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摘 要：研究执行力不强的形成原因，是为了更好的提升执行力。执行力不强主要来自组织自身与执行者个人两方面的因素。
关键词：影响；执行力；原因
一、组织目标存在问题
（一）组织目标不及实际。组织目标的制定应结合组织的实际情况，既不能太低，也不能太高。太低不能起到鼓舞士气的作用，太高则因无法实现而变成遥不可及的图画，也起不到应有的作用。
（二）组织目标经常变化。组织目标还没实现，就又变了，并且是经常变化，给人的感觉，那只是口号，起不到组织目标应有的作用。况且组織目标经常变化，还会使人对组织的诚信产生怀疑，影响组织的信誉，影响组织的执行力。
（三）组织目标不被理解。组织目标要发挥它应有的作用，首先必须被组织成员理解、接受。但有的组织目标只是部分人想出来的，甚至是为了某领导的建议而设立的，没经过专家论证，组织成员也就很难理解与接受，组织成员不理解、接受，组织目标执行起来就会很困难。
（四）没有可行的实施方案。要保证组织目标发挥它应有的作用，前提是组织目标能得以实现，而要保证组织目标的实现，必须要有相应的组织目标实施方案，如将组织目标分解到每个部门，每个部门又要分解到每个季度、月、甚至工作日。
二、流程不清晰
（一）分工不明。在分工的基础上合作是加强管理、提高效率的重要措施。工作边界划分不清，分工不明确，有的事情几个部门都可以管，但没有负主要责任的部门，有好处的时候或容易管的时候，大家都争着管，没好处或难处理的时候，各部门相互推诿；分工不明的另外一种情况就是，有的工作没人管。
（二）层级不清。组织管理必须要分层级，同时还必须理清各层级的关系，以及同一层级各部门之间的关系。上、下层级间是管理与被管理的关系，一个上级部门可以管理几个下级部门，但一个下级部门所负责的某项职能只能对一个上级部门直接负责，而同级部门间的分工不能有交叉或重叠。有的组织在层级设计时同一层级间部门交叉或重叠现象严重，下级部门所负责的某项职能要对多个上级部分负责。层级不清，造成管理混乱，影响执行力。
（三）流程复杂。组织流程设计，必须遵从几个原则：便利原则、监督原则、 动态原则、简洁原则。也就是说，在进行组织流程设计时，既要有利于组织各部门间的监督，更要有利于提高办事效率，提高执行力。有的组织出于各种应该或不应该的原因，在流程设计时环节过多、过少或环节安排的岗位过多、过少，导致执行复杂、人浮于事或有事没人做。
三、权责不清
（一）有责无权。任何合理的岗位都有一定的职责，而要保证职责的完成则必须赋予岗位工作人员一定的权利。有的岗位由于利益过大、好处过多，或者上级对下级不信任等，经常出现该岗位的权利被其他人控制的情况，结果是做事的没权利而不敢做事，控制权利的不做事，好处照拿但又可以不付责任。
（二）权利过大。权利与责任对等，权利过小，不利于责任的落实，但权利过大，也会带来不必要的麻烦甚至是无法挽回的损失。
（三）权责利不对称。权责利要匹配，有多大的权责，就必须由多大的利益，如果权责利不匹配，则会出现不负责的行为，甚至是破坏行为。
四、沟通不畅
（一）表达能力不强。有人做过统计发现：如果你想表达的是100%，而你实际表达的是想表达的80%，则别人听到的是你想表达的60%，，别人理解就只有40%，别人执行的可能只有20%。不能用准确、简洁、清晰、别人能理解的语言完整表达自己的意思，是影响沟通的重要原因。
（二）信息反馈不及时。组织各部门在工作过程中，要经常配合协作，在配合协作过程中，要及时反馈信息，信息反馈不及时，对方不知道本方的情况，而难以做出决策，甚至出现失误。影响执行力。
（三）信息泛滥。因信息泛滥，对具体某信息不能引起足够的重视，甚至或略该信息，而不能发挥该信息应有的作用，引起决策失误。如二战时期，中国破译了日本要炸珍珠港的电信密码，也告诉了美国军部，但因美国军部的信息太多，而没对中国破译的日本要炸珍珠港这一信息引起应有的重视，导致珍珠港被炸。
（四）个体认识差异。因个体的经历、阅历、知识水平、社会地位、文化背景的不同，对同一事物的认识会产生差异，甚至完全不同的认识，从而影响个体之间的沟通。如在相互交流的过程中，中国人对点头微笑的理解是赞同、认可、同意等，而英国人对微笑的理解仅仅是礼节，与中国人对微笑的理解相差很大。
（五）自我认知能力差。自我认知能力是个体对自己的认
识、价值、能力等的判断。如果自我认知能力太差的人，总以为自己了不起、能力强、我就是对的，在与这些人沟通过程中，当双方观点有差异时，这些人往往听不进别人的意见与建议，因为他们一开始就认为自己是正确的，对方是错误的，而拒绝接受别人的观点，引起沟通障碍。
五、检查考核不到位
（一）只有布置没有检查考核。布置工作与该工作的执行是两回事，它们的主体不同、对所布置的工作认识也可能有差异，因此布置工作不等于该工作的执行。如果只有布置，没有检查考核，则该工作不一定会执行，促进所布置的工作执行的重要手段就是检查与考核。
（二）检查考核走过场。导致检查考核走过场的因素是多方面的：如检查考核人员的工作态度不积极、敷衍了事、检查考核方与被检查考核方存在某种利益关系；检查考核方碍于面子等。检查考核走过场就不能发挥检查考核应有的作用。
（三）考核结果与提拔使用脱节。考核能促进工作，基于两个方面的原因：一是通过考核促使被考核方完成要考核的工作；一是通过利用考核结果，发现表现比较好的人才，并提拔使用。如果考核结果与人才的提拔使用脱节，则考核也难以完全发挥其应有的作用。
（四）惩罚难以执行。通用公司总裁韦尔奇认为：执行力就是组织奖惩制度的严格实施。惩罚是促进执行的重要手段。如果惩罚难以实施，执行力就要打折扣。导致惩罚难以执行的原因主要有：一是执行人怕得罪人，不敢执行；二是领导犯错时不愿意接受处罚，群众犯同样的错误就无法处罚；三是开错了头，前面有类似的行为没有处罚，后面的处罚不下去。
关键词：影响；执行力；原因
一、组织目标存在问题
（一）组织目标不及实际。组织目标的制定应结合组织的实际情况，既不能太低，也不能太高。太低不能起到鼓舞士气的作用，太高则因无法实现而变成遥不可及的图画，也起不到应有的作用。
（二）组织目标经常变化。组织目标还没实现，就又变了，并且是经常变化，给人的感觉，那只是口号，起不到组织目标应有的作用。况且组織目标经常变化，还会使人对组织的诚信产生怀疑，影响组织的信誉，影响组织的执行力。
（三）组织目标不被理解。组织目标要发挥它应有的作用，首先必须被组织成员理解、接受。但有的组织目标只是部分人想出来的，甚至是为了某领导的建议而设立的，没经过专家论证，组织成员也就很难理解与接受，组织成员不理解、接受，组织目标执行起来就会很困难。
（四）没有可行的实施方案。要保证组织目标发挥它应有的作用，前提是组织目标能得以实现，而要保证组织目标的实现，必须要有相应的组织目标实施方案，如将组织目标分解到每个部门，每个部门又要分解到每个季度、月、甚至工作日。
二、流程不清晰
（一）分工不明。在分工的基础上合作是加强管理、提高效率的重要措施。工作边界划分不清，分工不明确，有的事情几个部门都可以管，但没有负主要责任的部门，有好处的时候或容易管的时候，大家都争着管，没好处或难处理的时候，各部门相互推诿；分工不明的另外一种情况就是，有的工作没人管。
（二）层级不清。组织管理必须要分层级，同时还必须理清各层级的关系，以及同一层级各部门之间的关系。上、下层级间是管理与被管理的关系，一个上级部门可以管理几个下级部门，但一个下级部门所负责的某项职能只能对一个上级部门直接负责，而同级部门间的分工不能有交叉或重叠。有的组织在层级设计时同一层级间部门交叉或重叠现象严重，下级部门所负责的某项职能要对多个上级部分负责。层级不清，造成管理混乱，影响执行力。
（三）流程复杂。组织流程设计，必须遵从几个原则：便利原则、监督原则、 动态原则、简洁原则。也就是说，在进行组织流程设计时，既要有利于组织各部门间的监督，更要有利于提高办事效率，提高执行力。有的组织出于各种应该或不应该的原因，在流程设计时环节过多、过少或环节安排的岗位过多、过少，导致执行复杂、人浮于事或有事没人做。
三、权责不清
（一）有责无权。任何合理的岗位都有一定的职责，而要保证职责的完成则必须赋予岗位工作人员一定的权利。有的岗位由于利益过大、好处过多，或者上级对下级不信任等，经常出现该岗位的权利被其他人控制的情况，结果是做事的没权利而不敢做事，控制权利的不做事，好处照拿但又可以不付责任。
（二）权利过大。权利与责任对等，权利过小，不利于责任的落实，但权利过大，也会带来不必要的麻烦甚至是无法挽回的损失。
（三）权责利不对称。权责利要匹配，有多大的权责，就必须由多大的利益，如果权责利不匹配，则会出现不负责的行为，甚至是破坏行为。
四、沟通不畅
（一）表达能力不强。有人做过统计发现：如果你想表达的是100%，而你实际表达的是想表达的80%，则别人听到的是你想表达的60%，，别人理解就只有40%，别人执行的可能只有20%。不能用准确、简洁、清晰、别人能理解的语言完整表达自己的意思，是影响沟通的重要原因。
（二）信息反馈不及时。组织各部门在工作过程中，要经常配合协作，在配合协作过程中，要及时反馈信息，信息反馈不及时，对方不知道本方的情况，而难以做出决策，甚至出现失误。影响执行力。
（三）信息泛滥。因信息泛滥，对具体某信息不能引起足够的重视，甚至或略该信息，而不能发挥该信息应有的作用，引起决策失误。如二战时期，中国破译了日本要炸珍珠港的电信密码，也告诉了美国军部，但因美国军部的信息太多，而没对中国破译的日本要炸珍珠港这一信息引起应有的重视，导致珍珠港被炸。
（四）个体认识差异。因个体的经历、阅历、知识水平、社会地位、文化背景的不同，对同一事物的认识会产生差异，甚至完全不同的认识，从而影响个体之间的沟通。如在相互交流的过程中，中国人对点头微笑的理解是赞同、认可、同意等，而英国人对微笑的理解仅仅是礼节，与中国人对微笑的理解相差很大。
（五）自我认知能力差。自我认知能力是个体对自己的认
识、价值、能力等的判断。如果自我认知能力太差的人，总以为自己了不起、能力强、我就是对的，在与这些人沟通过程中，当双方观点有差异时，这些人往往听不进别人的意见与建议，因为他们一开始就认为自己是正确的，对方是错误的，而拒绝接受别人的观点，引起沟通障碍。
五、检查考核不到位
（一）只有布置没有检查考核。布置工作与该工作的执行是两回事，它们的主体不同、对所布置的工作认识也可能有差异，因此布置工作不等于该工作的执行。如果只有布置，没有检查考核，则该工作不一定会执行，促进所布置的工作执行的重要手段就是检查与考核。
（二）检查考核走过场。导致检查考核走过场的因素是多方面的：如检查考核人员的工作态度不积极、敷衍了事、检查考核方与被检查考核方存在某种利益关系；检查考核方碍于面子等。检查考核走过场就不能发挥检查考核应有的作用。
（三）考核结果与提拔使用脱节。考核能促进工作，基于两个方面的原因：一是通过考核促使被考核方完成要考核的工作；一是通过利用考核结果，发现表现比较好的人才，并提拔使用。如果考核结果与人才的提拔使用脱节，则考核也难以完全发挥其应有的作用。
（四）惩罚难以执行。通用公司总裁韦尔奇认为：执行力就是组织奖惩制度的严格实施。惩罚是促进执行的重要手段。如果惩罚难以实施，执行力就要打折扣。导致惩罚难以执行的原因主要有：一是执行人怕得罪人，不敢执行；二是领导犯错时不愿意接受处罚，群众犯同样的错误就无法处罚；三是开错了头，前面有类似的行为没有处罚，后面的处罚不下去。