蒋部长一边忙着处理手头工作，一边示意李处往下说。“是这样的，新基地上了新设备，需要确定新的供应商，我们和工程部、财务部、制造部讨论了好几回了，大家各有争执，工程部认为A供应商好，因为他们提供交钥匙工程；财务部倾向于B，因为他们价格相对低；制造部又要C，认为他们设备精度更高。一时难以达成共识，需要领导您出马啊……”李处正准备拍下蒋部长的马屁，立刻就让蒋部长打断了，“你们难道没有标准吗？供应商准入怎么会没有标准？按标准打分，按标准执行。”李处也认识到是自己工作的问题，小声地说：“领导，这是个新设备，准入标准我们有初步想法，有了几个维度，但还没讨论确定下来，另外，这个比例也是各个部门一直争论不下……”“是不是又要我参加你们的讨论会，确定准入标准啊？”蒋部真是有些火了。
李处刚出蒋部长办公室，就碰到了生产采购处高处长，李处长一看高处长抱着个报告准备冲进蒋部长办公室。赶忙拉住他，“兄弟，这会儿不忙着进去，蒋部正有点火气。你这是要干嘛呀？找领导开会？”“可不是，真是火烧屁股了，咱们不是前段时间把采购执行下放到工厂了嘛，采购订单的业务和人员是下去了，但人力资源做的工作不够细啊，职责切的不够干净，你说采购订单执行下放了，这供应物流环节的问题还需要我们和供应商协调，这不合适啊。我找人力资源部和工厂了，他们很忙，只能今天晚上商讨这个事。”高处长答道。李处一听，这会不能不开啊，否则还不知道扯皮到什么时候，就放高处长进了蒋部办公室……
决心改变
晚上10点，职责切分讨论会开完了，蒋部长一人坐在办公室里，思考着一天都发生了什么。授权不清，得开会协调；供应商准备标准不明，得开会讨论；职责不清，还是得开会临时解决下。这么多临时性的会议到底是如何发生的？这已经不能用习惯简单来解释了，蒋部长想到合资企业能够高效协同、各司其责，与国有企业的一个很大的差别就在于，国有企业管理靠人、靠领导力和协调能力。合资企业一切靠标准，标准明确，每个人都明白自己该干什么，每个人都敢于做自己应该做的决策。蒋部长决定必须有所改变，开始准备写报告向公司领导提出进行管理标准化变革的提议。
本案例企业及人物均为虚构，如有雷同，纯属偶然。
点评：易生俊 深圳市梦网科技发展有限公司 副总裁
新城公司蒋部长的遭遇和会山会海的问题在相当多的组织中都存在。有一种趋势是显而易见的：组织规模越大，层级越多，由此导致的协调事项也越多，往往容易滋生门派之见、部门壁垒和官僚主义，因此决策速度也越来越慢，运营效率低下；组织规模越小，层级越少，由此导致的协调事项也越少，通常滋生门派之见、部门壁垒和官僚主义的土壤贫瘠，因此决策速度也越快，运营效率高效。企业为了提高组织的运营效率，各种策略层出不穷，诸如组织架构扁平化、流程e化、管理标准化等，不胜枚举。
新城公司出现的“会务”部长及会山会海问题相当严重，笔者以为导致这些问题产生的核心原因有三：一是该公司组织架构设计存在缺陷，责、权、利不清，尤其是部门间责任界限模糊，导致扯皮、推诿增加，谁都不愿意决策和承担责任。例如采购执行下放到工厂事宜就是因为职责界定不清导致留下尾巴，影响变革执行落地。二是流程制度管理体系等标准化建设不给力，协同补位意识差，导致职责和权限不清问题放大，直接影响到公司日常运营效率。通常而言，规范健全的流程制度能够清晰每一个工作环节的职责和权限，让绩效管理有迹可循，部门和岗位业绩更容易衡量。三是绩效管理这个组织的驱动器没有发挥应有的评价和正激励与负激励的作用，由于没有业绩压力和结果导向而导致许多问题久拖不决、久议不决。例如，该公司授权和管控模式的跨部门协商会议就难有结果。
新城公司出现的“会务”部长及会山会海问题通常属于公司执行层面的问题。产生这些问题的核心原因在上文已经作了分析。如果不能对这些问题采取有效的措施予以解决，不仅现在会影响新城公司的战略执行落地，最终还会升级为战略级别的严重问题。
针对新城公司现在存在的问题，笔者认为可以考虑从以下三个方面加以改进：
1．重新审视公司现行的组织架构及其部门和岗位职责和权限，动态界定跨部门和岗位的职责界限和权限范围。通过对公司愿景、使命和短中长期发展战略分析，审视和理清明确各级部门的愿景、使命和短中长期发展战略，形成一致性的层级分解链，将公司级的愿景、使命和中长期发展战略传递到每一级部门。在此基础上，进一步明确各级部门及其各岗位的职责和权限，同时建立健全督察管理体系，动态跟踪分析和评价职责和权限执行情况，以此确保各级部门和岗位的管理权限能够在规定范围内有效行使，及时发现和消除各级部门和各级岗位之间职责模糊地带。另外，在新城公司可以考虑倡导责任文化，强调每个部门和岗位的责任意识，并化为行动；推崇责任提前光荣、责任靠后可耻，公司以鲜明的价值观和态度，引导员工提升责任意识，以此弥补组织架构设计的缺陷，毕竟世界上没有完美无缺的组织架构，也无法覆盖每一个方面的职责与权限。我们能够做的是通过积极的管理实践，不断清晰模糊地带，形成公司成长过程的积累。
2．设计公司制度体系图和流程体系图，规划分阶段建设方案。这一条是直接落地上述第一条措施，因为各级部门和各级岗位的职责和权限分布在各种制度和流程中。新城公司可以借鉴标杆企业的成功经验，结合自身的特点，设计本企业的公司制度体系图和流程体系图，清晰公司现在和未来到底需要哪些制度和流程，并做好相应的逐步实施的规划。现今流行的制度清单和流程清单，是一种具体有效的做法，帮助组织从宏观上和整体上清晰和明确支撑公司运营的制度和流程。同时，规划好分阶段建设方案同样重要。按年分布的分阶段建设方案要紧扣新城公司的年度战略，杜绝为了建设制度流程的形式主义。
3．围绕推行结果导向与市场导向的文化，强化绩效管理，充分发挥绩效管理这个组织驱动器的作用。推行结果导向与市场导向的企业文化，辅以责任文化，有利于各级部门和各级岗位能够形成快速响应和快速决策的习惯和管理意识，减轻和消除拖沓的官僚习气，提升组织运营效率。同时，设计跨部门KPI，从制度上保证跨部门有效协同作战的可能，也即通过KPI将组织中协作较紧密的部门及其协作事项绑定，促使协作部门双方能够有效协同。
点评：张俊峰 AMT咨询 高级顾问
一流企业做标准
金融危机之后，福特汽车很快就从危机中走了出来，业界评论认为这归功于“ONE FORD”理念及其包含的一体化管理标准。以福特全球工厂质量管理为例，福特所有工厂的质量分析和改进都是使用标准的信息搜集渠道、标准的数据分析框架、标准的差距界定机制、标准的问题解决流程、标准的信息系统平台。由此可见，国际一流企业之所以能快速走出危境，并保持协同高效运作，靠的不是个人协调能力，而是通过标准进行协调。
21世纪企业间竞争的本质已不再是技术、产品或品牌，而是支撑技术、产品、品牌持续创新的企业管理能力。巴
菲特曾经说过：“只有当潮水退去的时候，才知道谁在裸泳。”巴菲特指的是在大好形势下，各个企业都在盈利，都在蓬勃发展，看不出谁的能力更强；只有当危机来临时，才知道谁练就了“钢筋铁骨”，谁只是“豆腐渣工程”。唯有不断磨练企业管理能力才是持续竞争的资本。福特的例子已经很好地诠释了当今企业管理提升之路，就是建标准，因此才会有“一流企业建标准”的警示之语。
中国车企之困
2008年的金融风暴击退了欧美汽车，2010年的“脚踏门”延缓了日系汽车，中国车企抓住了国外车企喘息之机、国内经济持续增长大势和利好汽车产业政策，强势增长，2009年产销同比增长45%，2010年同比增长32%。在此大背景下，多数企业都呈现欣欣向荣的景象。但谁都知道此等好景难长，2011年汽车行业预测增长10%，中国汽车行业的大潮将退去，谁是“裸泳”者？谁又积蓄了足够的能量。
另一个值得关注的情况是，在2年来的行业大涨下，各车企都开始了最疯狂的扩张，且不论市场需求量是否支撑产能扩张量，只问一个问题，“各大厂商们，你们做好准备管理新工厂了吗？你们的能力能支撑你们的产能扩张吗？”
变更之际
通过新城公司的案例，我们可以看到，该企业还是存在着这样或那样的问题的。虽说不存在问题的企业是不存在的，但如果一个企业的管理问题已经影响到企业的有效运转，那么就应该是到了变革的时候了。
在该案例中，蒋部长遇到的是个典型的职责不清、流程不畅、标准不明的问题，这些问题的出现又会助长低效率之风，例如遇事后不敢决策，唯有层层汇报，交由领导负责。最后，企业形成汇报风、推诿风和指责风，此风一长，企业危矣。
要制止这些风气，唯有从根本着手，连根拔起。通过对标国际成功企业案例和AMT在汽车行业内的成功实践，我们认为，该企业是时候建立管理标准体系了，通过明确授权标准、管控标准、职责标准、流程标准、操作标准、评价标准、考核标准、判定标准、输出标准等，规范员工操作、部门协作、企业运作。
标准建设
如此多的标准，该如何构建、如何建设、如何维护？我们以AMT在某汽车企业的实践，给予案例中新城公司和蒋部些许启发。
首先，需要构建三层次管理标准体系，依次为管理评估标准、业务操作规范和精益工具方法。先以风险评估为基础，以内控为核心思想构建管理评估标准，主要通过明确业务关键控制点来指导业务设计。以流程标准为核心构建业务操作规范体系，将授权标准、管控标准、职责标准、操作标准、评价标准、考核标准、判定标准、输出标准融合，体现在流程标准中。以各种管理工具和方法为核心构建管理标准第三层，以推动业务的有效开展。
标准的建设应从上至下地建设，具体是，先通过风险评估和内控设计，结合业务开展，建设管理评估标准；在管理评估标准的指导下，结合管控设计，建立流程标准，并以此明确职责标准；在流程的基础上，明确流程中的活动相关的各项标准，例如，操作标准、评价标准、考核标准、判定标准、输出标准等。最后梳理和引入最先进管理工具，提升业务管理能力。
标准的管理要遵循先显性化、后优化、再固化、再优化的持续提升循环。标准管理的核心关键有三：领导高度重视、明确标准维护组织、文化引导。首先，需要公司领导高度重视，因为这是涉及到公司方方面面、深层次的变更，需要转变全公司的运作习惯和方式。其次，需要在公司层面设立专门的标准管理部门，定期进行业务和标准审计，同时明确各职能部门的标准维护职责，通过审计维护和促进各部门维护标准。最后，也是最关键在于文化引导。在公司内部要提倡一切按标准执行和授权的文化，一旦触犯标准，立即惩罚。更重要的还需要正向引导，将标准建设、标准修订作为员工晋升、员工绩效、员工奖励的重要内容，大力提倡和表扬优化标准的行为。