宗庆后进军零售业的想法由来已久。饮料业利润日趋微薄，娃哈哈难以在现有格局上突破发展的天花板，零售板块被宗庆后当做了支撑娃哈哈步入世界500强企业的高利润项目之一。自2010年开始，连锁超市、购物中心、欧洲精品商场就曾陆续出现在娃哈哈多元化的拓展版图上。只是一切仅处于纸上阶段，直至2012年6月，宗庆后亲自带队到欧洲各国挑选代理品牌。
　　11月底，娃欧横空出世。娃哈哈高调跨界奢侈品商场，宗庆后扬言“未来5年，要在全国开100家欧美精品商场！”
　　敢于进入一个全然陌生领域的勇气确实令人佩服，但是，套用万通地产董事长冯仑的一句话：“理想很丰满，现实很骨感”。对娃欧现状逐条分析，不禁让人捏把冷汗。
　　“奢侈品”与“商场”，对宗庆后而言是两个完全陌生的领域。它们分别代表着不同的产品与迥异的渠道。
　　在“奢侈品”这个产品类别上，娃哈哈存在着两大现实问题：
　　其一，产品问题。从果奶到可乐、碳酸饮料、八宝粥食品、茶饮料，再到“激活”、“启力”等功能性饮料，娃哈哈所有产品的成功皆是借助了原有的产业和营销渠道优势，能进入系列的产品方能享受到“前人栽树后人乘凉”的福利。奢侈品？其产品本身与饮料市场渠道的关系八竿子打不着，成功模式不可复制。
　　其二，品牌问题。娃欧采用了直接从国外厂家采购“欧洲精品”的买手模式，从模式角度讲确实可以降低中间环节成本，那些尙未进入中国市场的品牌，也能帮助娃欧实现差异化竞争。但问题在于，全然陌生的品牌究竟能产生多大的消费力？没有品牌认知，就没有比较，“跟欧洲同样的价格”无从谈起。
　　而“商场”这个渠道也隐藏着致命的问题。娃哈哈官方称，娃欧商场从选址、装修、采购到最终开业，时间只用了4个月。不得不说宗庆后很有魄力，但外行看热闹，内行看门道。一家大型购物商场从策划到筹备开业，至少需要近一年时间，其基础前提还是该商场拥有集团资源（母公司为零售商超集团公司）、本地已有连锁商场（此为集团在本地开辟的第二、三家商场），以及具有多年开店经验的职业经理人负责执行。4个月筹备一家新商场，有些令人匪夷所思。
　　现实很快让宗庆后看到了“骨感美人”：娃欧商场随处可见千篇一律的店招，只有色块、没有品牌标识的楼层示意图……从内部装修、产品陈列到品牌规划，都跟“精品”颇有差距。
　　宗庆后随后也承认了娃欧的“先天不足”。但为何会先天不足？对娃哈哈而言，钱不是问题。问题在于，零售业和制造业的经营理念、组织架构、人才结构完全不同（比如，买手模式就需要大量的专业人才），但迄今为止，娃哈哈还没有相应的经营方式及人才储备，尤其是缺乏采购、营销的管理团队。
　　顺此逻辑往下捋，不由想到宗庆后“5年100家商场，一、二、三、四线城市齐头并进”的豪言。且不说一家刚刚开始摸索着做零售的公司，在异地扩张时会遇到更多的阻碍，在软硬件都不完善的情况下，娃哈哈拿什么去支撑如此，迅速的发展？
　　不可否认，娃哈哈钱很多，但很多东西不是用钱就能立即买到的。娃欧之路，困难重重。