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摘要：当前，数字化技术革命浪潮风起云涌，以大数据、移动互联、云计算、人工智能等为代表的数字化技术蓬勃发展，极大地改变了经济运行方式和社会生活方式，从银行业来看，数字化转型已经成为银行业竞争发展的关键转折点，银行业的经营模式正在发生巨大变化，各家商业银行纷纷寻找转型发展之路，在业务流程优化、数据应用、产品创新、渠道融合、场景搭建等方面进行着一系列的探索。
关键词：数字化转型 科技 零售业务 现状 创新 思考
科技，正在摧枯拉朽地改变着传统的一切。十年前，我们从未想象过的事已成为现实。金融科技的迅速发展使得互联网金融飞入寻常百姓家，移动金融已经改变了每个人的金融生活，数字化的脚步已经逐渐深入到社会的每个角落，正在影响着广大用户的心智和行为，数字技术革命正在给银行业带来巨大的冲击和挑战，同时也带来了机遇。银行业已来到数字化转型、业务盘活的关键时刻，环境的变化让银行不得不变，面对银行业百年未有之大变局，作为大型国有控股商业银行，农业银行转型发展更是迫在眉睫，唯有因势利导加快推进数字化转型，才能赢得新的战场，避免成为新时期的“恐龙”。
本文在分析数字化背景下银行业务经营发生变化的基础上，结合农业银行现状，对新形势下如何利用数字化转型提高全行工作效率，守住已有阵地，做大做强农行零售业务进行深入思考和探讨。
一、银行业务经营发生的变化
（一）业务重心的变迁
银行业零售业务高速发展已成为一种趋势，在对公业务基本饱和，而个人金融消费每年超过20%持续高速增长的双重驱动下，银行大零售战略的选择更多是一种必然。零售业务主战场已经成为各家商业银行竞争的焦点，产品创新、服务模式创新、渠道创新、场景建设等成为银行当前的主要发展方向。
（二）客户需求和银行服务供给的变化
大多数银行在对个人客户服务能力的提升方面非常有限，传统银行市场奉行“二八”定律，“三大一高”（大城市、大行业、大企业、高端客户）是争夺客户的重点。随着互联网金融的发展，新的竞争者如互联网金融企业、消费金融公司、新生的民营银行以及独立法人直销银行等机构的加入，80%的普通客户越来越不依赖传统银行。大型商业银行往往无法及时地满足长尾市场的差异化需求，数字化时代打破了客户边界，可以通过数字渠道触达所有客户群体（长尾法则）。随着互联网的成长及客户行为和客户需求的改变，银行客户对客户体验的要求日益突出，线上和线下的界限日益模糊，客户在线化让传统银行依托网点的竞争逻辑失去基础，互联网金融直接进军支付领域为其下一步涉足更广泛的金融领域奠定了流量入口和数据基础，对银行形成极大的战略威胁[1]。长尾客群需要更加精细化的数字运营能力，获得电子化、智能化、个性化、定制化的金融服务体验。通过行业倒逼及用户需求的巨大变化，银行业必须朝着产品与服务的个性化、场景化发展，通过大数据支持下客户精准的金融画像来满足客户需求，从中寻找银行业新的增长点。
（三）银行科技支撑空前重要
在数字化背景下，银行的业务越来越复杂多样，对信息和运营系统的性能、质量和速度要求越来越高。究其原因，首先是客户群体多样化、个性化的需要，银行信息系统必须支撑更加差异化、综合化的产品和服务来满足客户需求。其次是来自网络平台业务的压力，部分线上营销，如“双十一”“纪念币发行”“微信红包”等特殊时点秒杀抢购活动带来的负载冲击。再次，银行也要针对性地配套相关的优惠活动，如农行掌银推出的“周四羊毛惠”“交易抽奖”等活动。当前的业务模式对科技支撑提出了更高的要求。正所谓数字化转型，科技必须先行，IT不再是支撑部门，而是利润产生的来源部门。
二、农业银行在当地的发展现状
（一）个人存款规模及个人客户群体现状
农业银行延安分行经过多年的发展，市场份额和客户群体得到快速增长。截至2020年6月末，延安地区四大行个人存款市场份额：四大行个人储蓄存款合计约5**亿元，其中农行占比45.2%;工行占比24.5%;建行占比20.3%;中行占比9.9%，农行占比居四行之首。个人客户方面：2019年全延安市常住人口225万人，截至2020年6月底，农行个人有效客户1**万户，四大行占比55%。但农行10万元以上客户不足7万户。数据上看，农行长尾客户规模庞大，高端客户数不多。网点目前最大的问题是深度挖掘存量客户能力不足，大规模的长尾客户需求无法满足，贵宾客户精细化管理不到位，客户的稳定性和客户质量有待提升，这些问题都需要通过数字化转型来优化解决。
（二）网点布局及人员现状
目前，延安市金融机构共12家，合计网点数439个，其中信用社193个、邮储103个、农行56个、工行28个、建行23个、中行12个、交通银行6个、长安银行12个，其他股份制商业银行机构6个。四大行中，农行点多面广、横跨城乡，网络覆盖最广、服务领域最宽、机构人员规模最大。目前面临的最大问题就是点均人员不足，人员的老龄化较为严重，数字化转型推进难度大。
（三）产品创新现状
近年来，农业银行一直积极创新，探索利用新技术推进金融服务转型升级，为数字化转型打开局面。为应对人人贷、P2P网络借贷等第三方借贷平台对农行资产业务的冲击，该行及时推出了网捷贷、乐分易、纳税e贷、医护e贷、信用卡现金分期等利率优惠力度较大的线上产品;负债业务方面，银利多、大额存单紧跟同业，利率上浮让利客户。在服务“三农”方面，打造了“农银惠农e通”平台;在支付领域，农行推出了惠e付、聚合码、缴费商户等数据场景融合业务;2020年以来，农行产品和金融服务创新取得一定成效，但是总体来讲，推出时间迟于同业，市场占有率不足，产品研发创新速度有待提高。
三、新形势下，利用数字化转型做大做強农行零售业务的思考
大数据银行、智能银行、数字化银行是未来银行的基本形态[2]。尤其是数字银行，较传统银行有较大的成本优势。全球范围内，相当比例的数字银行获客成本仅为传统银行的一半，有的甚至更低。在中国，数字银行的获客成本往往只有传统银行的五分之一。具体来看，物理渠道获客成本平均要高出电子渠道的5～10倍。亚马逊和阿里巴巴可以以几美元的成本维护客户，远低于美国银行高达200～300美元的户均维护成本。许多金融客户贷款机构因为没有实体网点，他们的营销成本要比银行低400个基点，同时还可以向客户提供更快、更低价格的服务。所以，数字化转型既是拓展市场的必由之路，也是降低经营成本、提高效益的必然选择。数字化转型是一个系统化工程，要利用数字化转型做大、做强农行零售业务，笔者认为重点要在流程优化、数据应用、产品创新、渠道融合、场景搭建、平台建设等方面发力。 （一）优化流程，提高效率
数字化转型的首要目标就是解决效率的问题，农业银行虽然客户规模庞大，业务涉及面广，但网点和人员资源有限，必须要通过数字化转型提高效率。一是要优化流程，提高柜面和电子渠道业务处理速度，加快推动网络金融建设，从以线下渠道为主向以线上移动渠道为主转变，提高服务效率和服务承载能力;二是加大报表系统的开发，迅速下钻几级查询数据，为决策提供准确高效的数据支撑，实现管理和决策模式逐步从传统“专家经验”向“数据模型”转变;三是加快人工智能在财富管理领域的应用。机器人顾问代替人工财富顾问，降低人力资源成本，提高业务效率，提升客户体验和投资回报。布莱特·金认为机器人顾问将会被视为自“一流”银行创造以来最伟大的大规模财富管理工具是完全合理的。因为，基于投资组合的表现，机器人顾问和人工资产管理公司之间的差别可以忽略不计。因此，布莱特·金预言，到2030年我们大可以期待机器人主宰大众市场投资行业[3]。四是积极推进存款、理财类产品的智能转存、智能投顾，提高客户收益，减少投资空档，提高客户满意度。
（二）提高数据应用，实现精准营销
未来银行必然是数据驱动的。这里指的不是今天常用的客户信息，而是银行功能实时交付的情景数据，如时间、地点、交易原因、交易过程等。利用大数据，实现客户精准画像，分析客户金融消费偏好、资产分布情况，实现精准营销。一是通过大数据，对客户进行名单制分类管理，实现批量营销和维护。二是从客户的账户信息、金融资产持有状况及风险偏好、交易记录的各类缴费、消费等日常信息及其他金融需求，精准刻画客户画像，系统自动推荐产品及营销话术，自动生成资产配置和组合营销方案，准确计算每种组合投资方案的综合收益率，主动推荐给客户。三是加强客户经理手机“营销宝”的使用，提高产品营销精准度，实现随时随地营销。四是开发各类营销工具，如客户流失监测器、存款挖掘器、收益率测算器等营销工具，提高营销的专业性和准确性。
（三）加大产品创新，促进线上线下渠道融合，搭建场景金融，实现多渠道开放式获客和活客
一是打造“三农”普惠特色场景金融体系。以“惠农e通”平台为基础，着眼新型农业经营体系、农商互联、农业产业升级、核心企业产业链上下游客户交易线上化等机遇，构建“三农”辐射圈式和普惠产业链式场景金融服务体系。二是加快产品创新，推进智能掌上银行功能升级，实现80%以上柜面业务线上渠道办理，释放线下交易占用的资源;三是优化线上交易流程，利用大数据分析，简化客户识别和评估手续，提高业务处理速度，提高客户使用率，真正变“客户”为“用户”;四是加大各类缴费商户业务的拓展，搭建场景，快速切入市场，加快开放金融服务平台，拓展客户入口。BANK4.0时代的商业银行不再是孤岛，而是开放的服务平台。要靠平台去吸引并获取庞大数量客户群，更大范围内地促进银行零售业务的发展，做大规模。
（四）开发管户营销系统，强化个人客户经理工作质量考核
目前，OCRM系统承担着农行的部分大数据职能，但是该系统存在一些弊端，有待进一步开发，以实现客户经理工作质量精准考核。一是提高贵宾客户营销支持系统的实时数据分析能力，将系统报表由现在的月度报表升级为实时报表或者日终报表，加强完成客户经理名下客户数及金融资产变动的即时考核;二是建立客户经理与客户的语音通话直连系统，客户经理进行电话营销时实现语音录制和回放等功能，考核电话营销成功率，考核客户经理工作过程和质量;三是制定客户经理考核办法，通过OCRM系统真正实现考核评价功能。强大的系统和数据提取、计算功能，是实现分户管户，强化考核管理的技术保障。
（五）加强公私联动和跨界合作，推进“智慧项目”进展，提高农行综合服务实力
数字化背景下，农行要进一步加大公私联动营销，大力推行跨界合作。围绕衣、食、住、行、游、娱、医、教等高频生活消费场景，通过缴费场景打造便民服务生态圈。以“智慧医院”“智慧食堂”“e党费”“智慧停车”为切入点，拓宽掌银应用场景与获客来源;以“智·出行”为闪光点，大力拓展加油站项目，从无感加油和无感停车入手，让广大用户体验到农业银行高科技带来的方便和快捷，提高社会影响力，提升大行形象;积极拓展水、电、气、暖等基础类缴费业务，充分发挥财政、社保、税务等政务服务优势，大力拓展政务类缴费业务;积极拓展物流、旅游、票务、医药、公共交通等领域的平台类商户，通过“平台”链接合作伙伴，将用户、银行和服务及商品的提供者连接在网络上，搭建场景化的金融服务，以便民服务搭建场景拓宽客群营销服务面，筑牢零售业务发展基础。通过跨界合作，打造数字化、场景化金融生态。
（六）强化总分行联动，部门间联动，共同推进數字化转型
一方面，要强化总分联动，通过数字化转型为基层员工赋能;另一方面，要发挥基层行贴近市场、贴近客户的优势，鼓励和支持基层行大胆探索、大胆创新，进一步利用利率市场化改革，加快模型建设，加快资产、负债产品创新。一是要将数字化转型意识深植入各部门、各层级、各业务条线，强化部门协作配合;二是加大资源投入，确保数字化转型可持续。加大人才储备，重点储备具有金融与信息科技双背景的人才。同时，加大对现有管理人员及员工的数字化培训;三是深挖数据资产，加快数据整合和应用，提高数据治理能力，深化大数据分析服务，强化大数据在精准营销方面的应用，提升数据经营能力;四是加快风控制度、流程和方法的改造。随着线上化和技术的深度应用，金融风险更加隐蔽、波动性更大、传染性更强。所以推进数字化转型中，加快传统风控制度流程的优化再造，推进风控监测系统的智能化改造，统筹运用大数据分析方法提升风控案防能力至关重要。数字化转型涉及银行各个条线、各个部门，必须要有全行“一盘棋”的大局意识，协调配合，统筹推进，才能取得成效。
随着数字经济的发展，银行需要通过改变传统思维与经营模式来适应数字化的时代，但更需要银行主动“拥抱”数字化，打造引领型的现代化商业银行体系。技术必然会引领我们走向无摩擦的金融时代，了解你的客户（KYC）、整合数据查阅、合规和风控等繁重的工作将会变成运算和数据收集，而不是程序、表格和需要解释的法律规矩等[4]。相信通过多方联合，不断改革，追赶超越，中国农业银行一定能够做大、做强零售业务，屹立在银行业前列。
参考文献：
[1]刘兴赛.未来银行之路.北京：中信出版社，2019.6.
[2]姜建清.数字化银行变革三要领——平台、数据、金融[R].中欧国际工商学院2017第二届香港论坛，2017-04-21.
[3]《银行4.0》BANK4.0第七章.[澳]布莱特·金著（Brett King）.南方出版传媒，广东经济出版社.
[4]《银行4.0》BANK4.0第十章.[澳]布莱特·金著（Brett King）.南方出版传媒，广东经济出版社.
作者单位：中国农业银行延安分行
关键词：数字化转型 科技 零售业务 现状 创新 思考
科技，正在摧枯拉朽地改变着传统的一切。十年前，我们从未想象过的事已成为现实。金融科技的迅速发展使得互联网金融飞入寻常百姓家，移动金融已经改变了每个人的金融生活，数字化的脚步已经逐渐深入到社会的每个角落，正在影响着广大用户的心智和行为，数字技术革命正在给银行业带来巨大的冲击和挑战，同时也带来了机遇。银行业已来到数字化转型、业务盘活的关键时刻，环境的变化让银行不得不变，面对银行业百年未有之大变局，作为大型国有控股商业银行，农业银行转型发展更是迫在眉睫，唯有因势利导加快推进数字化转型，才能赢得新的战场，避免成为新时期的“恐龙”。
本文在分析数字化背景下银行业务经营发生变化的基础上，结合农业银行现状，对新形势下如何利用数字化转型提高全行工作效率，守住已有阵地，做大做强农行零售业务进行深入思考和探讨。
一、银行业务经营发生的变化
（一）业务重心的变迁
银行业零售业务高速发展已成为一种趋势，在对公业务基本饱和，而个人金融消费每年超过20%持续高速增长的双重驱动下，银行大零售战略的选择更多是一种必然。零售业务主战场已经成为各家商业银行竞争的焦点，产品创新、服务模式创新、渠道创新、场景建设等成为银行当前的主要发展方向。
（二）客户需求和银行服务供给的变化
大多数银行在对个人客户服务能力的提升方面非常有限，传统银行市场奉行“二八”定律，“三大一高”（大城市、大行业、大企业、高端客户）是争夺客户的重点。随着互联网金融的发展，新的竞争者如互联网金融企业、消费金融公司、新生的民营银行以及独立法人直销银行等机构的加入，80%的普通客户越来越不依赖传统银行。大型商业银行往往无法及时地满足长尾市场的差异化需求，数字化时代打破了客户边界，可以通过数字渠道触达所有客户群体（长尾法则）。随着互联网的成长及客户行为和客户需求的改变，银行客户对客户体验的要求日益突出，线上和线下的界限日益模糊，客户在线化让传统银行依托网点的竞争逻辑失去基础，互联网金融直接进军支付领域为其下一步涉足更广泛的金融领域奠定了流量入口和数据基础，对银行形成极大的战略威胁[1]。长尾客群需要更加精细化的数字运营能力，获得电子化、智能化、个性化、定制化的金融服务体验。通过行业倒逼及用户需求的巨大变化，银行业必须朝着产品与服务的个性化、场景化发展，通过大数据支持下客户精准的金融画像来满足客户需求，从中寻找银行业新的增长点。
（三）银行科技支撑空前重要
在数字化背景下，银行的业务越来越复杂多样，对信息和运营系统的性能、质量和速度要求越来越高。究其原因，首先是客户群体多样化、个性化的需要，银行信息系统必须支撑更加差异化、综合化的产品和服务来满足客户需求。其次是来自网络平台业务的压力，部分线上营销，如“双十一”“纪念币发行”“微信红包”等特殊时点秒杀抢购活动带来的负载冲击。再次，银行也要针对性地配套相关的优惠活动，如农行掌银推出的“周四羊毛惠”“交易抽奖”等活动。当前的业务模式对科技支撑提出了更高的要求。正所谓数字化转型，科技必须先行，IT不再是支撑部门，而是利润产生的来源部门。
二、农业银行在当地的发展现状
（一）个人存款规模及个人客户群体现状
农业银行延安分行经过多年的发展，市场份额和客户群体得到快速增长。截至2020年6月末，延安地区四大行个人存款市场份额：四大行个人储蓄存款合计约5**亿元，其中农行占比45.2%;工行占比24.5%;建行占比20.3%;中行占比9.9%，农行占比居四行之首。个人客户方面：2019年全延安市常住人口225万人，截至2020年6月底，农行个人有效客户1**万户，四大行占比55%。但农行10万元以上客户不足7万户。数据上看，农行长尾客户规模庞大，高端客户数不多。网点目前最大的问题是深度挖掘存量客户能力不足，大规模的长尾客户需求无法满足，贵宾客户精细化管理不到位，客户的稳定性和客户质量有待提升，这些问题都需要通过数字化转型来优化解决。
（二）网点布局及人员现状
目前，延安市金融机构共12家，合计网点数439个，其中信用社193个、邮储103个、农行56个、工行28个、建行23个、中行12个、交通银行6个、长安银行12个，其他股份制商业银行机构6个。四大行中，农行点多面广、横跨城乡，网络覆盖最广、服务领域最宽、机构人员规模最大。目前面临的最大问题就是点均人员不足，人员的老龄化较为严重，数字化转型推进难度大。
（三）产品创新现状
近年来，农业银行一直积极创新，探索利用新技术推进金融服务转型升级，为数字化转型打开局面。为应对人人贷、P2P网络借贷等第三方借贷平台对农行资产业务的冲击，该行及时推出了网捷贷、乐分易、纳税e贷、医护e贷、信用卡现金分期等利率优惠力度较大的线上产品;负债业务方面，银利多、大额存单紧跟同业，利率上浮让利客户。在服务“三农”方面，打造了“农银惠农e通”平台;在支付领域，农行推出了惠e付、聚合码、缴费商户等数据场景融合业务;2020年以来，农行产品和金融服务创新取得一定成效，但是总体来讲，推出时间迟于同业，市场占有率不足，产品研发创新速度有待提高。
三、新形势下，利用数字化转型做大做強农行零售业务的思考
大数据银行、智能银行、数字化银行是未来银行的基本形态[2]。尤其是数字银行，较传统银行有较大的成本优势。全球范围内，相当比例的数字银行获客成本仅为传统银行的一半，有的甚至更低。在中国，数字银行的获客成本往往只有传统银行的五分之一。具体来看，物理渠道获客成本平均要高出电子渠道的5～10倍。亚马逊和阿里巴巴可以以几美元的成本维护客户，远低于美国银行高达200～300美元的户均维护成本。许多金融客户贷款机构因为没有实体网点，他们的营销成本要比银行低400个基点，同时还可以向客户提供更快、更低价格的服务。所以，数字化转型既是拓展市场的必由之路，也是降低经营成本、提高效益的必然选择。数字化转型是一个系统化工程，要利用数字化转型做大、做强农行零售业务，笔者认为重点要在流程优化、数据应用、产品创新、渠道融合、场景搭建、平台建设等方面发力。 （一）优化流程，提高效率
数字化转型的首要目标就是解决效率的问题，农业银行虽然客户规模庞大，业务涉及面广，但网点和人员资源有限，必须要通过数字化转型提高效率。一是要优化流程，提高柜面和电子渠道业务处理速度，加快推动网络金融建设，从以线下渠道为主向以线上移动渠道为主转变，提高服务效率和服务承载能力;二是加大报表系统的开发，迅速下钻几级查询数据，为决策提供准确高效的数据支撑，实现管理和决策模式逐步从传统“专家经验”向“数据模型”转变;三是加快人工智能在财富管理领域的应用。机器人顾问代替人工财富顾问，降低人力资源成本，提高业务效率，提升客户体验和投资回报。布莱特·金认为机器人顾问将会被视为自“一流”银行创造以来最伟大的大规模财富管理工具是完全合理的。因为，基于投资组合的表现，机器人顾问和人工资产管理公司之间的差别可以忽略不计。因此，布莱特·金预言，到2030年我们大可以期待机器人主宰大众市场投资行业[3]。四是积极推进存款、理财类产品的智能转存、智能投顾，提高客户收益，减少投资空档，提高客户满意度。
（二）提高数据应用，实现精准营销
未来银行必然是数据驱动的。这里指的不是今天常用的客户信息，而是银行功能实时交付的情景数据，如时间、地点、交易原因、交易过程等。利用大数据，实现客户精准画像，分析客户金融消费偏好、资产分布情况，实现精准营销。一是通过大数据，对客户进行名单制分类管理，实现批量营销和维护。二是从客户的账户信息、金融资产持有状况及风险偏好、交易记录的各类缴费、消费等日常信息及其他金融需求，精准刻画客户画像，系统自动推荐产品及营销话术，自动生成资产配置和组合营销方案，准确计算每种组合投资方案的综合收益率，主动推荐给客户。三是加强客户经理手机“营销宝”的使用，提高产品营销精准度，实现随时随地营销。四是开发各类营销工具，如客户流失监测器、存款挖掘器、收益率测算器等营销工具，提高营销的专业性和准确性。
（三）加大产品创新，促进线上线下渠道融合，搭建场景金融，实现多渠道开放式获客和活客
一是打造“三农”普惠特色场景金融体系。以“惠农e通”平台为基础，着眼新型农业经营体系、农商互联、农业产业升级、核心企业产业链上下游客户交易线上化等机遇，构建“三农”辐射圈式和普惠产业链式场景金融服务体系。二是加快产品创新，推进智能掌上银行功能升级，实现80%以上柜面业务线上渠道办理，释放线下交易占用的资源;三是优化线上交易流程，利用大数据分析，简化客户识别和评估手续，提高业务处理速度，提高客户使用率，真正变“客户”为“用户”;四是加大各类缴费商户业务的拓展，搭建场景，快速切入市场，加快开放金融服务平台，拓展客户入口。BANK4.0时代的商业银行不再是孤岛，而是开放的服务平台。要靠平台去吸引并获取庞大数量客户群，更大范围内地促进银行零售业务的发展，做大规模。
（四）开发管户营销系统，强化个人客户经理工作质量考核
目前，OCRM系统承担着农行的部分大数据职能，但是该系统存在一些弊端，有待进一步开发，以实现客户经理工作质量精准考核。一是提高贵宾客户营销支持系统的实时数据分析能力，将系统报表由现在的月度报表升级为实时报表或者日终报表，加强完成客户经理名下客户数及金融资产变动的即时考核;二是建立客户经理与客户的语音通话直连系统，客户经理进行电话营销时实现语音录制和回放等功能，考核电话营销成功率，考核客户经理工作过程和质量;三是制定客户经理考核办法，通过OCRM系统真正实现考核评价功能。强大的系统和数据提取、计算功能，是实现分户管户，强化考核管理的技术保障。
（五）加强公私联动和跨界合作，推进“智慧项目”进展，提高农行综合服务实力
数字化背景下，农行要进一步加大公私联动营销，大力推行跨界合作。围绕衣、食、住、行、游、娱、医、教等高频生活消费场景，通过缴费场景打造便民服务生态圈。以“智慧医院”“智慧食堂”“e党费”“智慧停车”为切入点，拓宽掌银应用场景与获客来源;以“智·出行”为闪光点，大力拓展加油站项目，从无感加油和无感停车入手，让广大用户体验到农业银行高科技带来的方便和快捷，提高社会影响力，提升大行形象;积极拓展水、电、气、暖等基础类缴费业务，充分发挥财政、社保、税务等政务服务优势，大力拓展政务类缴费业务;积极拓展物流、旅游、票务、医药、公共交通等领域的平台类商户，通过“平台”链接合作伙伴，将用户、银行和服务及商品的提供者连接在网络上，搭建场景化的金融服务，以便民服务搭建场景拓宽客群营销服务面，筑牢零售业务发展基础。通过跨界合作，打造数字化、场景化金融生态。
（六）强化总分行联动，部门间联动，共同推进數字化转型
一方面，要强化总分联动，通过数字化转型为基层员工赋能;另一方面，要发挥基层行贴近市场、贴近客户的优势，鼓励和支持基层行大胆探索、大胆创新，进一步利用利率市场化改革，加快模型建设，加快资产、负债产品创新。一是要将数字化转型意识深植入各部门、各层级、各业务条线，强化部门协作配合;二是加大资源投入，确保数字化转型可持续。加大人才储备，重点储备具有金融与信息科技双背景的人才。同时，加大对现有管理人员及员工的数字化培训;三是深挖数据资产，加快数据整合和应用，提高数据治理能力，深化大数据分析服务，强化大数据在精准营销方面的应用，提升数据经营能力;四是加快风控制度、流程和方法的改造。随着线上化和技术的深度应用，金融风险更加隐蔽、波动性更大、传染性更强。所以推进数字化转型中，加快传统风控制度流程的优化再造，推进风控监测系统的智能化改造，统筹运用大数据分析方法提升风控案防能力至关重要。数字化转型涉及银行各个条线、各个部门，必须要有全行“一盘棋”的大局意识，协调配合，统筹推进，才能取得成效。
随着数字经济的发展，银行需要通过改变传统思维与经营模式来适应数字化的时代，但更需要银行主动“拥抱”数字化，打造引领型的现代化商业银行体系。技术必然会引领我们走向无摩擦的金融时代，了解你的客户（KYC）、整合数据查阅、合规和风控等繁重的工作将会变成运算和数据收集，而不是程序、表格和需要解释的法律规矩等[4]。相信通过多方联合，不断改革，追赶超越，中国农业银行一定能够做大、做强零售业务，屹立在银行业前列。
参考文献：
[1]刘兴赛.未来银行之路.北京：中信出版社，2019.6.
[2]姜建清.数字化银行变革三要领——平台、数据、金融[R].中欧国际工商学院2017第二届香港论坛，2017-04-21.
[3]《银行4.0》BANK4.0第七章.[澳]布莱特·金著（Brett King）.南方出版传媒，广东经济出版社.
[4]《银行4.0》BANK4.0第十章.[澳]布莱特·金著（Brett King）.南方出版传媒，广东经济出版社.
作者单位：中国农业银行延安分行