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项目制造是面向订单设计的生产类型，在军工、重型机械等行业尤其典型。应用项目管理原理组织产品的设计、制造、服务，统筹成本、质量和交货期，逐渐成为企业的共识。由于项目制造跨越多个业务板块，如技术、计划、生产、采购和财务等，对于应用单一系统解决（如PDM、ERP）实现起来均有困难。因此，构建整体方案时，PDM与ERP系统的集成是不可避免的。但是从项目（制造）管理本身而言，依据传统的IT系统分工，无论是以技术管理为主的PDM还是以运营管理为主的ERP，一般不具备统领技术和运营两大领域的项目管理能力，只能作为方案的组成部分。在项目实践中，笔者以微软Dynamics AX为ERP平台，融合微软Project Server和PDM系统，构建了可行的解决方案，以资参考。
一、项目制造实现的基本思路
项目生命周期一般经过4个阶段：定义、计划、执行和结束。对于项目制造而言，各阶段的主要任务分别如下所示。
（1）定义阶段：确定项目目标，定义项目规格，建立团队，指定主要职责。
（2）计划阶段：分解项目节点计划，明确各级交付成果和职责，分配资源，编制预算。
（3）执行阶段：执行项目的设计、采购、生产和服务等工作，并监控项目的进度、预算和质量（规格）。
（4）结束阶段：产品技术与质量文件转交、培训，项目总结与考核等（图1）。
所谓项目生命周期，意味着时间是贯穿项目的主线，因此必须统筹管理项目的节点计划。WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）是项目计划管理的有效方式，以树状结构定义项目的交付成果（work package，工作包）后，即可定义每个工作包的时间进度、资源和预算等。WBS发布到设计、采购、生产和服务等业务单元，按计划的时间、预算执行工作任务（含进一步的计划分解），通过WBS监控执行状态；当项目变更时，统一调整WBS后再发布新的计划，以此保证项目管理的持续性、有效性。
针对项目制造，如何建立WBS呢？系统之间的关系是什么？由于项目定义（含项目合同）是由销售发起的，因此项目的创建、WBS分解在ERP中进行（图2）；当WBS创建后，通过ERP与Project Server的集成，将ERP的WBS同步到project Server；进而通过Project Server与PDM的集成，PDM得到WBS。这样，设计相关的任务在PDM中执行，制造相关的任务在ERP中执行。执行的状态在ERP中实时监控，由于Project Server与PDM/ERP同步，因此在Project Server中同样能够监控项目的状态。如需调整项目，在ERP中修改WBS，再次发布计划即可。
二、项目制造在ERP中实现的技术路线
1.项目定义
项目定义是依据项目合同建立总体目标和分阶段目标（交付成果、里程碑）、技术规格和项目团队等。为了取得销售合同，前期的技术与商务活动（例如技术方案、报价等）同样需要系统支持，从管理的方式而言，报价活动与计划阶段的预算编制类似，只是粒度相对较粗。
分阶段目标建立方式有两种，一类是按工程进度分期付款的合同，分阶段目标即为各付款节点的交付成果；另一类是依据新产品设计和开发控制程序而设立。里程碑的确立同样依据合同要求或者经验评估而定。
技术规格一般以合同附件或文本形式存在，在ERP中将文档与项目关联或者录入技术要求即可。项目团队是项目资源的一种，在ERP中建立团队就是加入符合技能要求的人力资源。
2.项目计划
项目计划阶段的核心是时间安排与成本预算。
项目计划是有层次的：第一层为里程碑节点计划，第二层为项目工作包（子交付成果）计划，第三层为活动计划（物料需求和车间作业等）。计划层次可依据实际需要增减，举例示意如表所示。
不同的项目计划层次由项目组内不同的角色编制。作为项目经理，一般管理节点计划和工作包计划，活动计划由团队内业务单元的负责人制定。在ERP中建立项目和团队，逐层分解WBS，指定每个交付成果的计划开始/结束时间和资源（图3）。
WBS创建后，将项目计划同步到Project Server，PDM获取Project Server数据，在PDM中展开技术准备管理。为了保证数据的严谨性，项目实践中，技术准备的活动计划在Project Server中分解、维护，继而同步到ERP、PDM；除技术准备的活动计划外，其余计划均在ERP中编制。
项目WBS分解后，编制项目预算。项目的预算类型包括成本和收入，对于项目制造管理而言，收入已经在项目合同中约定了，因此预算的控制对象是成本。成本类型分为物料、工时和费用。物料成本预算用于控制采购资金；工时成本预算用于控制人工（如设计工时、生产工时和服务工时等）、机器费用；费用预算用于控制管理成本（如差旅费和会议费等）如图4所示。
为了细化管理，预算基于每个子交付成果编制。例如基于“设计方案”活动，编制工时预算；基于“原材料采购”活动，编制物料预算；基于“零件制造”活动，编制工时预算（零件的预计成本和实际由ERP自动计算）；基于“安装服务”活动，编制工时预算和费用预算等。这样，预算编制后，在实际执行过程中，ERP将检查实际与预算的差额，当超过预算时，系统自动报警。
预算的准确性依赖于基础数据的完整性。由于项目初期，产品BOM和工艺路线不全，可以基于关键的物料、工时、费用以及预计的成本率和历史经验评估预算，随着设计与工艺数据的发布，再细化、修订原始预算，但总的原则是保证预算始终在合理范围。
3.项目执行
计划发布后，即可进入执行阶段。
技术准备在PDM系统中管理，并将任务开始、结束的时间和状态反馈到Project Server和ERP，以监控技术准备的进展；通过PDM/ERP集成接口，将物料、BOM和工艺路线传递到ERP，作为ERP采购和生产的基础数据。 生产准备包括采购、工装设计与制造等。采购计划的来源分为两类：首先一类是长周期件、关键件的提前采购，此类物料在产品BOM完成之前即可优先申请采购；第二类是BOM生效后，MRP运算生成的采购计划。采购计划批准后，进入采购订单管理，到货、检验、入库与应付管理等。对于项目制造类型的产品，ERP将把项目号贯穿业务流程和库存实物的管理（在Dynamics AX中将项目号作为库存维度和财务维度控制），以保证有效跟踪。工装设计与制造，形式上可以当成产品设计、生产流程管理，设计纳入PDM，生产纳入ERP即可。
产品制造包括零件加工和产品装配。同样，生产计划的来源分为两类：一类是优先投入的关键件，第二类是MRP运算后产生的生产计划。对于管理而言，ERP系统能按BOM进行缺件分析，以保证部装、总装时物料齐套。在项目WBS中，一般仅定义活动计划，例如“毛坯准备”、“大件加工”、“部件装配”和“零件装配”等，生产作业计划是进一步在ERP中依据BOM和工艺路线排产而成，且排产的时间要求符合活动计划时间。排产后派工，进入生产作业管理，领料、工序登记、完工入库等。物料、工时成本等自动按项目归集。
产品交付阶段的包装设计和制造、服务等，可按照准备和制造阶段的采购、生产管理形式执行，服务中发生的人工工时、差旅费等及时在ERP中登记。
在项目执行中，能够随时监控项目的进度、比较预算与实际成本，生成统计分析报告，供管理人员参考、决策（图5）。
4.项目结束
项目制造涉及的技术、计划、采购、生产、服务、质量和成本等均纳入了项目管理，因此项目结束时，能够从不同角度统计、分析数据，例如项目的采购成本、工时成本、服务成本、成本收益率、预算与实际差异率和质量合格率等。同时能够横向比较各项目的经营数据，为市场、产品分析提供支持。
对于军工、重型机械等，后续的服务同样重要。基于项目管理，在服务阶段能够追溯到原始的过程信息，为服务的提升奠定好的基础。
三、项目制造在ERP中实现的价值
基于ERP的项目制造实现方案，从全局高度支撑了项目定义、计划、执行和结束阶段的全生命周期管理。以Project Server作为项目WBS共享的桥梁，提高了ERP、PDM系统之间计划管理的一致性、协同性。以ERP的项目管理统筹技术、运营两条主线，能够充分发挥各自系统的能力，实现项目制造的集成管理。
通过WBS管理项目进度计划，在项目执行中通过MRP对物料采购、生产作业计划详细分解，这样有利于在总体控制与局部调度之间的均衡。通过预算管理，能够细化成本项目，并且将预算控制渗透于业务过程。项目执行时，进度、状态实时反馈，因此能够从时间、成本等维度全面管控项目。
基于ERP的项目制造方案，为项目相关方提供了一个共享的“规划、执行、检查、行动”系统，这样以项目生命周期为主线，实现对项目时间、资源、成本和质量等有机的集成管理。
一、项目制造实现的基本思路
项目生命周期一般经过4个阶段：定义、计划、执行和结束。对于项目制造而言，各阶段的主要任务分别如下所示。
（1）定义阶段：确定项目目标，定义项目规格，建立团队，指定主要职责。
（2）计划阶段：分解项目节点计划，明确各级交付成果和职责，分配资源，编制预算。
（3）执行阶段：执行项目的设计、采购、生产和服务等工作，并监控项目的进度、预算和质量（规格）。
（4）结束阶段：产品技术与质量文件转交、培训，项目总结与考核等（图1）。
所谓项目生命周期，意味着时间是贯穿项目的主线，因此必须统筹管理项目的节点计划。WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）是项目计划管理的有效方式，以树状结构定义项目的交付成果（work package，工作包）后，即可定义每个工作包的时间进度、资源和预算等。WBS发布到设计、采购、生产和服务等业务单元，按计划的时间、预算执行工作任务（含进一步的计划分解），通过WBS监控执行状态；当项目变更时，统一调整WBS后再发布新的计划，以此保证项目管理的持续性、有效性。
针对项目制造，如何建立WBS呢？系统之间的关系是什么？由于项目定义（含项目合同）是由销售发起的，因此项目的创建、WBS分解在ERP中进行（图2）；当WBS创建后，通过ERP与Project Server的集成，将ERP的WBS同步到project Server；进而通过Project Server与PDM的集成，PDM得到WBS。这样，设计相关的任务在PDM中执行，制造相关的任务在ERP中执行。执行的状态在ERP中实时监控，由于Project Server与PDM/ERP同步，因此在Project Server中同样能够监控项目的状态。如需调整项目，在ERP中修改WBS，再次发布计划即可。
二、项目制造在ERP中实现的技术路线
1.项目定义
项目定义是依据项目合同建立总体目标和分阶段目标（交付成果、里程碑）、技术规格和项目团队等。为了取得销售合同，前期的技术与商务活动（例如技术方案、报价等）同样需要系统支持，从管理的方式而言，报价活动与计划阶段的预算编制类似，只是粒度相对较粗。
分阶段目标建立方式有两种，一类是按工程进度分期付款的合同，分阶段目标即为各付款节点的交付成果；另一类是依据新产品设计和开发控制程序而设立。里程碑的确立同样依据合同要求或者经验评估而定。
技术规格一般以合同附件或文本形式存在，在ERP中将文档与项目关联或者录入技术要求即可。项目团队是项目资源的一种，在ERP中建立团队就是加入符合技能要求的人力资源。
2.项目计划
项目计划阶段的核心是时间安排与成本预算。
项目计划是有层次的：第一层为里程碑节点计划，第二层为项目工作包（子交付成果）计划，第三层为活动计划（物料需求和车间作业等）。计划层次可依据实际需要增减，举例示意如表所示。
不同的项目计划层次由项目组内不同的角色编制。作为项目经理，一般管理节点计划和工作包计划，活动计划由团队内业务单元的负责人制定。在ERP中建立项目和团队，逐层分解WBS，指定每个交付成果的计划开始/结束时间和资源（图3）。
WBS创建后，将项目计划同步到Project Server，PDM获取Project Server数据，在PDM中展开技术准备管理。为了保证数据的严谨性，项目实践中，技术准备的活动计划在Project Server中分解、维护，继而同步到ERP、PDM；除技术准备的活动计划外，其余计划均在ERP中编制。
项目WBS分解后，编制项目预算。项目的预算类型包括成本和收入，对于项目制造管理而言，收入已经在项目合同中约定了，因此预算的控制对象是成本。成本类型分为物料、工时和费用。物料成本预算用于控制采购资金；工时成本预算用于控制人工（如设计工时、生产工时和服务工时等）、机器费用；费用预算用于控制管理成本（如差旅费和会议费等）如图4所示。
为了细化管理，预算基于每个子交付成果编制。例如基于“设计方案”活动，编制工时预算；基于“原材料采购”活动，编制物料预算；基于“零件制造”活动，编制工时预算（零件的预计成本和实际由ERP自动计算）；基于“安装服务”活动，编制工时预算和费用预算等。这样，预算编制后，在实际执行过程中，ERP将检查实际与预算的差额，当超过预算时，系统自动报警。
预算的准确性依赖于基础数据的完整性。由于项目初期，产品BOM和工艺路线不全，可以基于关键的物料、工时、费用以及预计的成本率和历史经验评估预算，随着设计与工艺数据的发布，再细化、修订原始预算，但总的原则是保证预算始终在合理范围。
3.项目执行
计划发布后，即可进入执行阶段。
技术准备在PDM系统中管理，并将任务开始、结束的时间和状态反馈到Project Server和ERP，以监控技术准备的进展；通过PDM/ERP集成接口，将物料、BOM和工艺路线传递到ERP，作为ERP采购和生产的基础数据。 生产准备包括采购、工装设计与制造等。采购计划的来源分为两类：首先一类是长周期件、关键件的提前采购，此类物料在产品BOM完成之前即可优先申请采购；第二类是BOM生效后，MRP运算生成的采购计划。采购计划批准后，进入采购订单管理，到货、检验、入库与应付管理等。对于项目制造类型的产品，ERP将把项目号贯穿业务流程和库存实物的管理（在Dynamics AX中将项目号作为库存维度和财务维度控制），以保证有效跟踪。工装设计与制造，形式上可以当成产品设计、生产流程管理，设计纳入PDM，生产纳入ERP即可。
产品制造包括零件加工和产品装配。同样，生产计划的来源分为两类：一类是优先投入的关键件，第二类是MRP运算后产生的生产计划。对于管理而言，ERP系统能按BOM进行缺件分析，以保证部装、总装时物料齐套。在项目WBS中，一般仅定义活动计划，例如“毛坯准备”、“大件加工”、“部件装配”和“零件装配”等，生产作业计划是进一步在ERP中依据BOM和工艺路线排产而成，且排产的时间要求符合活动计划时间。排产后派工，进入生产作业管理，领料、工序登记、完工入库等。物料、工时成本等自动按项目归集。
产品交付阶段的包装设计和制造、服务等，可按照准备和制造阶段的采购、生产管理形式执行，服务中发生的人工工时、差旅费等及时在ERP中登记。
在项目执行中，能够随时监控项目的进度、比较预算与实际成本，生成统计分析报告，供管理人员参考、决策（图5）。
4.项目结束
项目制造涉及的技术、计划、采购、生产、服务、质量和成本等均纳入了项目管理，因此项目结束时，能够从不同角度统计、分析数据，例如项目的采购成本、工时成本、服务成本、成本收益率、预算与实际差异率和质量合格率等。同时能够横向比较各项目的经营数据，为市场、产品分析提供支持。
对于军工、重型机械等，后续的服务同样重要。基于项目管理，在服务阶段能够追溯到原始的过程信息，为服务的提升奠定好的基础。
三、项目制造在ERP中实现的价值
基于ERP的项目制造实现方案，从全局高度支撑了项目定义、计划、执行和结束阶段的全生命周期管理。以Project Server作为项目WBS共享的桥梁，提高了ERP、PDM系统之间计划管理的一致性、协同性。以ERP的项目管理统筹技术、运营两条主线，能够充分发挥各自系统的能力，实现项目制造的集成管理。
通过WBS管理项目进度计划，在项目执行中通过MRP对物料采购、生产作业计划详细分解，这样有利于在总体控制与局部调度之间的均衡。通过预算管理，能够细化成本项目，并且将预算控制渗透于业务过程。项目执行时，进度、状态实时反馈，因此能够从时间、成本等维度全面管控项目。
基于ERP的项目制造方案，为项目相关方提供了一个共享的“规划、执行、检查、行动”系统，这样以项目生命周期为主线，实现对项目时间、资源、成本和质量等有机的集成管理。