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低迷环境中企业的增长途径
嘉宾主持：科特勒咨询集团中国区总裁 曹虎
战略布局中国：产品开发、渠道拓展、品牌推广并举
惠而浦中国市场及产品业务总经理 张青
首先，虽然家电在中国属于竞争非常激烈的市场，但是对惠而浦来讲，在美国占50%的市场份额，在欧洲占20%左右，在拉美占10%左右，所以，在全球经济低迷的情况下，惠而浦在中国的市场份额是增还是减不是特别重要。惠而浦只占中国市场份额的4%到5%，这是一个巨大的未开拓市场。
其次，在中国市场布局很重要。大家都说经济很低迷或者怎么样，但是要看基本面。将来具有强大发展潜力的超大城市会在中国出现，所以惠而浦要在中国市场布局。作为家电行业的企业，涉及巨大的资本投入，建一个厂，建一条生产线，都是千万级别的投入。如何在中国市场布局，建立研发中心、制造基地，都是很重要的战略决策，这些是我们现在正在做的事情。
最后，就是我们每天做什么。有人认为自己的渠道依赖最终的服务商。但是最终消费者要购买的是产品，因此最终的突破还是产品。产品创新是最重要的。我们在中国市场做了什么创新？举个例子，中国人洗衣服和欧洲人洗衣服、美国人洗衣服有什么区别？我跑了5个省的20个城市，去了很多消费者的家里，去看他们怎么洗衣服。跟欧美不一样的是，中国人有手洗的习惯，不管洗衣机多好，衣领要手洗，内衣要手洗。根据消费者洞察，我们创新性地推出“洗衣房”概念洗衣机，洗衣机里有一个水龙头，方便消费者洗一些小衣服，而且不让水溅得满地都是水。
我可以毫不夸张地说，惠而浦作为世界白家电领导者，是一个有着102年历史、积淀深厚的品牌，我们的产品是非常具有竞争力的，但是很遗憾在中国市场渠道做得一般。我们现在重点是做渠道和推广品牌，渠道拓展和品牌推广是不能再等了。
挖掘潜在的刚性需求：细分化
密集布点扩张
瑞卡租车CEO 李春田
瑞卡便利租车是快捷和便利租车的创造者，历史只有两三年，目前规模在中国排行第三，是长江以南最大的租车公司，也是最接中国地气的租车模式的创造者。我们专注做大城市和大城市核心人口日常租车需求相关的市场。租车市场非常大，潜力已被挖掘出来了一部分，数据是惊人的，我们不到两年时间，实现了1000%的增长。未来一年，我们将跃进到约两万辆车的规模。
瑞卡租车不是创造需求，更多是挖掘潜在需求的业务增长模式。中国超大型城市多，城市化发展非常快，但是城市基础设施，尤其是交通基础设施是完全跟不上的。每个城市，尤其是城区和城郊便利租车需求的缺口非常大。中国租车行业出现的时间不长，跟国外的需求模式不一样。当聚焦到中国需求模式时，就打开了中国租车市场的庞大缺口，租车市场增长是现成的，只是我们以瑞卡的规模和模式更有效地切入市场需求。比如广州天河区这样一个弹丸之地，租车需求量是两千辆车以上，我们随便放进去16个店或者800辆车，到周末就是抢车。当你符合了事物的客观规律，符合了市场需求特征，业务增长实际上是潜在力量驱动的。
租车跟餐饮差不多，都是多层面的、多维度的市场，很多人认为租车就是租车，都是同行，实际上是不一样的，像川菜馆、湘菜馆、酒楼、大排挡，租车也是要细分的，瑞卡的细分就是聚焦城市核心人口租车市场。什么需求是最刚性的，是人们生活的核心需求，或者是消费最频繁的，或者是人口量最大的。从这三个维度聚焦，我们发现便利租车是最刚性的需求。
便利有三个特征，一要快捷，这是物理特征。另一个是没有负担的、无忧的。第三个更为关键——生活价值观共鸣所带来的群落。也就是说，产品是发出一个频率，市场持有同等频率的人就会共鸣共舞。定位清晰，我们就获得了更多的市场份额。
中间环节突破：双向互动的研
发式营销
德赛西威大客户副总经理 宋铁辉
德赛西威是给汽车生产厂商配套服务的，属于汽车电子产品。我们希望提供一整套的服务方案，使我们的存在和车厂的存在是一种伙伴式的关系，这样才能不断随着业务发展不断存在下去。
我们属于OEM，虽然汽车驾驶用户是最终端用户，但是我们与终端用户汽车驾驶者的更多接触，是来自于车厂的市场调查和反馈。汽车行业相对比较特殊，从汽车设计、制造、生产再到销售，产业链比较长。这有一个好处，相对来说业务链比较稳定。在业务链稳定的情况下，前几年汽车行业的增长达到20%到30%。2013年，虽然GDP的增长比较慢，但是汽车行业仍保持13%、14%的增长。
中国汽车行业经过近30年发展，只形成了一个庞大的生产能力和一个巨大的消费者市场，而中间环节，从设计到很多的技术领域，主要掌握在外资企业手中。所以，作为一个民营自主品牌，我们希望在技术方面取得突破。
因此，德赛西威来说，最重要的战略布局是研发，不能是单纯的单向研发，而是研发式的营销，是一种互动的、定位精准的研发，涉及对市场的把握、对用户的互动等很多方面的尝试，只有这样才能定位准确，才能真正研发不仅仅是车厂，还有终端用户都喜欢的产品。
大数据驱动下的营销创新
嘉宾主持：志起未来营销集团董事长 李志起
产业巨变：三合一市场战略创新
华硕中国业务总部副总经理兼新闻发言人 郑威
近几年PC产业变化非常快，我们身在其中感受最深。2013年一个季度的产业变化相当于2012年一年的变化，产业格局都在加速变化。这种变化大家可以看到，一些十几年前大家高山仰止的品牌现在已经不在或被收购了。
我们对PC产业的定义也在发生变化，过去谈PC产业就是指个人电脑，但现在认为是三合一的产业，包括笔记本、平板和智能手机。这个产业未来是这三个领域的商家在一个市场竞争，所以竞争非常惨烈。我们预见到未来两年整个产业格局将有一个很大变化，到 2015年移动互联网的格局可能会有大致的雏形。这对PC产业的传统厂商来说压力和挑战都非常大。 在这样一个变化的格局中，怎样才能前瞻性地预见变化？其实， 2007年华硕推出易PC，后来是上网本，提前大约5年，就是我们对现在的预见，提出易PC这样一个解法。但是这个解没有iPad解得好，当然易PC也是我们当时能想到的比较好的解法。
现在华硕是全球最大的主板制造商，是笔记本全球前三名的厂商，华硕在平板上也有不错的成绩，是全球第三大平板厂商。这要感谢我们一款叫Nexus 7的产品，是跟谷歌合作的co-branding，现在已经是第二代。未来，我们希望在智能手机市场上，通过差异化和创新性把华硕的地位做出来，形成三合一的市场优势。
基于数据管理：构建“五个领袖”圈层交集
星河湾酒业常务副总裁 赵技敏
大数据背景下的营销创新，我认为包含两方面内容：第一是公司数据或者信息化体系建设，第二是结合内外部信息和数据进行挖掘，把行业数据、营销数据和消费者行为数据或信息结合起来，通过及时性数据和信息的挖掘，发现消费者市场消费行为和购买动机的趋势变化，同时与公司的营销竞争战略结合起来（包括策略组合和资源匹配等），这两方面结合起来进行实施，可称之大数据下的营销创新。
星河湾品牌源于高端地产，卖房子积累了很多数据。房产业主跟高端白酒消费者有交集，有协同效应，但不完全重合。如何基于高端圈层运用我们的数据，结合市场策略组合、酒业产品品牌的定位，星河湾酒业创建了“5L策略”（Leader，圈层领袖）模型。
第一个L是意见领袖圈层，他们是行业专家、学者，他们的评价对于行业、渠道经销商和消费者有着积极的影响。
第二个L是消费领袖圈层，他们是中国白酒重度消费者，是知酒、懂酒和爱酒的人，我们首先要让这些消费者成为认同星河湾老原酒、老酱香品质和风味风格的群体，形成口碑。
第三个L是推广资源领袖圈层，一个好的产品一定要跟目标消费者联系起来，形成互动，所以我们与财经论坛、高端地产等活动资源联合推广，形成一套体系化的品鉴模式。
第四个L是营销渠道领袖。卖高端产品的分销渠道和流通产品的渠道，无论是经营范围还是资源构建，都有很大的差别。因此，培养和发展营销渠道领袖，是我们5L策略组合中一个非常重要的环节。
第五个L是社交媒体关键人或红人，他们有一定的圈层传播资源和途径，能够实现快速的精准定位和传播影响力，与他们互动对一个新品牌来说尤为重要。当然我们也在建设我们的官方微博、APP和微信订阅号的推送等。
当然，每一个领袖圈层都有一定的独立性和平台，现实生活中他们有一定的割裂，我们的创新策略模型就是基于传统的价值链模型理念，既考虑贯穿链式环节特性，一环套一环，更要结合当下新媒体、社交媒体及消费者消费行为变化趋势，从互动、体验和立体的模式创新我们的营销策略模型，发现、寻找和构建更多的交集资源平台，如此，才能够使我们的营销活动精准而快速地突破。
从行业角度讲，白酒行业在未来两到三年里将是一个调整期。大家都将做一件事情，叫做企业、产品和品牌的价值回归，企业都应该通过更加市场化、透明化的市场运作，让市场和消费者为企业的品牌、品类和产品定位。
传统农产品年轻化思维：褚橙
概念化品牌营销
新平金泰果品总经理 李亚鑫
褚时健先生是把农业当作标准化的东西做，具体到每一棵果树浇多少水、施多少肥、结多少果子都量化，所以褚橙品质恒定，口味好。
大家可能不知道，褚橙最早不叫褚橙，叫云冠橙，后来改名也是基于市场分析和消费者反馈，因为云南人对褚老爷子有特殊的感情，所以就把这种情感融入到产品里，这都是通过市场调查数据得来的，我们是顺势而为。
其实褚橙品牌还没有广为人知的时候，我们就已经在云南地区卖得非常好，一开始供货量不足，不敢轻易做大。从2012年开始逐渐做大了，是我们跟线上平台本来生活网合作，做了一些营销策划，可能是励志故事这个点选得比较对，做得比较成功。我们在营销方面的创新，就是把水果这样一个农产品变成了概念，形成了品牌。
有人好奇我们是传统农业企业，怎么会用新潮的互联网手段营销。我们公司在种植方面都是至少有20年经验的老专家，但销售团队却很年轻，只有13个人，平均年龄30岁，对新媒体、电商渠道等新东西也比较熟悉。即使是传统的行业，要跟今天的消费者互动，也要有年轻的思维，懂得年轻人的沟通工具，这是时代发展的要求。一个农产品能在网上卖得这么火，也是新技术引入传统行业带来的改变。
未来我们会继续创新。现在我们已经开始做褚橙的全程可追溯程序。2014年我们的种植基地达到一万亩，我们正在开辟一个对外展示区域。到时候消费者就可以去基地参观，看褚橙是怎么种出来的。
如何进行社会化精准营销
嘉宾主持：百合蓝色火焰创始人、董事长 胡刚
戴着手铐跳舞：精准营销
尤其重要
辉瑞（中国）基础医疗部市场总监 庞成林
辉瑞主要营销的是创新生物制药，以处方药为主。社会化精准营销的确蛮难的，我们跟随大步伐慢慢摸索。制药行业很多工作都是围绕着医生和专家来做的。在制药行业内，处方行业被称作是戴着手铐跳舞的行业，关乎病人的生命健康安全，有很多规范和要求，精准营销尤其重要。
在中国市场，辉瑞虽然不能像在美国一样将“伟哥”搬到网上营销，但逐步开放的处方药市场，给我们的操作开辟了一定的空间。我们将社会化营销落到对医生和大众的宣传上。2013年3月我们开通了官方微博，普及药物和健康知识。跟我们药品有关联的，医生需要我们为病人讲解很多知识，告诉病人这些药能带给他们什么。比如手术，很多人误以为肯定痛，但是有些药物或者方法可以做到无痛。我们把29个手术上传，点击量有120多万，最近一个月粉丝从5万猛涨到12万。 药品营销可能相对精准，我们有一支队伍就在线下，直接对口医生，通过医生到大众患者，相对精准一些。所以在精准度上遇到的问题。辉瑞可能比其他企业稍微小一点。
用互联网颠覆其他行业：
把用户管起来
云辰科技创始人、CEO 丁秀洪
云辰科技2012年成立，专注于做5寸以上的大尺寸手机，主打就是视频、游戏等移动互联网应用。小米将用户定位为发烧友，我们的定位是微人类——伴随着微信、微博、微视频、手机游戏等新的互联网应用成长起来的年轻人。
公司成立至今手机销量为100多万台，几乎没有靠广告，主要是通过社会化营销、大数据挖掘。互联网思维的核心就是四个字：用户经营。现在用互联网颠覆其他行业，其实就是把用户管起来。我们看到很多传统行业也在发VIP卡，发完就算，没有把用户管起来，用户就不是你的。
互联网手机模式的核心，不是说传统的营销理论在互联网时代失效，反而更有效了。在互联网时代依然是产品为王，不管是QQ、微信还是手机等实体产品。产品理念、精神一定是做出高性价比的产品，让用户感觉很值。以往我们都是为经销商做产品，看经销商的脸色生产，而现在做产品，要看用户的脸色，按照他们的需求做。我也跟传统企业打交道，很多企业做的产品就是针对经销商，但是不是消费者想要的？如果消费者拿到产品觉得特别不好用，就有一种被绑架的感觉。直接跟用户沟通，让用户参与的感觉会更好。
聚焦漂移的需求：把营销与服务完美融合
华耐家居副总裁 李崎
华耐是立足于家居主材的连锁服务型企业，20年聚焦家居行业。在这个时代，消费者的需求是漂移的，要做到精准化营销，更要聚焦客户需求。我们是比较传统的营销企业，但是随着信息化和新媒体时代的到来，我们突然发现营销要做出变革，要围绕客户的需求营销，做到“营销与服务完美融合”。
我们就开始给客户做家庭装修教育，介绍家具家居知识。在官网推出免费设计，消费者只要通过互联网将户型图上传，24小时内就能收到一份特定的设计方案，与用户产生联系，通过这样一种真诚的服务拉动客户需求，吸引客户的眼球。我们通过房地产公司寻找精准的客户，将设计提前交给房地产公司，让客户看楼时找准自己的房屋设计，有的放矢。
我们还推出品牌联盟，和厨卫、电器、灯具企业结成联盟，为消费者提供便捷、及时的服务。我们把服务进一步延伸，做精、做细、做深，再研究通道，把消费者从各个层面吸引过来。
嘉宾主持：科特勒咨询集团中国区总裁 曹虎
战略布局中国：产品开发、渠道拓展、品牌推广并举
惠而浦中国市场及产品业务总经理 张青
首先，虽然家电在中国属于竞争非常激烈的市场，但是对惠而浦来讲，在美国占50%的市场份额，在欧洲占20%左右，在拉美占10%左右，所以，在全球经济低迷的情况下，惠而浦在中国的市场份额是增还是减不是特别重要。惠而浦只占中国市场份额的4%到5%，这是一个巨大的未开拓市场。
其次，在中国市场布局很重要。大家都说经济很低迷或者怎么样，但是要看基本面。将来具有强大发展潜力的超大城市会在中国出现，所以惠而浦要在中国市场布局。作为家电行业的企业，涉及巨大的资本投入，建一个厂，建一条生产线，都是千万级别的投入。如何在中国市场布局，建立研发中心、制造基地，都是很重要的战略决策，这些是我们现在正在做的事情。
最后，就是我们每天做什么。有人认为自己的渠道依赖最终的服务商。但是最终消费者要购买的是产品，因此最终的突破还是产品。产品创新是最重要的。我们在中国市场做了什么创新？举个例子，中国人洗衣服和欧洲人洗衣服、美国人洗衣服有什么区别？我跑了5个省的20个城市，去了很多消费者的家里，去看他们怎么洗衣服。跟欧美不一样的是，中国人有手洗的习惯，不管洗衣机多好，衣领要手洗，内衣要手洗。根据消费者洞察，我们创新性地推出“洗衣房”概念洗衣机，洗衣机里有一个水龙头，方便消费者洗一些小衣服，而且不让水溅得满地都是水。
我可以毫不夸张地说，惠而浦作为世界白家电领导者，是一个有着102年历史、积淀深厚的品牌，我们的产品是非常具有竞争力的，但是很遗憾在中国市场渠道做得一般。我们现在重点是做渠道和推广品牌，渠道拓展和品牌推广是不能再等了。
挖掘潜在的刚性需求：细分化
密集布点扩张
瑞卡租车CEO 李春田
瑞卡便利租车是快捷和便利租车的创造者，历史只有两三年，目前规模在中国排行第三，是长江以南最大的租车公司，也是最接中国地气的租车模式的创造者。我们专注做大城市和大城市核心人口日常租车需求相关的市场。租车市场非常大，潜力已被挖掘出来了一部分，数据是惊人的，我们不到两年时间，实现了1000%的增长。未来一年，我们将跃进到约两万辆车的规模。
瑞卡租车不是创造需求，更多是挖掘潜在需求的业务增长模式。中国超大型城市多，城市化发展非常快，但是城市基础设施，尤其是交通基础设施是完全跟不上的。每个城市，尤其是城区和城郊便利租车需求的缺口非常大。中国租车行业出现的时间不长，跟国外的需求模式不一样。当聚焦到中国需求模式时，就打开了中国租车市场的庞大缺口，租车市场增长是现成的，只是我们以瑞卡的规模和模式更有效地切入市场需求。比如广州天河区这样一个弹丸之地，租车需求量是两千辆车以上，我们随便放进去16个店或者800辆车，到周末就是抢车。当你符合了事物的客观规律，符合了市场需求特征，业务增长实际上是潜在力量驱动的。
租车跟餐饮差不多，都是多层面的、多维度的市场，很多人认为租车就是租车，都是同行，实际上是不一样的，像川菜馆、湘菜馆、酒楼、大排挡，租车也是要细分的，瑞卡的细分就是聚焦城市核心人口租车市场。什么需求是最刚性的，是人们生活的核心需求，或者是消费最频繁的，或者是人口量最大的。从这三个维度聚焦，我们发现便利租车是最刚性的需求。
便利有三个特征，一要快捷，这是物理特征。另一个是没有负担的、无忧的。第三个更为关键——生活价值观共鸣所带来的群落。也就是说，产品是发出一个频率，市场持有同等频率的人就会共鸣共舞。定位清晰，我们就获得了更多的市场份额。
中间环节突破：双向互动的研
发式营销
德赛西威大客户副总经理 宋铁辉
德赛西威是给汽车生产厂商配套服务的，属于汽车电子产品。我们希望提供一整套的服务方案，使我们的存在和车厂的存在是一种伙伴式的关系，这样才能不断随着业务发展不断存在下去。
我们属于OEM，虽然汽车驾驶用户是最终端用户，但是我们与终端用户汽车驾驶者的更多接触，是来自于车厂的市场调查和反馈。汽车行业相对比较特殊，从汽车设计、制造、生产再到销售，产业链比较长。这有一个好处，相对来说业务链比较稳定。在业务链稳定的情况下，前几年汽车行业的增长达到20%到30%。2013年，虽然GDP的增长比较慢，但是汽车行业仍保持13%、14%的增长。
中国汽车行业经过近30年发展，只形成了一个庞大的生产能力和一个巨大的消费者市场，而中间环节，从设计到很多的技术领域，主要掌握在外资企业手中。所以，作为一个民营自主品牌，我们希望在技术方面取得突破。
因此，德赛西威来说，最重要的战略布局是研发，不能是单纯的单向研发，而是研发式的营销，是一种互动的、定位精准的研发，涉及对市场的把握、对用户的互动等很多方面的尝试，只有这样才能定位准确，才能真正研发不仅仅是车厂，还有终端用户都喜欢的产品。
大数据驱动下的营销创新
嘉宾主持：志起未来营销集团董事长 李志起
产业巨变：三合一市场战略创新
华硕中国业务总部副总经理兼新闻发言人 郑威
近几年PC产业变化非常快，我们身在其中感受最深。2013年一个季度的产业变化相当于2012年一年的变化，产业格局都在加速变化。这种变化大家可以看到，一些十几年前大家高山仰止的品牌现在已经不在或被收购了。
我们对PC产业的定义也在发生变化，过去谈PC产业就是指个人电脑，但现在认为是三合一的产业，包括笔记本、平板和智能手机。这个产业未来是这三个领域的商家在一个市场竞争，所以竞争非常惨烈。我们预见到未来两年整个产业格局将有一个很大变化，到 2015年移动互联网的格局可能会有大致的雏形。这对PC产业的传统厂商来说压力和挑战都非常大。 在这样一个变化的格局中，怎样才能前瞻性地预见变化？其实， 2007年华硕推出易PC，后来是上网本，提前大约5年，就是我们对现在的预见，提出易PC这样一个解法。但是这个解没有iPad解得好，当然易PC也是我们当时能想到的比较好的解法。
现在华硕是全球最大的主板制造商，是笔记本全球前三名的厂商，华硕在平板上也有不错的成绩，是全球第三大平板厂商。这要感谢我们一款叫Nexus 7的产品，是跟谷歌合作的co-branding，现在已经是第二代。未来，我们希望在智能手机市场上，通过差异化和创新性把华硕的地位做出来，形成三合一的市场优势。
基于数据管理：构建“五个领袖”圈层交集
星河湾酒业常务副总裁 赵技敏
大数据背景下的营销创新，我认为包含两方面内容：第一是公司数据或者信息化体系建设，第二是结合内外部信息和数据进行挖掘，把行业数据、营销数据和消费者行为数据或信息结合起来，通过及时性数据和信息的挖掘，发现消费者市场消费行为和购买动机的趋势变化，同时与公司的营销竞争战略结合起来（包括策略组合和资源匹配等），这两方面结合起来进行实施，可称之大数据下的营销创新。
星河湾品牌源于高端地产，卖房子积累了很多数据。房产业主跟高端白酒消费者有交集，有协同效应，但不完全重合。如何基于高端圈层运用我们的数据，结合市场策略组合、酒业产品品牌的定位，星河湾酒业创建了“5L策略”（Leader，圈层领袖）模型。
第一个L是意见领袖圈层，他们是行业专家、学者，他们的评价对于行业、渠道经销商和消费者有着积极的影响。
第二个L是消费领袖圈层，他们是中国白酒重度消费者，是知酒、懂酒和爱酒的人，我们首先要让这些消费者成为认同星河湾老原酒、老酱香品质和风味风格的群体，形成口碑。
第三个L是推广资源领袖圈层，一个好的产品一定要跟目标消费者联系起来，形成互动，所以我们与财经论坛、高端地产等活动资源联合推广，形成一套体系化的品鉴模式。
第四个L是营销渠道领袖。卖高端产品的分销渠道和流通产品的渠道，无论是经营范围还是资源构建，都有很大的差别。因此，培养和发展营销渠道领袖，是我们5L策略组合中一个非常重要的环节。
第五个L是社交媒体关键人或红人，他们有一定的圈层传播资源和途径，能够实现快速的精准定位和传播影响力，与他们互动对一个新品牌来说尤为重要。当然我们也在建设我们的官方微博、APP和微信订阅号的推送等。
当然，每一个领袖圈层都有一定的独立性和平台，现实生活中他们有一定的割裂，我们的创新策略模型就是基于传统的价值链模型理念，既考虑贯穿链式环节特性，一环套一环，更要结合当下新媒体、社交媒体及消费者消费行为变化趋势，从互动、体验和立体的模式创新我们的营销策略模型，发现、寻找和构建更多的交集资源平台，如此，才能够使我们的营销活动精准而快速地突破。
从行业角度讲，白酒行业在未来两到三年里将是一个调整期。大家都将做一件事情，叫做企业、产品和品牌的价值回归，企业都应该通过更加市场化、透明化的市场运作，让市场和消费者为企业的品牌、品类和产品定位。
传统农产品年轻化思维：褚橙
概念化品牌营销
新平金泰果品总经理 李亚鑫
褚时健先生是把农业当作标准化的东西做，具体到每一棵果树浇多少水、施多少肥、结多少果子都量化，所以褚橙品质恒定，口味好。
大家可能不知道，褚橙最早不叫褚橙，叫云冠橙，后来改名也是基于市场分析和消费者反馈，因为云南人对褚老爷子有特殊的感情，所以就把这种情感融入到产品里，这都是通过市场调查数据得来的，我们是顺势而为。
其实褚橙品牌还没有广为人知的时候，我们就已经在云南地区卖得非常好，一开始供货量不足，不敢轻易做大。从2012年开始逐渐做大了，是我们跟线上平台本来生活网合作，做了一些营销策划，可能是励志故事这个点选得比较对，做得比较成功。我们在营销方面的创新，就是把水果这样一个农产品变成了概念，形成了品牌。
有人好奇我们是传统农业企业，怎么会用新潮的互联网手段营销。我们公司在种植方面都是至少有20年经验的老专家，但销售团队却很年轻，只有13个人，平均年龄30岁，对新媒体、电商渠道等新东西也比较熟悉。即使是传统的行业，要跟今天的消费者互动，也要有年轻的思维，懂得年轻人的沟通工具，这是时代发展的要求。一个农产品能在网上卖得这么火，也是新技术引入传统行业带来的改变。
未来我们会继续创新。现在我们已经开始做褚橙的全程可追溯程序。2014年我们的种植基地达到一万亩，我们正在开辟一个对外展示区域。到时候消费者就可以去基地参观，看褚橙是怎么种出来的。
如何进行社会化精准营销
嘉宾主持：百合蓝色火焰创始人、董事长 胡刚
戴着手铐跳舞：精准营销
尤其重要
辉瑞（中国）基础医疗部市场总监 庞成林
辉瑞主要营销的是创新生物制药，以处方药为主。社会化精准营销的确蛮难的，我们跟随大步伐慢慢摸索。制药行业很多工作都是围绕着医生和专家来做的。在制药行业内，处方行业被称作是戴着手铐跳舞的行业，关乎病人的生命健康安全，有很多规范和要求，精准营销尤其重要。
在中国市场，辉瑞虽然不能像在美国一样将“伟哥”搬到网上营销，但逐步开放的处方药市场，给我们的操作开辟了一定的空间。我们将社会化营销落到对医生和大众的宣传上。2013年3月我们开通了官方微博，普及药物和健康知识。跟我们药品有关联的，医生需要我们为病人讲解很多知识，告诉病人这些药能带给他们什么。比如手术，很多人误以为肯定痛，但是有些药物或者方法可以做到无痛。我们把29个手术上传，点击量有120多万，最近一个月粉丝从5万猛涨到12万。 药品营销可能相对精准，我们有一支队伍就在线下，直接对口医生，通过医生到大众患者，相对精准一些。所以在精准度上遇到的问题。辉瑞可能比其他企业稍微小一点。
用互联网颠覆其他行业：
把用户管起来
云辰科技创始人、CEO 丁秀洪
云辰科技2012年成立，专注于做5寸以上的大尺寸手机，主打就是视频、游戏等移动互联网应用。小米将用户定位为发烧友，我们的定位是微人类——伴随着微信、微博、微视频、手机游戏等新的互联网应用成长起来的年轻人。
公司成立至今手机销量为100多万台，几乎没有靠广告，主要是通过社会化营销、大数据挖掘。互联网思维的核心就是四个字：用户经营。现在用互联网颠覆其他行业，其实就是把用户管起来。我们看到很多传统行业也在发VIP卡，发完就算，没有把用户管起来，用户就不是你的。
互联网手机模式的核心，不是说传统的营销理论在互联网时代失效，反而更有效了。在互联网时代依然是产品为王，不管是QQ、微信还是手机等实体产品。产品理念、精神一定是做出高性价比的产品，让用户感觉很值。以往我们都是为经销商做产品，看经销商的脸色生产，而现在做产品，要看用户的脸色，按照他们的需求做。我也跟传统企业打交道，很多企业做的产品就是针对经销商，但是不是消费者想要的？如果消费者拿到产品觉得特别不好用，就有一种被绑架的感觉。直接跟用户沟通，让用户参与的感觉会更好。
聚焦漂移的需求：把营销与服务完美融合
华耐家居副总裁 李崎
华耐是立足于家居主材的连锁服务型企业，20年聚焦家居行业。在这个时代，消费者的需求是漂移的，要做到精准化营销，更要聚焦客户需求。我们是比较传统的营销企业，但是随着信息化和新媒体时代的到来，我们突然发现营销要做出变革，要围绕客户的需求营销，做到“营销与服务完美融合”。
我们就开始给客户做家庭装修教育，介绍家具家居知识。在官网推出免费设计，消费者只要通过互联网将户型图上传，24小时内就能收到一份特定的设计方案，与用户产生联系，通过这样一种真诚的服务拉动客户需求，吸引客户的眼球。我们通过房地产公司寻找精准的客户，将设计提前交给房地产公司，让客户看楼时找准自己的房屋设计，有的放矢。
我们还推出品牌联盟，和厨卫、电器、灯具企业结成联盟，为消费者提供便捷、及时的服务。我们把服务进一步延伸，做精、做细、做深，再研究通道，把消费者从各个层面吸引过来。