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黄伟权
麦肯锡公司全球副董事，现在上海居住。他主要为大中华地区的当地和国际金融机构提供咨询服务。黄先生半数以上的项目集中在个人金融服务领域，包括信用卡和消费金融、零售银行及零售分行网络转型等。他与国际金融机构的工作主要围绕制定进入中国市场的战略。
黄伟权先生以优异成绩获得新加坡国立大学工商管理硕士学位，主修金融学。在被新加坡国立大学录取前，他曾在新加坡武装部队担任2.5年的军官。加入麦肯锡之前，他曾在高盛公司和新加坡经济发展委员会工作。
内容摘要：在亚洲向个人提供金融服务可能既回报丰厚也充满挑战。在整个地区，领先的全球银行和积极的本土银行正在寻求激动人心的增长机遇。然而，在这一充满活力的环境中，多数银行只能勉力维持可持续增长的利润。除少数个例情况外，跨国金融机构在零售市场仅仅占到了很小份额，尚有待向其全球母公司贡献巨额利润。多数本土零售银行都将投资集中在建设分销“硬件”，结果在许多市场，人均拥有的网点和自动柜员机数量已接近甚至超过了北美和欧洲等成熟市场的水平。尽管如此，盈利有压力。人们越来越多地意识到，营销、客户细分、信贷审核以及业绩管理等“软”技能比硬件和网络更加重要。建设这些能力是零售银行业所面临的核心挑战。
关键词：零售银行亚洲个人金融服务
中图分类号：F830.4文献标识码：B 文章编号：1006-1770(2005)09-0018-08
亚洲已经感受到个人金融服务不可思议的潜力，它为个人既
提供了像按揭贷款和信用卡等信贷产品，又带来了包括存款、共同基金和证券等储蓄产品。近年来，一些个人金融市场经历了惊人的急剧增长。例如，1995～2001年，韩国未偿信贷余额扩大到353万亿韩元，按本币计算几乎扩大了两倍。这种扩张部分是由于政府出台相关政策鼓励推广信用卡，以便将更多的经济活动纳入全国税收体系。在印度和中国等欠发达市场，随着收入的急速上升，个人银行存款的年增长率自1995年以来分别达到了11%和18%。
在这个10年的剩余时间，个人金融服务可能成为亚洲各地最大的银行业务机会。我们估计，到2010年，本地区的总收入可能比2001年将近翻一番，超过3900亿美元。个人金融服务还有很好的盈利潜力，其产品毛利往往高达北美和欧洲等主要发达市场水平的两倍。结果，个人金融服务的潜力远远超过了企业银行业务的潜力。后者将继续受到巨额不良贷款、微薄利润以及资本市场逐步脱媒化的影响。对于那些在亚洲怀有宏图大志的本土和外资银行来说，取得个人金融服务的价值意义非凡。
这项业务之所以取得令人瞩目的增长，是受到了多种趋势的合力推动。首先，亚洲各地人均收入的财富正不断增加。在2010年之前的年份中，家庭平均收入将每年增加3%以上。这将导致个人金融服务收入出现更加强劲的增长，预计其年增长率将超过7%。
促进个人金融服务增长的第二个趋势是对信贷的态度正在发生变化。尽管亚洲收入较低的国家消费信贷依然不高，但借贷行为正变得更能被接受。年轻人尤其愿意使用信贷，并且收入和市场条件允许的情况下正在这样做。
第三个趋势是客户对更先进更多样的金融产品的需求不断上升，尤其是对储蓄和投资产品。在多数市场，银行通常只能提供存款账户。如今，资产和财富管理产品和服务正被推向亚洲各地。随着客户对这些投资工具的认识加深，以及作为基础和证券市场的深化，资产数量将出现强劲增长。
最后，政府放松管制正营造出更加丰富多彩的环境。直到20世纪90年代末，亚洲多数国家仍将银行的业务限制在传统的吸收存款、支付服务和发放贷款。如今，共同基金、保险、证券以及众多金融产品都可以从同一家机构或通过相同的渠道购买到。此外，对外商准人和与本土机构结盟的限制也正被取消。在日本、韩国、中国台湾地区以及东南亚很多国家，本土银行和保险公司正着手建立业务广泛的“金融控股公司”。
这些趋势正合力推动全球银行业最大的一个收入增长机遇。不过，为什么多数向个人提供金融服务的银行和其他机构未能取得可观利润呢？原因就在于银行业者尚需抛弃他们陈旧的经营方式，获取建立盈利的零售业务所需的软件技能。目前客户还被视为企业信贷业务廉价的资金来源。网点服务少而成本高，客户须忍受长时间等候才能办理简单的交易。缺乏有针对性的营销、交叉销售技能和高效的销售文化。在许多市场，银行职员和经理的薪酬过高，使用零售业务无利可图。运营流程和信息技术系统的设计是为了避免错误发生和处理企业贷款，而不是以尽可能低的成本来处理大量的客户交易数据。
所有这些因素都意味着成本居高不下、服务缺乏特色，使一项本应极有吸引力的业务的盈利被降低。为树立并灌输利润理念，银行业者必须从根本上转变其零售业务的核心要素。他们必须在全新的基础上设计为客户提供高价值的个人金融服务，并以媲美领先零售企业的高效率提供这些服务。
消费金融：控制风险
“既不举债，也不放债。” 这是上一代亚洲人的信条。与祖辈不同的是，如今的年轻人准备利用便捷的信贷实现自己在物质上的梦想。麦肯锡公司2001年开展的一项调查显示，大约60%年龄在20～30岁的亚洲消费者愿意在不提供担保的情况下（例如，信用卡预借现金）贷款来满足日常需求。
银行和金融公司察觉了这一观念的改变，将重点转到了消费信贷（按揭、个人贷款和信用卡）上来。在亚洲11个市场中，1995～2001年以本币计的消费信贷年平均增长率达到了23%，而同期企业信贷的年平均增长率仅为4%。
消费信贷在这个10年中将保持强劲增长的势头，从而成为一个巨大的机会。与再往后才会兴起的理财服务不同，现在许多消费者已经准备要贷款了。如图10-2所示，当家庭平均收入达到约5000美元以后，人们就可以借贷（因为他们有了还债能力），消费信贷余额也会扩大。亚洲的几个国家已越过了这个转折点。收入较低而经济增长率较高的市场也具有巨大潜力。所有这些都将转化为实实在在的近期机遇，对银行的利润产生重大影响。
要实现这些利润，银行将需要新的营销和信贷管理技能。为应对香港等市场不断升高的违约率，正式的征信机构已经在创建当中，除了将赖账不还者列入黑名单外，这些机构还与银行共享信用记录和支付记录，提高了它们设计、推销和审批信贷产品的能力。这些软技能方面出类拔萃的银行将在利润争夺战中胜出对手一筹。
特定产品能力也非常重要。虽然所有市场都提供按揭贷款和信用卡，但渗透率和利润却大相径庭。例如，日本发行了1亿多张信用卡，但无担保信贷的绝大部分利润来自预借现金和专业消费金融贷款，而不是循环信用卡余额。迄今为止，赢家一直是提供短期无担保贷款的单一业务消费金融公司。中国则可能出现另一种模式，该国的借记卡数量正迅速增多。
这对竞争格局意味着什么？在先进的消费信贷市场，单一业务机构主导了此项业务。例如，美国10大信用卡发卡机构中有6家是专业的信用卡公司，主要按揭贷款提供商是全国连锁的专业公司，如Countrywide Credit。虽然单一业务机构在亚洲不大可能成为一股强大势力，但它们将成为决定竞争性质的主要因素。外资专业信用卡公司已经主导了东南亚较小的市场。在其他地方，全球性机构将以它他的信贷和营销技能抬高市场标准。本土银行除非在产品质量和服务水平上实现飞跃，否则它们可能会在这场竞争中落后。
在许多市场，本土银行正与全球性银行结盟，以启动自己的业务，学习信用评分和营销技能，但要在不同的文化和市场间移植技能并非易事。以被美国一家大型银行收购的台湾信用卡发卡机构为例，收购方很快就采用了“同类中最佳”的信用评分模型。初期结果令人震惊：违约率大幅上升。调查结果显示，大多数欠账不还者都属于那些先前被该银行老式审查系统筛选掉的行业。新流程缺乏此类客户的数据，因此未能将其列为高风险客户。
本地情况是确定信贷风险的一个因素。即使将最先进的模式从发达市场直接移植过来也不会十分顺利，需要进行调整。评分系统需要花费时间积累必要数据，才能形成很强的预测力。无论是本土银行还是外资银行，亚洲的信贷市场都给它们带来挑战。只有那些真正洞察消费者行为并实施了严格业务模式的银行才能取胜，这些业务模式可使其在满足客户的信贷需求中盈利。
在新兴市场，担保信贷带来诱人增长
新兴市场（中国内地、印度、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和泰国）的消费金融依然处于较低的基础上。这六个市场加起来的消费信贷收入还不如中国台湾地区一个市场，但这些市场的信贷增长率正在上升。担保贷款产品的强劲增长将带动信贷规模的扩大。中国内地的按揭贷款和汽车信贷市场势必迅猛增长，估计在这个十年中使总体消费信贷余额每年增长32%。到2010年，我们估计单单在中国消费信贷产品的年度总收入就将达到170亿美元（见表10-2）。
除马来西亚外，消费信贷在亚洲新兴市场还是比较新的业务。随着消费者日渐富裕，他们自然会希望拥有房地产和汽车，也就需要用于购买的资金。在各个新兴市场，2010年之前按揭贷款余额将保持22%的复合年增长率，并将占到所有消费贷款的大约3/4。个人贷款和信用卡余额每年将分别增长大约17%和23%。到2010年，新兴市场中这些无担保产品点所有消费贷款的份额可能依然不到30%。
拥有大型分销网络和雄厚存款基础的本土机构处于有利地位，能将靠业务量取胜的按揭贷款和汽车金融业务揽入怀中。在印度，消费金融已在腾飞，住宅金融发展公司银行和印度工业信贷投资银行等本土金融机构已经主导了按揭贷款市场。与无担保贷款相比，担保贷款所需的风险管理和客户细分技能要低得多，使本土银行更容易与国际银行同台竞争。
就连中国的国有银行也已热情高涨地进入按揭贷款市场，因为这样做符合国家政策，它们已经占有了一级按揭贷款市场超过70%的份额。相反，由于缺乏实际分销渠道和人民币融资， 外资银行所处地位不利，无法捕捉这个机会。
在中国和其他国家，立足分支的大型分销网络对于按揭贷款业务十分关键，因为客户在接受巨额贷款前通常需要面对面进行互动。大型本土银行往往与推销其产品的房地产开发商和代理人关系牢固。由于按揭贷款差别不大，客户往往便接受这些便利的产品。融资成本低是另一项重要因素。由于大型本土银行可通过广泛的分支网络吸收廉价存款为此项业务提供资金，它们将继续居于主导地位。
尽管根基牢固的本土银行处于强劲地位，可以继续主导担保贷款业务，但在新生的但利润丰厚的无担保消费金融业务中却找不到这些老牌银行的身影。在限制程度较高的大型市场尤其如此，那些侧重零售的新锐银行正在打败大型老牌银行。以中国为例，灵巧创新的银行已经掀起波澜。例如，中国招商银行尽管分支网络规模较小，却成功实现了国内最高的客户网点比率（每个网点有44000名客户），而四大国有商业银行每个网点只有1600名客户。2003年初，这家新锐银行每张借记卡的存款额为670美元，而其他主要银行每张银行卡的余额则为50～300美元。这显示出中国招商银行拥有更大的富裕客户群，是推出信用卡的完美平台。
在规模较小但更加开放的新兴市场，外资银行进行大肆扩张，大幅提升了本土银行的水准。海外银行拥有营销知识、财务实力和风险管理技能，明显占据上风。2001年，花旗银行在泰国拥有100多万信用卡持卡人，几乎占持卡人总数的1/5。同年，外资银行占七个亚洲新兴市场信用卡总余额的40%以上。
新兴市场的大多数本土银行都固守其陈旧的经营方式，不愿采取措施弥补技能的严重缺乏。以中国为例，大型国有银行依然着重企业贷款，而很少涉足无担保贷款，因为它们认为后者风险过高。它们将个人贷款视为小业务，不值得花费精力；另一方面，它们却听任企业贷款业务造成的亏损不断上升。这一点也不足为奇。毕竟，由于信贷审核技能不足，系统效率低下，加上其他妨碍它们以低成本和可控风险大规模提供消费贷款的问题，这些金融机构根本没有准备好在消费贷款方面做出有意义的努力。
在逐渐成熟的市场，盈利机会存在于无担保贷款领域
在四个逐渐成熟的市场，按揭贷款业务已经饱和。事实上，新加坡和香港的激烈竞争已使利润非常微薄，以致许多银行在住房贷款上可能正在亏损。同时，其他类型的消费贷款将继续推动业务增长。预计到2010年，韩国、中国台湾地区、中国香港特别行政区和新加坡的个人贷款和信用卡的净利息和收费净收入预计将从2001年的220亿美元猛增至440亿美元。
要在无担保信贷领域取胜，获得高超技能是关键，尤其是在客户细分、信贷审核和低成本处理方面。在亚洲等增长率较高的市场，随着身手敏捷的本土新锐银行或技能娴熟的外资银行采取行支并迅速超越老牌银行，竞争格局可能发生变化。
传统银行面临的挑战是要制定高效的客户细分战略，以求首先确定，继而获得或留住盈利性最高的客户。例如，在信用卡业务中，将余额进行循环的客户（称作“循环贷款者”）一般占客户总数的30%以下，但它们却创造了90%以上的收入。香港一家领先信用卡机构意识到，只需将其高价值循环贷款客户的剩余余额从竞争对手手中整合过来，利润即可提高1/3。它进一步发现，在没有使用循环信用功能的客户中，至少有15%～17%实际上是“隐藏的循环贷款者”，他们是通过另一家银行的信用卡进行借贷。这些深入认识促使这家信用卡发卡机构既了解客户的需求，又分析客户的总体价值，从而更有针对性地开展营销活动。
信贷审核是老牌企业的另一项挑战。在亚洲多数国家，无担保贷款的增长往往超前于征信机构等风险管理基础设施的建设。中国香港和韩国近期的经验提供了宝贵的案例。香港个人破产案从1998年的不足1000宗上升到了2002年的25000多宗，这相当于每千名成人即发生5宗破产案，而在美国则为每千名成人发生7宗破产案。然而，在香港，每宗破产案的债务金额却令人震惊地达到了月收入的42倍，相当于美国的两倍。在韩国，2002年的这一数字同样令人震惊，达到了月收入的40倍。香港信用卡贷款损失率已达到两位数，预计韩国也将达到两位数，这在发达市场是前所未有的。
问题就在于缺乏共享的信用信息。银行在不知情的情况下向已经超额举债的客户提供更多信贷。1999～2002年，这个问题在香港到了失控的程度。雪上加霜的是，客户可发用无担保的信用卡取现来偿还按揭贷款，银行在早期却无法发现违约情况。据香港某领先信用卡发行机构透露，这些宣布破产的客户中有1/3在提出破产申请前一个月都能按时还款，而另外1/3在破产前还在继续偿债。
随着透明度逐渐加大，如果银行能更好地利用客户的信用信息发现信用状况良好的客户并针对他们恰当定价，就能够吸引客户舍弃那些继续一刀切地收取标准费率的银行。用这种方法，技能娴熟和攻势凌厉的新锐银行能真正打入高增长市场。
大众富裕银行业务：为亚洲的新贵提供服务
在亚洲各地，离岸私人银行一直在积极地从富裕的个人客户那里吸收存款。虽然少数跨国银行表现极佳，但与可用资金总量相比，离岸资金量依然相对较小。难度根本在于客户的惰性和监管障碍。2002年，十大私人银行控制了本地区不到5%的财富，多数财富都分散在众多不同的本土银行，它们向所有客户提供雷同的旧式服务。
2001年，亚洲个人金融资产总额达到了16.4万亿美元，其中2.7万亿美元是由所谓的大众富裕客户所持有，他们的平均资产在10万美元到100万美元之间，另外5.3万亿美元属于平均资产在100万美元以上的“高净值个人客户”。为高净值客户群提供服务是由少数欧美私人银行主导的专业活动。对于多数全球性、地区性和本土银行来说，要取得亚洲理财业务的胜利，就意味着必须成功瞄准大众富裕客户在国内的财富，这些客户约占本地区家庭数量的1.2%。按收入标准计算，到2010年，这些年收入在10万美元以上的精英家庭将从2001年的600万户增至900万户以上。
不过，对这些预测数字应谨慎对待。超过半数的财富依然锁定在一般银行账户中（在美国，存款仅占个人金融资产不到20%的比例）。亚洲缺乏促使存款向收益率较高的产品转移的结构性因素。准确地说，由于证券市场缺乏吸引力，实际上很少有“收益率较高”的其他投资选择。在除香港以外的亚洲各地，股票市场的表现在1991～2001年间一直不如房地产和定期存款（见表10-4）。尽管监管环境发生了变化，新产品和新服务层出不穷，但经济基本面并未出现重大好转。
如果资本市场未发生真正的改革，要说服大众富裕客户将存款转投股市将异常困难。不过，可能大大改变资本市场在下个十年发展格局的因素已经出现。然而，在这些变化发生前，多数银行仍无法从实际理财服务中获利。在近期，各家银行将竞相投身到对大众富裕客户存款的激烈争夺中。银行将必须努力保留自己的客户。同时，它们现在就需要着手确定有效的理财服务模式，因为当大规模资产转移最终发生时，其速度可能非常之快，跟欧美的情况一样。
毫无疑问，富裕客户在多数亚洲银行的零售利润中已经占到关键份额。吸引和保留资金的关键是建立高超的软技能。银行必须发现和了解各客户群差别巨大的需求。它们必须建立新的销售和服务流程，为富裕客户提供支持。另一方面，只有少数银行能从富裕客户服务中真正获利，因为多数银行只会增加成本而不能深化客户关系。拥有较大分支网络的国有银行可能损失最多，因为它们的分支网络较大，故而历来吸收的存款也最多。那些标新立异、以新业态网点培养专业技能并总结出更有价值的客户定位的新锐银行，将争取到大多数最有吸引力的客户。
新兴市场：注重交易的贷款
一般来说，新兴市场的财富分布是扭曲的。大约5%的人口控制了总收入的20%～40%，他们生活在国内20～30个城市中。在印度和中国，虽然大众富裕客户的绝对规模很大，合计总数约为100万～200万户，但他们还占不到总人口的1%。由于本土投资市场处在发展初期，除存款以外很少有其他真正的投资渠道，存款依然占个人金融资产的2/3。在某些情况下，资本管制限制了财富通过合法渠道流向国外，从而进一步限制了投资机会。
为吸引存款，新兴市场的银行应该着重处理好交易服务。例如，应为高价值的客户提供优先服务。为利用与高价值客户的关系盈利，必须利用多种贷款产品加强客户服务，包括按揭、信用卡和个人贷款。如果存在投资产品且利润丰厚，银行就可以能过销售共同基金或人寿保险赚取更多的收费收入。
逐渐成熟的市场：理财服务仍在发展
在韩国、中国台湾地区、中国香港特别行政区和新加坡等逐渐成熟的市场，平均有约占总人口5%的人群年收入超过10万美元。最成熟的银行客户提供了非常有价值的近便的机会。超过55%的个人金融资产已被投向存款以外的投资和储蓄产品，这一比例高于新兴市场或日本。
这些逐渐成熟的经济体中的投资市场发展迅猛，消费者对花旗银行、汇丰银行以及其他创新型本土银行等先行者推出的首批富裕银行业务模式反应积极。以韩国为例，花旗银行在汉城某高档小区设立网点，在一年内就吸引了2.5亿美元。为阻止存款流失，本土银行纷纷在网点中辟出区域并进行重新装修，专门为富裕客户服务。这些舒适的区域被冠以“贵宾休息厅”、“皇家广场”和“荣誉俱乐部”等令人炫目的名称。
尝试此类“红地毯”零售银行业务的银行往往仅对硬件设计进行了美化修饰，而没有花力气获得必需的软年，如新产品和新服务或理财知识。那种认为富裕客户会因特殊礼遇而受宠若惊的想法根本是不得要领。事实上，采用这种方法，银行需要委派成本高昂的员工来处理低值交易，而要将这类交易重新转向自动渠道相当困难。
尽管初期可能存在困难，但在发展真正的理财服务方面，这些逐渐成熟的市场也许会在这个十年内超越日本。银行应该关注韩国和中国台湾地区等规模较大的市场，并投入资源争取利用新出现的盈利机会。
日本：耐心等待资金流出
日本当然自成一类。它拥有亚洲75%的财富，是本地区最大的市场，也是外资理财顾问眼中一个费解之地。日本人正努力寻找有价值的国内其他投资工具。股市在2003年初跌到了20年的低点，房地产价值依然低迷，利率徘徊在零水平。由于个人资产以现金为主，税务规划是理财顾问能够提供的少数几种增值服务之一。 拥有大型分销网络的国内信托银行与客户有长期关系，具备满足客户需求的专门知识。因此，提供新产品和新服务的竞争对手将很难把业务吸引走。
除非日元暴跌，将资产分散到多元化的全球投资组合成日本客户投资长期储蓄的首选方法，否则外资机构能够提供的价值十分有限。随着日本进入经济停滞的第二个十年，这种情景很可能在2010年前成为现实。我们与专家的访谈证实，越来越多富裕的与时俱进的日本人正在开始寻觅收益超过日元固定收益产品的投资项目。自日本“经济奇迹”的辉煌时代以来，富裕个人正第一次着手将其财富的相当一部份改投向美元和欧元投资产品。令人不快的事实是，一旦投资者突然丧失对日元的信心，导致更多资产流向海外，这股涓涓细流可能变成滔天洪水。尽管这对部分全球银行业者来说可能是一个利好消息，但它可能使得数百万日本家庭的财富大大缩水。
大众市场银行业务：理顺经济状况对于多数客户来说，银行业务意味着在营业厅里排长队，经常从自动柜员机取款以及每月寄来的对账单。许多账户持有人可能连一张自动柜员机都没有。事实上，在一家典型的本土银行，不到半数的客户进行存取款以外的交易。理财服务只适用于很小的市场环节，这是为什么它在多数地方还只是中期目标的原因。大多数情况下，银行客户总数中80%属于“大众市场”的客户占用了很大部分成本，对利润贡献却很微薄。
在亚洲的消费银行业务中，通常20%的客户创造了80%的利润的“80/20”规则并不适用。实际上仅有5%～10%的客户创造了100%以上的净利，其他客户不是盈亏相抵就是亏损。创造利润的客户（大众富裕客户和贷款者）大大补贴了不创造利润的客户。这使得一般的银行处于危险的境地，如果有见识的攻击者“信手采摘”最有吸引力的客户，那么该银行的盈利能力将面临极大风险。如果本土银行希望保护盈利性最高的客户，打开大众市场很可能是它们的头等要务，同时应在消费金融和理财服务等战场上积极参与竞争，对单一业务机构来说尤其如此。
有两个因素导致大众银行市场的盈利状况非常严峻：一是零售银行存在的导致成本基础居高不下的低生产率；二是无数无法盈利的小额存款账户的负担。麦肯锡全球研究学院的一项调查显示，亚洲零售银行的总体生产率落后于欧美银行。泰国或韩国一般银行的生产率仅为美国银行的一半左右，而印度银行的生产率可能只有美国银行的1/10。
之所以如此，部分是由于亚洲消费者对现金交易的“固执”偏好。例如，泰国银行所有支付交易中40%是付现，而在美国这一比例仅为3%。此外，一半以上的消费者依然希望在银行网点办理银行业务。一般的亚洲银行在经营中是采用一种过时的劳动密集型服务模式。多数亚洲银行依然将后台设施设在网点内，只有少数最先进的金融机构将这些运营活动进行外包或集中。如果剔除企业银行业务和信用卡等其他零售业务，那么多数亚洲银行在大众市场的盈利状况显然不正常。
除了不能控制成本外，本土银行很少了解资产负债表负债栏的经济状况。银行往往不能吸引余额高的最佳客户，而它他正需要这些客户以证明网点经营成本的合理性。许多存款账户在“流失”的金钱就越多！银行之所以接受这样的亏损，是因为它们错误地希望有朝一日这些账户将扭亏为盈——如果客户能增加存款余额或使用更多产品的话，银行从不拒绝客户。
本土银行必须获得新技能和树立新观念
好消息是，本土银行要强化自身实力并非太晚，不过那些立志取得高业绩的银行需要树立新观念。对亚洲银行而言，培养新技能（从头起步或通过联盟）是核心挑战。仅仅投资硬件和建设网络的日子已经一去不复返了。对于那些能提升自身能力并注重盈利方法的银行来说，很少有市场能够提供亚洲这样长期的增长机会。
本土银行必须理顺核心业务流程，这不仅对保护它们的消费金融和理财业务举足轻重，而且对保持大众市场运营的可持续性十分重要。银行需要从其网络中获取更多利润，并提高自身获得优质客户的能力。关键是要创造真正的销售网络和文化，精通定价，引入真正的业绩管理，实现运营集中化并重新设计服务运作，从而提高速度、质量和成本效益。
所有这些都与传统观念相悖。在如何办理银行业务和界定分支网络角色时需要采用一种新的方式。大型本土银行的最大挑战是要在一个巨大、分散的组织中转变行为，这个组织中的员工虽然具备业务处理技能，但缺乏对客户的了解，对采用关键的新工具持抵触态度。
业绩管理：成功的基础
许多亚洲银行都是从小企业起家，往往由家族拥有，银行的股东仅限于少数担任董事或高层管理职位的人员。股东价值和业绩通常没有被列入银行的重点事项，也没有什么利润观念。
倒不是银行缺乏创造良好业绩的愿望，它们只是不具备实现高业绩所需的文化和技能。高层的远大抱负没有被每位员工所接受。随着银行的整合，组织日趋庞大复杂，要求高层经理熟悉每项职能的传统管理方法已经不再可行。问题是这些银行没有恰当的流程来应对大规模运营这一课题。
结果，多数亚洲银行都缺乏系统的业绩管理。不完整的信息导致组织各级目标制定模糊不清，这意味着奖惩管理既不能证明其合理性，也难以得到实施。利润增长则十分有限。
少数优秀的例外情况也是存在的。韩国的住房商业银行是其中最好的一个例子。1998年，该行公开宣布将以利润和股东价值创造为重点。同年，它在该国推出了首个基于期权的薪酬计划。它还设计了先进的管理会计和成本核算系统，建立了对业绩进行衡量和将励的机制。该行股价在1997－2001年间猛涨了40%以上，印证了该行成就的宏伟业绩目标。
营销和销售：从追求数量到追求利润
以往，零售银行业务的重点一直是客户数量，而非客户质量和利润潜力。结果，目前许多亚洲银行的客户利润异常集中。所以，那些在1997－1998年金融危机后寻求改善收益的银行将重点放在向零售客户进行交叉销售上，也就不足为怪了。
对许多银行来说，扩大产品范围和提高客户人均利润是一项挑战。从中国台湾地区等比较发达的市场到泰国等新兴市场，银行首席执行官开始质问为什么银行对技术和客户关系管理能力的投入没有得到回报。
在向先进营销和销售做法转变的过程中，亚洲金融机构有三大主要障碍需要克服。首先应当解决的是客户信息不够精确的问题。以中国台湾地区和中国香港为例，银行多达40%的客户的电话号码或地址是错误的。在泰国或马来西亚等欠发达的市场，这一数字可能高达70%。在中国内地等部分市场，信息也许本来就没被修改过，以逃避纳税义务或回避对资金来源的质问。
第二个障碍是要设法向角行灌输销售技能。这一问题在中国和印度尤其突出，2001年这两个国家最大的银行分别拥有44000和9000家分支机构。而在马来西亚或中国台湾地区等小型市场，则存在分支机构过于自主的问题。分支机构经理抵制来自总行的有关如何向客户销售的指令，不重视总行提供的客户对产品的偏好清单。由于很少有银行成功实现了销售的集中控制，总行往往对成百个自主经营的分支机构经理毫无办法，许多这些经理熟谙企业银行业务而对零售银行业务知之甚少。这些银行
分销：重新规划分支网络
在台北，向窗外随便扔一块砖头，就会砸到一个银行家的头。“银行太多”、“银行分支机构太多”，一家本土银行的资深经理如是说。并不只是台湾有这样的情况，在众多其他市场，银行同样拥有太多分支机构和自动柜员机。亚洲银行大众零售业务的成本收入比往往超过了90%，多数银行应该长期关注分销渠道。
重中之重是要审查分支机构的选址。过去20年来城市的面貌发生了巨大变化，但银行往往保持网点位置不变。虽然一些在超市、大卖场和新办公街区设立的分支机构被纳入了服务网络，但旧的分支机构却很少被关闭。不过银行如今可以获得显示最佳选址的资料。香港的渣打等领先银行已开始根据对客户位置和需求的更好了解，着手重新规划分支网络。然而这样做的银行少之又少，并没有成为主流。
银行分支往往设在城市中昂贵的零售商业区内。要节省开支，银行可以通过后台业务集中化来缩小分支机构的规模，还可以通过雇用兼职员工来进一步削减成本。目前多数分支机构都配置的是全职员工，尽管每个月的客户数量相差大约30%，在任何特定营业日当中更是如此。
总之，许多银行的分支网络将需要缩减规模，这样银行才能从大众市场中获取丰厚回报。这部分将通过整合来实现，但银行也需要提高客户对替代渠道的使用量，以降低对分支机构的依赖度。消费者和分支机构经理都必须接受有关电话银行和自动柜员机服务的培训。普遍使用的存折储蓄账户应被逐步淘汰，以强制实现渠道行为转变和缓解分支机构客流。
分销的重组不是一项轻松的工作。难点关键在于，要更加巧妙地设置分支机构和更加高效地在各渠道之间引导业务流动，需要新的技能和新的知识。幸运的是，除日本以外，亚洲快速扩大的城市人口中年轻人的比例异常之高，这些客户更有可能调整自己的行为和接受新的服务渠道。
信息技术和系统处理：实现飞跃的机会
由于劳动力成本低、客户欠成熟以及来自外资金融服务提供商的竞争有限，亚洲的银行迄今只对旨在实现更大程度的集中化和自动化的结算技术作了少量的投资。结果，它们的生产率和客户服务质量大大落后于国际一流水平。
面临竞争更加激烈的环境，多数银行意识到新技术将最终改变传统的银行业务模式。一些银行已着手采取行动，将注意力集中到客户界面，提供在线和手机银行服务。不过银行中台和后台领域的技术进步十分有限，除非得到妥善解决，这将在长期内给银行的竞争力造成重大威胁。
通过实行业务流程的集中化和自动化，花旗银行等领先外资银行利用技术降低成本已有时日，此举使它们实现了规模经济并提高了生产率。过去，这些银行是在各个市场对业务运营进行整合。如今，许多外资银行都在印度、中国、马来西亚和菲律宾等低成本地区设立了地区性甚至全球性结算中心，以解决大规模交易的结算问题。
亚洲的本土银行规模较小，难以使技术上的巨额投资产生回报，这导致即使是最大的银行也将信息技术和其他业务流程外包。马来西亚的土著商业银行（Bumiputra-Commerce Bank）与电子数据系统公司（简称EDS）签署了外包协议，该公司已接手该银行相当部分的后台业务，并将在以后向其他银行提供信息技术服务。亚洲有着多种其他类型的外包安排。亚洲的银行将其较低的劳动力成本与通过外包可获得的最佳国际系统结合起来，可以创造出世界上最具成本效率的银行业务平台。
信贷：技能亟需加强
多数亚洲的银行信贷技能薄弱。信贷销售和审批通常没有严格分离，审批往往是根据信贷员的主观判断，而不是采用通过统计数据验证的评分模型。现有的评分模型区分度不够，评分和定价之间往往极少联系，银行往往没有专门的清收和结算程序。
为弥补这些缺陷所导致的风险，银行对抵押品要求很高，这限制了业务机会，尤其在次给贷款和无担保贷款领域。造成信贷文化薄弱的主要原因是，亚洲直到最近仍缺乏来自国外的竞争。凭借根基牢固的企业银行网络和密集的分支网络，本土银行历来拥有巨大优势。
然而，外资银行一直在强化在消费金融领域的地位，预计在商业信贷领域也将如此。在越来越多的亚洲市场，外资银行已经主导了信用卡市场，它们的市场份额有时超过了40%。除了高超的营销和分销技能外，它们的成功还来自先进的评分模型，这使它们易于打消对信息可靠度的怀疑，更加仔细地甄别风险。
随着征信机构在亚洲各地建立起来，竞争环境会变得更加平等，使国际性银行能填补信息缺口，将它们成熟的信用审核技巧和流程利用起来。面临越来越激烈的竞争，以及依据巴塞尔新资本协议将实施的对资本充足率的监管要求，亚洲部分领先银行已着手做出回应。通过分离营销和信贷职能、投资于信用评分系统和成立独立的坏账处理部门，它们正大幅强化信贷技能。
个人金融服务的挑战
在亚洲各地，个人金融服务市场蕴藏着银行业务中最有利可图的机遇。随着收入水平提高，更多的个人有了贷款需求，消费金融必将发展起来。不断增长的财富将促使大量比较富裕的个人客户寻求更高的投资回报和更好的个人理财方法。如果老牌金融机构对其业务流程和组织架构进行重组，那么对那些能够把握进入银行系统的家庭资金流的机构而言，大众市场银行业务就有为其贡献巨额利润的潜力。
在许多方面，这场博弈有利于发挥拥有现成的分销网络、客户基础和品牌的银行的内在优势。挑战（可以说是十分严峻）是必须克服过时的传统观念和组织架构。为企业客户服务已经不再可能成为一家银行的主要侧重点。拥有新技能十分重要，尤其是营销、销售、产品设计和风险管理方面的软技能。
实现盈利尤其困难。银行必须同时拉动控制业务的所有杠杆，并施以恰当的力量。运营必须标准化以降低成本，但服务水平需要满足越来越挑剔的客户的要求。价格必须反映所带来的价值，不能为竞争对手提供抢走客户的可乘之机。对于习惯向企业界提供面对面服务的银行家来说，设计完善的低成本零售运营是一项新的挑战。
在亚洲各地经营的全球性和地区性银行必须克服种种障碍，以建立有利可图的个人金融服务业务。一些银行可能决定利用全球产品和技能来参与竞争。单单如此就可以产生利润，且后续投入往往不多。不过在多数情况下，长期所能获得的业务量可能比较有限。如果在过多小型市场推行此项战略，可能会导致稀缺的管理人才分布过散、基础设施成本过高和净利润太低。
多数地区性银行面临更大的问题，那就是应当自行建立还是从外部获取直接分销能力。在个人银行等某些业务中，可以通过有针对性的内涵式发展来实现，但在多数个人金融服务领域，就需要收购一个大型分销网络。虽然这一点可以做到，但几乎总是需要大量的投资和精力，方能改善收购来的业务。在日本和韩国等比较成熟的市场，要建立覆盖广大市场份额的分销网络或收购一个大型网络往往都不现实。在这种情况下，应该认真考虑与实力雄厚的本土银行结盟。
在亚洲，无论是本土银行还是地区性银行，在其他业务增长缓慢和结构性问题突出的情况下，对银行业高层来说，个人金融服务都会成为不可抗拒的诱惑。将众多触手可及的机遇转变为真实的利润是一个宏伟目标，值得敢于直面挑战的实力银行为之奋斗。正如传说中对“圣杯”的寻觅一样，结果是投入者众，成事者寡。
麦肯锡公司全球副董事，现在上海居住。他主要为大中华地区的当地和国际金融机构提供咨询服务。黄先生半数以上的项目集中在个人金融服务领域，包括信用卡和消费金融、零售银行及零售分行网络转型等。他与国际金融机构的工作主要围绕制定进入中国市场的战略。
黄伟权先生以优异成绩获得新加坡国立大学工商管理硕士学位，主修金融学。在被新加坡国立大学录取前，他曾在新加坡武装部队担任2.5年的军官。加入麦肯锡之前，他曾在高盛公司和新加坡经济发展委员会工作。
内容摘要：在亚洲向个人提供金融服务可能既回报丰厚也充满挑战。在整个地区，领先的全球银行和积极的本土银行正在寻求激动人心的增长机遇。然而，在这一充满活力的环境中，多数银行只能勉力维持可持续增长的利润。除少数个例情况外，跨国金融机构在零售市场仅仅占到了很小份额，尚有待向其全球母公司贡献巨额利润。多数本土零售银行都将投资集中在建设分销“硬件”，结果在许多市场，人均拥有的网点和自动柜员机数量已接近甚至超过了北美和欧洲等成熟市场的水平。尽管如此，盈利有压力。人们越来越多地意识到，营销、客户细分、信贷审核以及业绩管理等“软”技能比硬件和网络更加重要。建设这些能力是零售银行业所面临的核心挑战。
关键词：零售银行亚洲个人金融服务
中图分类号：F830.4文献标识码：B 文章编号：1006-1770(2005)09-0018-08
亚洲已经感受到个人金融服务不可思议的潜力，它为个人既
提供了像按揭贷款和信用卡等信贷产品，又带来了包括存款、共同基金和证券等储蓄产品。近年来，一些个人金融市场经历了惊人的急剧增长。例如，1995～2001年，韩国未偿信贷余额扩大到353万亿韩元，按本币计算几乎扩大了两倍。这种扩张部分是由于政府出台相关政策鼓励推广信用卡，以便将更多的经济活动纳入全国税收体系。在印度和中国等欠发达市场，随着收入的急速上升，个人银行存款的年增长率自1995年以来分别达到了11%和18%。
在这个10年的剩余时间，个人金融服务可能成为亚洲各地最大的银行业务机会。我们估计，到2010年，本地区的总收入可能比2001年将近翻一番，超过3900亿美元。个人金融服务还有很好的盈利潜力，其产品毛利往往高达北美和欧洲等主要发达市场水平的两倍。结果，个人金融服务的潜力远远超过了企业银行业务的潜力。后者将继续受到巨额不良贷款、微薄利润以及资本市场逐步脱媒化的影响。对于那些在亚洲怀有宏图大志的本土和外资银行来说，取得个人金融服务的价值意义非凡。
这项业务之所以取得令人瞩目的增长，是受到了多种趋势的合力推动。首先，亚洲各地人均收入的财富正不断增加。在2010年之前的年份中，家庭平均收入将每年增加3%以上。这将导致个人金融服务收入出现更加强劲的增长，预计其年增长率将超过7%。
促进个人金融服务增长的第二个趋势是对信贷的态度正在发生变化。尽管亚洲收入较低的国家消费信贷依然不高，但借贷行为正变得更能被接受。年轻人尤其愿意使用信贷，并且收入和市场条件允许的情况下正在这样做。
第三个趋势是客户对更先进更多样的金融产品的需求不断上升，尤其是对储蓄和投资产品。在多数市场，银行通常只能提供存款账户。如今，资产和财富管理产品和服务正被推向亚洲各地。随着客户对这些投资工具的认识加深，以及作为基础和证券市场的深化，资产数量将出现强劲增长。
最后，政府放松管制正营造出更加丰富多彩的环境。直到20世纪90年代末，亚洲多数国家仍将银行的业务限制在传统的吸收存款、支付服务和发放贷款。如今，共同基金、保险、证券以及众多金融产品都可以从同一家机构或通过相同的渠道购买到。此外，对外商准人和与本土机构结盟的限制也正被取消。在日本、韩国、中国台湾地区以及东南亚很多国家，本土银行和保险公司正着手建立业务广泛的“金融控股公司”。
这些趋势正合力推动全球银行业最大的一个收入增长机遇。不过，为什么多数向个人提供金融服务的银行和其他机构未能取得可观利润呢？原因就在于银行业者尚需抛弃他们陈旧的经营方式，获取建立盈利的零售业务所需的软件技能。目前客户还被视为企业信贷业务廉价的资金来源。网点服务少而成本高，客户须忍受长时间等候才能办理简单的交易。缺乏有针对性的营销、交叉销售技能和高效的销售文化。在许多市场，银行职员和经理的薪酬过高，使用零售业务无利可图。运营流程和信息技术系统的设计是为了避免错误发生和处理企业贷款，而不是以尽可能低的成本来处理大量的客户交易数据。
所有这些因素都意味着成本居高不下、服务缺乏特色，使一项本应极有吸引力的业务的盈利被降低。为树立并灌输利润理念，银行业者必须从根本上转变其零售业务的核心要素。他们必须在全新的基础上设计为客户提供高价值的个人金融服务，并以媲美领先零售企业的高效率提供这些服务。
消费金融：控制风险
“既不举债，也不放债。” 这是上一代亚洲人的信条。与祖辈不同的是，如今的年轻人准备利用便捷的信贷实现自己在物质上的梦想。麦肯锡公司2001年开展的一项调查显示，大约60%年龄在20～30岁的亚洲消费者愿意在不提供担保的情况下（例如，信用卡预借现金）贷款来满足日常需求。
银行和金融公司察觉了这一观念的改变，将重点转到了消费信贷（按揭、个人贷款和信用卡）上来。在亚洲11个市场中，1995～2001年以本币计的消费信贷年平均增长率达到了23%，而同期企业信贷的年平均增长率仅为4%。
消费信贷在这个10年中将保持强劲增长的势头，从而成为一个巨大的机会。与再往后才会兴起的理财服务不同，现在许多消费者已经准备要贷款了。如图10-2所示，当家庭平均收入达到约5000美元以后，人们就可以借贷（因为他们有了还债能力），消费信贷余额也会扩大。亚洲的几个国家已越过了这个转折点。收入较低而经济增长率较高的市场也具有巨大潜力。所有这些都将转化为实实在在的近期机遇，对银行的利润产生重大影响。
要实现这些利润，银行将需要新的营销和信贷管理技能。为应对香港等市场不断升高的违约率，正式的征信机构已经在创建当中，除了将赖账不还者列入黑名单外，这些机构还与银行共享信用记录和支付记录，提高了它们设计、推销和审批信贷产品的能力。这些软技能方面出类拔萃的银行将在利润争夺战中胜出对手一筹。
特定产品能力也非常重要。虽然所有市场都提供按揭贷款和信用卡，但渗透率和利润却大相径庭。例如，日本发行了1亿多张信用卡，但无担保信贷的绝大部分利润来自预借现金和专业消费金融贷款，而不是循环信用卡余额。迄今为止，赢家一直是提供短期无担保贷款的单一业务消费金融公司。中国则可能出现另一种模式，该国的借记卡数量正迅速增多。
这对竞争格局意味着什么？在先进的消费信贷市场，单一业务机构主导了此项业务。例如，美国10大信用卡发卡机构中有6家是专业的信用卡公司，主要按揭贷款提供商是全国连锁的专业公司，如Countrywide Credit。虽然单一业务机构在亚洲不大可能成为一股强大势力，但它们将成为决定竞争性质的主要因素。外资专业信用卡公司已经主导了东南亚较小的市场。在其他地方，全球性机构将以它他的信贷和营销技能抬高市场标准。本土银行除非在产品质量和服务水平上实现飞跃，否则它们可能会在这场竞争中落后。
在许多市场，本土银行正与全球性银行结盟，以启动自己的业务，学习信用评分和营销技能，但要在不同的文化和市场间移植技能并非易事。以被美国一家大型银行收购的台湾信用卡发卡机构为例，收购方很快就采用了“同类中最佳”的信用评分模型。初期结果令人震惊：违约率大幅上升。调查结果显示，大多数欠账不还者都属于那些先前被该银行老式审查系统筛选掉的行业。新流程缺乏此类客户的数据，因此未能将其列为高风险客户。
本地情况是确定信贷风险的一个因素。即使将最先进的模式从发达市场直接移植过来也不会十分顺利，需要进行调整。评分系统需要花费时间积累必要数据，才能形成很强的预测力。无论是本土银行还是外资银行，亚洲的信贷市场都给它们带来挑战。只有那些真正洞察消费者行为并实施了严格业务模式的银行才能取胜，这些业务模式可使其在满足客户的信贷需求中盈利。
在新兴市场，担保信贷带来诱人增长
新兴市场（中国内地、印度、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和泰国）的消费金融依然处于较低的基础上。这六个市场加起来的消费信贷收入还不如中国台湾地区一个市场，但这些市场的信贷增长率正在上升。担保贷款产品的强劲增长将带动信贷规模的扩大。中国内地的按揭贷款和汽车信贷市场势必迅猛增长，估计在这个十年中使总体消费信贷余额每年增长32%。到2010年，我们估计单单在中国消费信贷产品的年度总收入就将达到170亿美元（见表10-2）。
除马来西亚外，消费信贷在亚洲新兴市场还是比较新的业务。随着消费者日渐富裕，他们自然会希望拥有房地产和汽车，也就需要用于购买的资金。在各个新兴市场，2010年之前按揭贷款余额将保持22%的复合年增长率，并将占到所有消费贷款的大约3/4。个人贷款和信用卡余额每年将分别增长大约17%和23%。到2010年，新兴市场中这些无担保产品点所有消费贷款的份额可能依然不到30%。
拥有大型分销网络和雄厚存款基础的本土机构处于有利地位，能将靠业务量取胜的按揭贷款和汽车金融业务揽入怀中。在印度，消费金融已在腾飞，住宅金融发展公司银行和印度工业信贷投资银行等本土金融机构已经主导了按揭贷款市场。与无担保贷款相比，担保贷款所需的风险管理和客户细分技能要低得多，使本土银行更容易与国际银行同台竞争。
就连中国的国有银行也已热情高涨地进入按揭贷款市场，因为这样做符合国家政策，它们已经占有了一级按揭贷款市场超过70%的份额。相反，由于缺乏实际分销渠道和人民币融资， 外资银行所处地位不利，无法捕捉这个机会。
在中国和其他国家，立足分支的大型分销网络对于按揭贷款业务十分关键，因为客户在接受巨额贷款前通常需要面对面进行互动。大型本土银行往往与推销其产品的房地产开发商和代理人关系牢固。由于按揭贷款差别不大，客户往往便接受这些便利的产品。融资成本低是另一项重要因素。由于大型本土银行可通过广泛的分支网络吸收廉价存款为此项业务提供资金，它们将继续居于主导地位。
尽管根基牢固的本土银行处于强劲地位，可以继续主导担保贷款业务，但在新生的但利润丰厚的无担保消费金融业务中却找不到这些老牌银行的身影。在限制程度较高的大型市场尤其如此，那些侧重零售的新锐银行正在打败大型老牌银行。以中国为例，灵巧创新的银行已经掀起波澜。例如，中国招商银行尽管分支网络规模较小，却成功实现了国内最高的客户网点比率（每个网点有44000名客户），而四大国有商业银行每个网点只有1600名客户。2003年初，这家新锐银行每张借记卡的存款额为670美元，而其他主要银行每张银行卡的余额则为50～300美元。这显示出中国招商银行拥有更大的富裕客户群，是推出信用卡的完美平台。
在规模较小但更加开放的新兴市场，外资银行进行大肆扩张，大幅提升了本土银行的水准。海外银行拥有营销知识、财务实力和风险管理技能，明显占据上风。2001年，花旗银行在泰国拥有100多万信用卡持卡人，几乎占持卡人总数的1/5。同年，外资银行占七个亚洲新兴市场信用卡总余额的40%以上。
新兴市场的大多数本土银行都固守其陈旧的经营方式，不愿采取措施弥补技能的严重缺乏。以中国为例，大型国有银行依然着重企业贷款，而很少涉足无担保贷款，因为它们认为后者风险过高。它们将个人贷款视为小业务，不值得花费精力；另一方面，它们却听任企业贷款业务造成的亏损不断上升。这一点也不足为奇。毕竟，由于信贷审核技能不足，系统效率低下，加上其他妨碍它们以低成本和可控风险大规模提供消费贷款的问题，这些金融机构根本没有准备好在消费贷款方面做出有意义的努力。
在逐渐成熟的市场，盈利机会存在于无担保贷款领域
在四个逐渐成熟的市场，按揭贷款业务已经饱和。事实上，新加坡和香港的激烈竞争已使利润非常微薄，以致许多银行在住房贷款上可能正在亏损。同时，其他类型的消费贷款将继续推动业务增长。预计到2010年，韩国、中国台湾地区、中国香港特别行政区和新加坡的个人贷款和信用卡的净利息和收费净收入预计将从2001年的220亿美元猛增至440亿美元。
要在无担保信贷领域取胜，获得高超技能是关键，尤其是在客户细分、信贷审核和低成本处理方面。在亚洲等增长率较高的市场，随着身手敏捷的本土新锐银行或技能娴熟的外资银行采取行支并迅速超越老牌银行，竞争格局可能发生变化。
传统银行面临的挑战是要制定高效的客户细分战略，以求首先确定，继而获得或留住盈利性最高的客户。例如，在信用卡业务中，将余额进行循环的客户（称作“循环贷款者”）一般占客户总数的30%以下，但它们却创造了90%以上的收入。香港一家领先信用卡机构意识到，只需将其高价值循环贷款客户的剩余余额从竞争对手手中整合过来，利润即可提高1/3。它进一步发现，在没有使用循环信用功能的客户中，至少有15%～17%实际上是“隐藏的循环贷款者”，他们是通过另一家银行的信用卡进行借贷。这些深入认识促使这家信用卡发卡机构既了解客户的需求，又分析客户的总体价值，从而更有针对性地开展营销活动。
信贷审核是老牌企业的另一项挑战。在亚洲多数国家，无担保贷款的增长往往超前于征信机构等风险管理基础设施的建设。中国香港和韩国近期的经验提供了宝贵的案例。香港个人破产案从1998年的不足1000宗上升到了2002年的25000多宗，这相当于每千名成人即发生5宗破产案，而在美国则为每千名成人发生7宗破产案。然而，在香港，每宗破产案的债务金额却令人震惊地达到了月收入的42倍，相当于美国的两倍。在韩国，2002年的这一数字同样令人震惊，达到了月收入的40倍。香港信用卡贷款损失率已达到两位数，预计韩国也将达到两位数，这在发达市场是前所未有的。
问题就在于缺乏共享的信用信息。银行在不知情的情况下向已经超额举债的客户提供更多信贷。1999～2002年，这个问题在香港到了失控的程度。雪上加霜的是，客户可发用无担保的信用卡取现来偿还按揭贷款，银行在早期却无法发现违约情况。据香港某领先信用卡发行机构透露，这些宣布破产的客户中有1/3在提出破产申请前一个月都能按时还款，而另外1/3在破产前还在继续偿债。
随着透明度逐渐加大，如果银行能更好地利用客户的信用信息发现信用状况良好的客户并针对他们恰当定价，就能够吸引客户舍弃那些继续一刀切地收取标准费率的银行。用这种方法，技能娴熟和攻势凌厉的新锐银行能真正打入高增长市场。
大众富裕银行业务：为亚洲的新贵提供服务
在亚洲各地，离岸私人银行一直在积极地从富裕的个人客户那里吸收存款。虽然少数跨国银行表现极佳，但与可用资金总量相比，离岸资金量依然相对较小。难度根本在于客户的惰性和监管障碍。2002年，十大私人银行控制了本地区不到5%的财富，多数财富都分散在众多不同的本土银行，它们向所有客户提供雷同的旧式服务。
2001年，亚洲个人金融资产总额达到了16.4万亿美元，其中2.7万亿美元是由所谓的大众富裕客户所持有，他们的平均资产在10万美元到100万美元之间，另外5.3万亿美元属于平均资产在100万美元以上的“高净值个人客户”。为高净值客户群提供服务是由少数欧美私人银行主导的专业活动。对于多数全球性、地区性和本土银行来说，要取得亚洲理财业务的胜利，就意味着必须成功瞄准大众富裕客户在国内的财富，这些客户约占本地区家庭数量的1.2%。按收入标准计算，到2010年，这些年收入在10万美元以上的精英家庭将从2001年的600万户增至900万户以上。
不过，对这些预测数字应谨慎对待。超过半数的财富依然锁定在一般银行账户中（在美国，存款仅占个人金融资产不到20%的比例）。亚洲缺乏促使存款向收益率较高的产品转移的结构性因素。准确地说，由于证券市场缺乏吸引力，实际上很少有“收益率较高”的其他投资选择。在除香港以外的亚洲各地，股票市场的表现在1991～2001年间一直不如房地产和定期存款（见表10-4）。尽管监管环境发生了变化，新产品和新服务层出不穷，但经济基本面并未出现重大好转。
如果资本市场未发生真正的改革，要说服大众富裕客户将存款转投股市将异常困难。不过，可能大大改变资本市场在下个十年发展格局的因素已经出现。然而，在这些变化发生前，多数银行仍无法从实际理财服务中获利。在近期，各家银行将竞相投身到对大众富裕客户存款的激烈争夺中。银行将必须努力保留自己的客户。同时，它们现在就需要着手确定有效的理财服务模式，因为当大规模资产转移最终发生时，其速度可能非常之快，跟欧美的情况一样。
毫无疑问，富裕客户在多数亚洲银行的零售利润中已经占到关键份额。吸引和保留资金的关键是建立高超的软技能。银行必须发现和了解各客户群差别巨大的需求。它们必须建立新的销售和服务流程，为富裕客户提供支持。另一方面，只有少数银行能从富裕客户服务中真正获利，因为多数银行只会增加成本而不能深化客户关系。拥有较大分支网络的国有银行可能损失最多，因为它们的分支网络较大，故而历来吸收的存款也最多。那些标新立异、以新业态网点培养专业技能并总结出更有价值的客户定位的新锐银行，将争取到大多数最有吸引力的客户。
新兴市场：注重交易的贷款
一般来说，新兴市场的财富分布是扭曲的。大约5%的人口控制了总收入的20%～40%，他们生活在国内20～30个城市中。在印度和中国，虽然大众富裕客户的绝对规模很大，合计总数约为100万～200万户，但他们还占不到总人口的1%。由于本土投资市场处在发展初期，除存款以外很少有其他真正的投资渠道，存款依然占个人金融资产的2/3。在某些情况下，资本管制限制了财富通过合法渠道流向国外，从而进一步限制了投资机会。
为吸引存款，新兴市场的银行应该着重处理好交易服务。例如，应为高价值的客户提供优先服务。为利用与高价值客户的关系盈利，必须利用多种贷款产品加强客户服务，包括按揭、信用卡和个人贷款。如果存在投资产品且利润丰厚，银行就可以能过销售共同基金或人寿保险赚取更多的收费收入。
逐渐成熟的市场：理财服务仍在发展
在韩国、中国台湾地区、中国香港特别行政区和新加坡等逐渐成熟的市场，平均有约占总人口5%的人群年收入超过10万美元。最成熟的银行客户提供了非常有价值的近便的机会。超过55%的个人金融资产已被投向存款以外的投资和储蓄产品，这一比例高于新兴市场或日本。
这些逐渐成熟的经济体中的投资市场发展迅猛，消费者对花旗银行、汇丰银行以及其他创新型本土银行等先行者推出的首批富裕银行业务模式反应积极。以韩国为例，花旗银行在汉城某高档小区设立网点，在一年内就吸引了2.5亿美元。为阻止存款流失，本土银行纷纷在网点中辟出区域并进行重新装修，专门为富裕客户服务。这些舒适的区域被冠以“贵宾休息厅”、“皇家广场”和“荣誉俱乐部”等令人炫目的名称。
尝试此类“红地毯”零售银行业务的银行往往仅对硬件设计进行了美化修饰，而没有花力气获得必需的软年，如新产品和新服务或理财知识。那种认为富裕客户会因特殊礼遇而受宠若惊的想法根本是不得要领。事实上，采用这种方法，银行需要委派成本高昂的员工来处理低值交易，而要将这类交易重新转向自动渠道相当困难。
尽管初期可能存在困难，但在发展真正的理财服务方面，这些逐渐成熟的市场也许会在这个十年内超越日本。银行应该关注韩国和中国台湾地区等规模较大的市场，并投入资源争取利用新出现的盈利机会。
日本：耐心等待资金流出
日本当然自成一类。它拥有亚洲75%的财富，是本地区最大的市场，也是外资理财顾问眼中一个费解之地。日本人正努力寻找有价值的国内其他投资工具。股市在2003年初跌到了20年的低点，房地产价值依然低迷，利率徘徊在零水平。由于个人资产以现金为主，税务规划是理财顾问能够提供的少数几种增值服务之一。 拥有大型分销网络的国内信托银行与客户有长期关系，具备满足客户需求的专门知识。因此，提供新产品和新服务的竞争对手将很难把业务吸引走。
除非日元暴跌，将资产分散到多元化的全球投资组合成日本客户投资长期储蓄的首选方法，否则外资机构能够提供的价值十分有限。随着日本进入经济停滞的第二个十年，这种情景很可能在2010年前成为现实。我们与专家的访谈证实，越来越多富裕的与时俱进的日本人正在开始寻觅收益超过日元固定收益产品的投资项目。自日本“经济奇迹”的辉煌时代以来，富裕个人正第一次着手将其财富的相当一部份改投向美元和欧元投资产品。令人不快的事实是，一旦投资者突然丧失对日元的信心，导致更多资产流向海外，这股涓涓细流可能变成滔天洪水。尽管这对部分全球银行业者来说可能是一个利好消息，但它可能使得数百万日本家庭的财富大大缩水。
大众市场银行业务：理顺经济状况对于多数客户来说，银行业务意味着在营业厅里排长队，经常从自动柜员机取款以及每月寄来的对账单。许多账户持有人可能连一张自动柜员机都没有。事实上，在一家典型的本土银行，不到半数的客户进行存取款以外的交易。理财服务只适用于很小的市场环节，这是为什么它在多数地方还只是中期目标的原因。大多数情况下，银行客户总数中80%属于“大众市场”的客户占用了很大部分成本，对利润贡献却很微薄。
在亚洲的消费银行业务中，通常20%的客户创造了80%的利润的“80/20”规则并不适用。实际上仅有5%～10%的客户创造了100%以上的净利，其他客户不是盈亏相抵就是亏损。创造利润的客户（大众富裕客户和贷款者）大大补贴了不创造利润的客户。这使得一般的银行处于危险的境地，如果有见识的攻击者“信手采摘”最有吸引力的客户，那么该银行的盈利能力将面临极大风险。如果本土银行希望保护盈利性最高的客户，打开大众市场很可能是它们的头等要务，同时应在消费金融和理财服务等战场上积极参与竞争，对单一业务机构来说尤其如此。
有两个因素导致大众银行市场的盈利状况非常严峻：一是零售银行存在的导致成本基础居高不下的低生产率；二是无数无法盈利的小额存款账户的负担。麦肯锡全球研究学院的一项调查显示，亚洲零售银行的总体生产率落后于欧美银行。泰国或韩国一般银行的生产率仅为美国银行的一半左右，而印度银行的生产率可能只有美国银行的1/10。
之所以如此，部分是由于亚洲消费者对现金交易的“固执”偏好。例如，泰国银行所有支付交易中40%是付现，而在美国这一比例仅为3%。此外，一半以上的消费者依然希望在银行网点办理银行业务。一般的亚洲银行在经营中是采用一种过时的劳动密集型服务模式。多数亚洲银行依然将后台设施设在网点内，只有少数最先进的金融机构将这些运营活动进行外包或集中。如果剔除企业银行业务和信用卡等其他零售业务，那么多数亚洲银行在大众市场的盈利状况显然不正常。
除了不能控制成本外，本土银行很少了解资产负债表负债栏的经济状况。银行往往不能吸引余额高的最佳客户，而它他正需要这些客户以证明网点经营成本的合理性。许多存款账户在“流失”的金钱就越多！银行之所以接受这样的亏损，是因为它们错误地希望有朝一日这些账户将扭亏为盈——如果客户能增加存款余额或使用更多产品的话，银行从不拒绝客户。
本土银行必须获得新技能和树立新观念
好消息是，本土银行要强化自身实力并非太晚，不过那些立志取得高业绩的银行需要树立新观念。对亚洲银行而言，培养新技能（从头起步或通过联盟）是核心挑战。仅仅投资硬件和建设网络的日子已经一去不复返了。对于那些能提升自身能力并注重盈利方法的银行来说，很少有市场能够提供亚洲这样长期的增长机会。
本土银行必须理顺核心业务流程，这不仅对保护它们的消费金融和理财业务举足轻重，而且对保持大众市场运营的可持续性十分重要。银行需要从其网络中获取更多利润，并提高自身获得优质客户的能力。关键是要创造真正的销售网络和文化，精通定价，引入真正的业绩管理，实现运营集中化并重新设计服务运作，从而提高速度、质量和成本效益。
所有这些都与传统观念相悖。在如何办理银行业务和界定分支网络角色时需要采用一种新的方式。大型本土银行的最大挑战是要在一个巨大、分散的组织中转变行为，这个组织中的员工虽然具备业务处理技能，但缺乏对客户的了解，对采用关键的新工具持抵触态度。
业绩管理：成功的基础
许多亚洲银行都是从小企业起家，往往由家族拥有，银行的股东仅限于少数担任董事或高层管理职位的人员。股东价值和业绩通常没有被列入银行的重点事项，也没有什么利润观念。
倒不是银行缺乏创造良好业绩的愿望，它们只是不具备实现高业绩所需的文化和技能。高层的远大抱负没有被每位员工所接受。随着银行的整合，组织日趋庞大复杂，要求高层经理熟悉每项职能的传统管理方法已经不再可行。问题是这些银行没有恰当的流程来应对大规模运营这一课题。
结果，多数亚洲银行都缺乏系统的业绩管理。不完整的信息导致组织各级目标制定模糊不清，这意味着奖惩管理既不能证明其合理性，也难以得到实施。利润增长则十分有限。
少数优秀的例外情况也是存在的。韩国的住房商业银行是其中最好的一个例子。1998年，该行公开宣布将以利润和股东价值创造为重点。同年，它在该国推出了首个基于期权的薪酬计划。它还设计了先进的管理会计和成本核算系统，建立了对业绩进行衡量和将励的机制。该行股价在1997－2001年间猛涨了40%以上，印证了该行成就的宏伟业绩目标。
营销和销售：从追求数量到追求利润
以往，零售银行业务的重点一直是客户数量，而非客户质量和利润潜力。结果，目前许多亚洲银行的客户利润异常集中。所以，那些在1997－1998年金融危机后寻求改善收益的银行将重点放在向零售客户进行交叉销售上，也就不足为怪了。
对许多银行来说，扩大产品范围和提高客户人均利润是一项挑战。从中国台湾地区等比较发达的市场到泰国等新兴市场，银行首席执行官开始质问为什么银行对技术和客户关系管理能力的投入没有得到回报。
在向先进营销和销售做法转变的过程中，亚洲金融机构有三大主要障碍需要克服。首先应当解决的是客户信息不够精确的问题。以中国台湾地区和中国香港为例，银行多达40%的客户的电话号码或地址是错误的。在泰国或马来西亚等欠发达的市场，这一数字可能高达70%。在中国内地等部分市场，信息也许本来就没被修改过，以逃避纳税义务或回避对资金来源的质问。
第二个障碍是要设法向角行灌输销售技能。这一问题在中国和印度尤其突出，2001年这两个国家最大的银行分别拥有44000和9000家分支机构。而在马来西亚或中国台湾地区等小型市场，则存在分支机构过于自主的问题。分支机构经理抵制来自总行的有关如何向客户销售的指令，不重视总行提供的客户对产品的偏好清单。由于很少有银行成功实现了销售的集中控制，总行往往对成百个自主经营的分支机构经理毫无办法，许多这些经理熟谙企业银行业务而对零售银行业务知之甚少。这些银行
分销：重新规划分支网络
在台北，向窗外随便扔一块砖头，就会砸到一个银行家的头。“银行太多”、“银行分支机构太多”，一家本土银行的资深经理如是说。并不只是台湾有这样的情况，在众多其他市场，银行同样拥有太多分支机构和自动柜员机。亚洲银行大众零售业务的成本收入比往往超过了90%，多数银行应该长期关注分销渠道。
重中之重是要审查分支机构的选址。过去20年来城市的面貌发生了巨大变化，但银行往往保持网点位置不变。虽然一些在超市、大卖场和新办公街区设立的分支机构被纳入了服务网络，但旧的分支机构却很少被关闭。不过银行如今可以获得显示最佳选址的资料。香港的渣打等领先银行已开始根据对客户位置和需求的更好了解，着手重新规划分支网络。然而这样做的银行少之又少，并没有成为主流。
银行分支往往设在城市中昂贵的零售商业区内。要节省开支，银行可以通过后台业务集中化来缩小分支机构的规模，还可以通过雇用兼职员工来进一步削减成本。目前多数分支机构都配置的是全职员工，尽管每个月的客户数量相差大约30%，在任何特定营业日当中更是如此。
总之，许多银行的分支网络将需要缩减规模，这样银行才能从大众市场中获取丰厚回报。这部分将通过整合来实现，但银行也需要提高客户对替代渠道的使用量，以降低对分支机构的依赖度。消费者和分支机构经理都必须接受有关电话银行和自动柜员机服务的培训。普遍使用的存折储蓄账户应被逐步淘汰，以强制实现渠道行为转变和缓解分支机构客流。
分销的重组不是一项轻松的工作。难点关键在于，要更加巧妙地设置分支机构和更加高效地在各渠道之间引导业务流动，需要新的技能和新的知识。幸运的是，除日本以外，亚洲快速扩大的城市人口中年轻人的比例异常之高，这些客户更有可能调整自己的行为和接受新的服务渠道。
信息技术和系统处理：实现飞跃的机会
由于劳动力成本低、客户欠成熟以及来自外资金融服务提供商的竞争有限，亚洲的银行迄今只对旨在实现更大程度的集中化和自动化的结算技术作了少量的投资。结果，它们的生产率和客户服务质量大大落后于国际一流水平。
面临竞争更加激烈的环境，多数银行意识到新技术将最终改变传统的银行业务模式。一些银行已着手采取行动，将注意力集中到客户界面，提供在线和手机银行服务。不过银行中台和后台领域的技术进步十分有限，除非得到妥善解决，这将在长期内给银行的竞争力造成重大威胁。
通过实行业务流程的集中化和自动化，花旗银行等领先外资银行利用技术降低成本已有时日，此举使它们实现了规模经济并提高了生产率。过去，这些银行是在各个市场对业务运营进行整合。如今，许多外资银行都在印度、中国、马来西亚和菲律宾等低成本地区设立了地区性甚至全球性结算中心，以解决大规模交易的结算问题。
亚洲的本土银行规模较小，难以使技术上的巨额投资产生回报，这导致即使是最大的银行也将信息技术和其他业务流程外包。马来西亚的土著商业银行（Bumiputra-Commerce Bank）与电子数据系统公司（简称EDS）签署了外包协议，该公司已接手该银行相当部分的后台业务，并将在以后向其他银行提供信息技术服务。亚洲有着多种其他类型的外包安排。亚洲的银行将其较低的劳动力成本与通过外包可获得的最佳国际系统结合起来，可以创造出世界上最具成本效率的银行业务平台。
信贷：技能亟需加强
多数亚洲的银行信贷技能薄弱。信贷销售和审批通常没有严格分离，审批往往是根据信贷员的主观判断，而不是采用通过统计数据验证的评分模型。现有的评分模型区分度不够，评分和定价之间往往极少联系，银行往往没有专门的清收和结算程序。
为弥补这些缺陷所导致的风险，银行对抵押品要求很高，这限制了业务机会，尤其在次给贷款和无担保贷款领域。造成信贷文化薄弱的主要原因是，亚洲直到最近仍缺乏来自国外的竞争。凭借根基牢固的企业银行网络和密集的分支网络，本土银行历来拥有巨大优势。
然而，外资银行一直在强化在消费金融领域的地位，预计在商业信贷领域也将如此。在越来越多的亚洲市场，外资银行已经主导了信用卡市场，它们的市场份额有时超过了40%。除了高超的营销和分销技能外，它们的成功还来自先进的评分模型，这使它们易于打消对信息可靠度的怀疑，更加仔细地甄别风险。
随着征信机构在亚洲各地建立起来，竞争环境会变得更加平等，使国际性银行能填补信息缺口，将它们成熟的信用审核技巧和流程利用起来。面临越来越激烈的竞争，以及依据巴塞尔新资本协议将实施的对资本充足率的监管要求，亚洲部分领先银行已着手做出回应。通过分离营销和信贷职能、投资于信用评分系统和成立独立的坏账处理部门，它们正大幅强化信贷技能。
个人金融服务的挑战
在亚洲各地，个人金融服务市场蕴藏着银行业务中最有利可图的机遇。随着收入水平提高，更多的个人有了贷款需求，消费金融必将发展起来。不断增长的财富将促使大量比较富裕的个人客户寻求更高的投资回报和更好的个人理财方法。如果老牌金融机构对其业务流程和组织架构进行重组，那么对那些能够把握进入银行系统的家庭资金流的机构而言，大众市场银行业务就有为其贡献巨额利润的潜力。
在许多方面，这场博弈有利于发挥拥有现成的分销网络、客户基础和品牌的银行的内在优势。挑战（可以说是十分严峻）是必须克服过时的传统观念和组织架构。为企业客户服务已经不再可能成为一家银行的主要侧重点。拥有新技能十分重要，尤其是营销、销售、产品设计和风险管理方面的软技能。
实现盈利尤其困难。银行必须同时拉动控制业务的所有杠杆，并施以恰当的力量。运营必须标准化以降低成本，但服务水平需要满足越来越挑剔的客户的要求。价格必须反映所带来的价值，不能为竞争对手提供抢走客户的可乘之机。对于习惯向企业界提供面对面服务的银行家来说，设计完善的低成本零售运营是一项新的挑战。
在亚洲各地经营的全球性和地区性银行必须克服种种障碍，以建立有利可图的个人金融服务业务。一些银行可能决定利用全球产品和技能来参与竞争。单单如此就可以产生利润，且后续投入往往不多。不过在多数情况下，长期所能获得的业务量可能比较有限。如果在过多小型市场推行此项战略，可能会导致稀缺的管理人才分布过散、基础设施成本过高和净利润太低。
多数地区性银行面临更大的问题，那就是应当自行建立还是从外部获取直接分销能力。在个人银行等某些业务中，可以通过有针对性的内涵式发展来实现，但在多数个人金融服务领域，就需要收购一个大型分销网络。虽然这一点可以做到，但几乎总是需要大量的投资和精力，方能改善收购来的业务。在日本和韩国等比较成熟的市场，要建立覆盖广大市场份额的分销网络或收购一个大型网络往往都不现实。在这种情况下，应该认真考虑与实力雄厚的本土银行结盟。
在亚洲，无论是本土银行还是地区性银行，在其他业务增长缓慢和结构性问题突出的情况下，对银行业高层来说，个人金融服务都会成为不可抗拒的诱惑。将众多触手可及的机遇转变为真实的利润是一个宏伟目标，值得敢于直面挑战的实力银行为之奋斗。正如传说中对“圣杯”的寻觅一样，结果是投入者众，成事者寡。