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双元性理论在研究组织的各种悖论中正成为学术界研究的焦点，学者们通过对个人、团体、组织、企业战略和组织间等结构去探索组织双元性在处理各种矛盾的方法。倡导双元理论的学者都认为在日益动态复杂的经营环境中，组织往往面临着各式各样的管理悖论，如效率与柔性、探索与开发、渐进式变革与激进式变革、竞争与合作、全球性整合与本地化响应等等。成功的组织往往是双元型的，它们能够有效地追逐同时并存却又彼此相异甚至相互矛盾的目标。本文将从双元理论的来源不同视角以及如何通过构建双元组织去解决组织经营过程中的难题。
一、双元理论的理论源泉
随着战后世界经济的快速发展的20多年，企业在面对着日新月异的技术革命和来自行业内其他企业的快速竞争。企业陷入了保持生产经营的稳定性与面对未来不确定性之间的挑战之间的囚徒困境。所以正是在这种背景之下，双元理论登上了历史舞台。那么双元理论是如何形成的？本文综合了前人研究的基础上进行了总结和梳理。
1.组织进化理论：企业就像是有机的生命组织一样，从幼儿到成人最后到衰老。在企业成长的过程中，企业必须适应环境当中的渐进式变革和突变式变革。只有企业能适应这种变革，企业才能防止衰老。Ducan在Burns和Staker的基础之上，提出了组织双元的概念，他将组织分为有机式和机械式，有机式组织结构应对于未来的挑战而机械式组织结构注重于现在的绩效。
2.组织学习理论：March（1991）《组织学习中的探索与利用》的文章提出了“探索式学习”与“利用式学习”。其中，探索是指利用企业探索新知识拓展新领域而利用是指利用是指利用现有的资源、知识和人力资本旨在开发利用现有的企业财富并且注重短期绩效。根据传统的权衡取舍论，由于主客观因素的限制，企业不能同时获得一对矛盾的主体。这种非此即彼的观念，造成了一种失衡。所以，考虑到探索与应用这一对矛盾体如何平衡的获得企业的稀缺资源。他提出了“双元性能力”的概念。双元性能力是指具有应用于现有知识的能力同时获得开发未来应用的能力。组织必须保持双元性能力才能在企业竞争中立于不败之地。
3.组织情境理论：不同于组织的双元结构性，Gibson和Birkinshaw的理论提出了一个全新的概念。他们认为在组织中可以在同一个组织内由员工拥有一种双元能力，并且在应用与探索中相互协调。同时，企业更加注重组织文化与组织管理方式，并且按照一定的管理模式激发出员工相互学习和交流的能力。当然Gibson和Birkinshaw也同意在具有双元思维高管领导下可以通过组织情景设计来实现组织的双元管理。
4.组织战略联盟：随着全球一体化的不断发展，组织间的关系日益提升。同时，组织间的竞争更加的上升到组织联盟当中的竞争。在这种竞争中，规模小、资源小和不利于构建双元能力的组织甚至具有双元性的组织未必会在这种竞争中立于不败之地。所以，企业的视角更加注重组织联盟间的关系。在联盟中，所有的组织必须在共同的愿景下进行彼此之间的分工，确定自己各自的优势。基于组织战略联盟的双元性研究，组织应该在所处的组织地位与组织外部的多样性中去构建组织的双元能力。
二、双元组织的分类与比较
1.结构性双元。结构型双元一般是一种自上而下的组织形式，组织的最高领导根据组成元素的特征来决定组织结构，并负责对空间上分离的结构进行整合。除组织的高层领导和子结构的关键负责人必须具备双元型思考和行为能力以外，其他员工一般不必具备双元条件，而只需根据专业分工的原则从事某些固定的任务范围较窄的工作。同时，Reilly和Tushman（2004）通过15个业务单元的案例研究发现，当具备结构独立并且集中到高层管理者层级的业务单元时，这些企业比其他类型的组织架构更成功。
2.情境型双元。随着对结构双元的研究不断深入，学者们逐渐发现了双元结构的局限性。并假设如果结构的分离可能对一些大企业更加的适用。于是Gibson和Birkinshaw（2004）正式提出了情境型双元的概念，认为情境型双元是指在整个业务单位范围内同时展现一致性（alignment）和适应性（adaptability），并且通过情境的一致性来实现组织的双元性而不是结构上的双元。其中，这里的情境指的是情境是指影响个体层面行为的系统、流程、信念（Ghoshal和Bartlett，1994），这种情境的设计应该能够鼓励和促进组织成员如何能够最好地在探索和利用这两个矛盾活动之间分配时间和精力，成功的组织表现为能够有效地平衡硬性部分（纪律和伸展性）和（软性部分组织支持和信任）之间的平衡，通过建立一系列的组织系统和流程促进组织内部探索和利用行为的发现，引导企业进行双元创新。同时与结构式双元不同，情景式双元更加注重个体成员在探索与应用行为当中进行协调与配合，通过有效的沟通进行优势互补。而且在情景双元组织中，企业的决策者往往是由基础员工、办公室文员和一线销售人员，组织更加注重权利的下放，并且员工的管理者的职责是构建情景式的组织结构，并且在组织中员工通常拥有各种技能，可以在不同的角色间转换。
3.领导力视角。高层理者因素，包括CEO、创业者及高管团队等方面的特征，在促进组织双元性方面具有重要的影响。随着情境视角研究的深入，学者们逐渐开始关注高层管理者对组织双元的作用，因为高层管理者不仅是组织情境的设定者，也是实现结构和情境双元性的支持因素，并且能够影响组织其他成员的态度和行为（Raisch和Birkinshaw 2008；凌鸿，赵付春和邓少军，2010），在与员工交流过程中可以实现双元性建设（Tushman和O’Reilly，1997）。同时，部分学者在研管究领导团队背景发现，创业团队构成，尤其是管理成员先前工作的企业情况，是企业探索式和利用式行为的重要影响因素。创业团队先前工作企业的多样性积极影响探索式战略，而先前工作企业的重叠性对利用式战略存在积极影响，当团队成员的先前工作企业同时存在多样性和重叠性时，企业表现出更高的双元性（Beckman，2006）。同时，Peretti和Negro（2006）发现了类似有意思的结果：团队成员中“新进入者”和“老前辈”间的混合组织双元性存在积极影响。 三、双元组织的构建途径
本文已经讨论的双元理论的理论来源并且对比和讨论了各种类型双元组织。那么在实践中如何去处理好三种类型的双元，以及如何在组织中构建双元形组织？为回答上述问题，我将构建过程分为三个阶段，即：选择路径、发现阶段和执行阶段。
1.选择路径：各自的组织有其各自的文化背景、组织规模和市场定位，在决定建设何种双元型组织时候，组织必须考虑其处于的是朝阳产业还是夕阳产业，同时组织产品当中处于生命周期的何种阶段。企业的规模、文化和人力资本都是构建双元型组织的必要条件。
2.发现阶段：在此阶段当中，组织应都过各种路径去观察组织当中的各种悖论，并识别组织当中这些悖论形成的原因，并且预测这些悖论会给组织带来的不利影响。为了将不利因素降低到最低，组织必须广泛进行扫描、寻找并且探索组织当中的各种复杂因素。为了使组织当中各个部门保持信息流畅，管理者应该进行科学的信息传播通道，信息进行及时的监控，并且传递有效的信息。
3.执行阶段：在执行阶段，双元理论必须建立在一定的战略构架当中，在一个科学的战略下，探讨可能实现的路径。并且通过分配资源、制定组织结构、建立组织文化等途径来保证悖论元素当中发挥各自的作用，同时起到彼此之间的协同作用。在确定路径以后，组织必须硬性与软性的手法去支持构建双元型组织。首先，组织管理者在确定的组织战略目标下通过纪律和薪酬等硬性的东西和伴随着升职和英雄人物等软性的条件做辅助去鼓励员工构建双元组织。其次，高管们在进行决策时必须达成一定的共识。因为在组织中的高管们，其背景、文化和管理履历不同的情况下，管理成员很有可能在一定的问题上达不成一致，那么这会造成信息之间传递的不通畅，同时会造成管理之中的非建设性冲突，从而影响企业对待外部环境适应性。再其次，组织高管们应该处理好“差异化”与“整合”之间的矛盾。这里的差异化是与传统的组织价值观和管理理念不符合的事物，而整合是在承认差异化的条件下，保持组织各部分之间的联系与交流。只有在差异化与整合之间保持稳定的平衡才有利于企业长期的绩效。
四、总结
在各国学者研究的文献基础上，本文探讨了双元理论的理论源泉。并且介绍了结构双元、情景双元和领导双元的概念和优缺点。最后，通过选择路径、发现阶段和执行阶段说明了双元组织的构建过程。希望本文在中国经济下行压力下，政府和企业如何在双强（强市场、强政府）的背景下，希望双元理论对组织经营面对的各种悖论中起到启示作用。
（作者单位：新疆财经大学工商管理学院）
一、双元理论的理论源泉
随着战后世界经济的快速发展的20多年，企业在面对着日新月异的技术革命和来自行业内其他企业的快速竞争。企业陷入了保持生产经营的稳定性与面对未来不确定性之间的挑战之间的囚徒困境。所以正是在这种背景之下，双元理论登上了历史舞台。那么双元理论是如何形成的？本文综合了前人研究的基础上进行了总结和梳理。
1.组织进化理论：企业就像是有机的生命组织一样，从幼儿到成人最后到衰老。在企业成长的过程中，企业必须适应环境当中的渐进式变革和突变式变革。只有企业能适应这种变革，企业才能防止衰老。Ducan在Burns和Staker的基础之上，提出了组织双元的概念，他将组织分为有机式和机械式，有机式组织结构应对于未来的挑战而机械式组织结构注重于现在的绩效。
2.组织学习理论：March（1991）《组织学习中的探索与利用》的文章提出了“探索式学习”与“利用式学习”。其中，探索是指利用企业探索新知识拓展新领域而利用是指利用是指利用现有的资源、知识和人力资本旨在开发利用现有的企业财富并且注重短期绩效。根据传统的权衡取舍论，由于主客观因素的限制，企业不能同时获得一对矛盾的主体。这种非此即彼的观念，造成了一种失衡。所以，考虑到探索与应用这一对矛盾体如何平衡的获得企业的稀缺资源。他提出了“双元性能力”的概念。双元性能力是指具有应用于现有知识的能力同时获得开发未来应用的能力。组织必须保持双元性能力才能在企业竞争中立于不败之地。
3.组织情境理论：不同于组织的双元结构性，Gibson和Birkinshaw的理论提出了一个全新的概念。他们认为在组织中可以在同一个组织内由员工拥有一种双元能力，并且在应用与探索中相互协调。同时，企业更加注重组织文化与组织管理方式，并且按照一定的管理模式激发出员工相互学习和交流的能力。当然Gibson和Birkinshaw也同意在具有双元思维高管领导下可以通过组织情景设计来实现组织的双元管理。
4.组织战略联盟：随着全球一体化的不断发展，组织间的关系日益提升。同时，组织间的竞争更加的上升到组织联盟当中的竞争。在这种竞争中，规模小、资源小和不利于构建双元能力的组织甚至具有双元性的组织未必会在这种竞争中立于不败之地。所以，企业的视角更加注重组织联盟间的关系。在联盟中，所有的组织必须在共同的愿景下进行彼此之间的分工，确定自己各自的优势。基于组织战略联盟的双元性研究，组织应该在所处的组织地位与组织外部的多样性中去构建组织的双元能力。
二、双元组织的分类与比较
1.结构性双元。结构型双元一般是一种自上而下的组织形式，组织的最高领导根据组成元素的特征来决定组织结构，并负责对空间上分离的结构进行整合。除组织的高层领导和子结构的关键负责人必须具备双元型思考和行为能力以外，其他员工一般不必具备双元条件，而只需根据专业分工的原则从事某些固定的任务范围较窄的工作。同时，Reilly和Tushman（2004）通过15个业务单元的案例研究发现，当具备结构独立并且集中到高层管理者层级的业务单元时，这些企业比其他类型的组织架构更成功。
2.情境型双元。随着对结构双元的研究不断深入，学者们逐渐发现了双元结构的局限性。并假设如果结构的分离可能对一些大企业更加的适用。于是Gibson和Birkinshaw（2004）正式提出了情境型双元的概念，认为情境型双元是指在整个业务单位范围内同时展现一致性（alignment）和适应性（adaptability），并且通过情境的一致性来实现组织的双元性而不是结构上的双元。其中，这里的情境指的是情境是指影响个体层面行为的系统、流程、信念（Ghoshal和Bartlett，1994），这种情境的设计应该能够鼓励和促进组织成员如何能够最好地在探索和利用这两个矛盾活动之间分配时间和精力，成功的组织表现为能够有效地平衡硬性部分（纪律和伸展性）和（软性部分组织支持和信任）之间的平衡，通过建立一系列的组织系统和流程促进组织内部探索和利用行为的发现，引导企业进行双元创新。同时与结构式双元不同，情景式双元更加注重个体成员在探索与应用行为当中进行协调与配合，通过有效的沟通进行优势互补。而且在情景双元组织中，企业的决策者往往是由基础员工、办公室文员和一线销售人员，组织更加注重权利的下放，并且员工的管理者的职责是构建情景式的组织结构，并且在组织中员工通常拥有各种技能，可以在不同的角色间转换。
3.领导力视角。高层理者因素，包括CEO、创业者及高管团队等方面的特征，在促进组织双元性方面具有重要的影响。随着情境视角研究的深入，学者们逐渐开始关注高层管理者对组织双元的作用，因为高层管理者不仅是组织情境的设定者，也是实现结构和情境双元性的支持因素，并且能够影响组织其他成员的态度和行为（Raisch和Birkinshaw 2008；凌鸿，赵付春和邓少军，2010），在与员工交流过程中可以实现双元性建设（Tushman和O’Reilly，1997）。同时，部分学者在研管究领导团队背景发现，创业团队构成，尤其是管理成员先前工作的企业情况，是企业探索式和利用式行为的重要影响因素。创业团队先前工作企业的多样性积极影响探索式战略，而先前工作企业的重叠性对利用式战略存在积极影响，当团队成员的先前工作企业同时存在多样性和重叠性时，企业表现出更高的双元性（Beckman，2006）。同时，Peretti和Negro（2006）发现了类似有意思的结果：团队成员中“新进入者”和“老前辈”间的混合组织双元性存在积极影响。 三、双元组织的构建途径
本文已经讨论的双元理论的理论来源并且对比和讨论了各种类型双元组织。那么在实践中如何去处理好三种类型的双元，以及如何在组织中构建双元形组织？为回答上述问题，我将构建过程分为三个阶段，即：选择路径、发现阶段和执行阶段。
1.选择路径：各自的组织有其各自的文化背景、组织规模和市场定位，在决定建设何种双元型组织时候，组织必须考虑其处于的是朝阳产业还是夕阳产业，同时组织产品当中处于生命周期的何种阶段。企业的规模、文化和人力资本都是构建双元型组织的必要条件。
2.发现阶段：在此阶段当中，组织应都过各种路径去观察组织当中的各种悖论，并识别组织当中这些悖论形成的原因，并且预测这些悖论会给组织带来的不利影响。为了将不利因素降低到最低，组织必须广泛进行扫描、寻找并且探索组织当中的各种复杂因素。为了使组织当中各个部门保持信息流畅，管理者应该进行科学的信息传播通道，信息进行及时的监控，并且传递有效的信息。
3.执行阶段：在执行阶段，双元理论必须建立在一定的战略构架当中，在一个科学的战略下，探讨可能实现的路径。并且通过分配资源、制定组织结构、建立组织文化等途径来保证悖论元素当中发挥各自的作用，同时起到彼此之间的协同作用。在确定路径以后，组织必须硬性与软性的手法去支持构建双元型组织。首先，组织管理者在确定的组织战略目标下通过纪律和薪酬等硬性的东西和伴随着升职和英雄人物等软性的条件做辅助去鼓励员工构建双元组织。其次，高管们在进行决策时必须达成一定的共识。因为在组织中的高管们，其背景、文化和管理履历不同的情况下，管理成员很有可能在一定的问题上达不成一致，那么这会造成信息之间传递的不通畅，同时会造成管理之中的非建设性冲突，从而影响企业对待外部环境适应性。再其次，组织高管们应该处理好“差异化”与“整合”之间的矛盾。这里的差异化是与传统的组织价值观和管理理念不符合的事物，而整合是在承认差异化的条件下，保持组织各部分之间的联系与交流。只有在差异化与整合之间保持稳定的平衡才有利于企业长期的绩效。
四、总结
在各国学者研究的文献基础上，本文探讨了双元理论的理论源泉。并且介绍了结构双元、情景双元和领导双元的概念和优缺点。最后，通过选择路径、发现阶段和执行阶段说明了双元组织的构建过程。希望本文在中国经济下行压力下，政府和企业如何在双强（强市场、强政府）的背景下，希望双元理论对组织经营面对的各种悖论中起到启示作用。
（作者单位：新疆财经大学工商管理学院）