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除了借鉴“国美模式”之外，苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处，即所谓的“苏宁模式”
在中国的家电零售连锁行业中，国美、苏宁、永乐具有极其类似的基本运作模式，总体来说主要是按照以下四大步骤进行循环扩张：
首先，尽力压低上游供货商的进货价格，从而取得成本优势。据有关资料显示，随着中国家电市场垄断性的恶化及大型零售商议价能力的上升，家电供货商的经营利润率可被压低至2％。
第二，以低价策略吸引消费者。不难发现，家电零售商之间的价格之战是时有发生的，低廉的价格就是卖点，就是比较优势。低廉价格的典型体现就在毛利率。据有关资料统计，家电行业的毛利率与其他行业相比是极低的，平均水准在5％至6％之间。
第三，利用缓期付账的方式占用供货商货款作短期融资，也便是后文将详细论述的“类金融”运作方式。此方式下的资金拖欠期限短则数日数周，长则可达6个月之久。
第四，利用销售及欠款等得到的大量现金流投资扩张。中国家电零售行业在近几年的分店扩张速度是惊人的。1999年前，全国家电连锁性零售商的数目屈指可数，而JAN域性很强。然而从2003年到2005年，全国家电零售业迅速膨胀，年均增长率高达30％左右。
扩张后的直接影响便在于，零售商的市场地位进一步提高，其议价能力也随之增长，于是零售商会继续压低上游供货商的利润以降低进货成本，其利润也得到进一步提升。此模式也因此构成一个循环(图一)。
苏宁的类金融模式
苏宁电器在竞争异常激烈的中国家电零售市场，能够稳坐第二把交椅，一定有它的过人之处。问题促使我们去研究，并在研究中发现问题。
苏宁在2005年共开分店150间，扩张所需资金约为60亿元。但2004年苏宁电器账面上的现金及现金等价物只有5．3亿元，就算再加上其自有资金，其新增门店资金缺口仍然高达16．17亿元。此外，2003年苏宁电器尚未上市融资，其债务主要为短期负债，没有长期负债。再者，在这些短期债务中，应付账款(指那些延期3-4个月才付的账款)又是债务的主体，可见当时苏宁并没有向资本市场或银行集资。
那么苏宁究竟拿什么来填补这巨大的资金缺口呢？要回答这条问题，让我们先来看看苏宁的短期负债规模与其销售规模(图二)，当苏宁2001年至2004年的短期负债(包括短期负债，应付款等)上升一倍时，其主营业务收入亦有六倍的增长，可见两者之间成正相关。
另外，苏宁的现金及现金等价物与流动资产的比例在近年来亦快速上升，到2004年时，这个比例更达到了29．18％。由此可见，苏宁虽然是爆炸性的扩张，但其账面现金仍可保持快速增长。
最后，除了上述以外，从苏宁的短期债务与流动资产比例这个指针55．22％(国美则为7．88％，海外家电零售行业平均仅为42％)，亦可以看出苏宁实际对资金占用的能力很强。因此，我们能够从以上种种推断，与国美一样，苏宁亦有通过类金融模式占用供货商资金支持店铺快速增长。但从以上数据的比较可以看出，国美的每项指针都比苏宁高，也就是说国美对资金占用的能力比苏宁高及对供货商的控制能力更强，这亦能突显二者管道价值存在差异。但长期占用供货商资金去发展也不是办法，因此，和国美电器一样，为了能筹集更多资金作业务扩充，苏宁电器决定投向中国资本市场，充当中国家电连锁零售融资先锋。
无奈上市融资
在2004年7月，苏宁电器初次在深圳中小企业板公开发行2500万A股，每股作价人民币16．3元，扣除发行相关费用后共集资3．95亿元。在这次的公开融资后，管理层持股将近七成，这和国美是相类似的。作为唯一在中国内地上市的家电零售巨头，苏宁电器上市后即引来投资者的追捧，以其25倍目标市盈率计，其股票的合理价位应超过40元。而苏宁上市后亦一度成为沪深股市龙头股，股价最高更曾高达66．75元。
此外，苏宁自2004年上市至今，其流通A股不断增加，由2004年7月的约2500万股一路升至2005年10月的近1．2亿股，增长率高达380％；而相对于流通股，非流通股股本亦有所增加，但总股本增幅仍不及流通股，由2004年7月的不足1亿股升至2005年10月的3．4亿股(图三)，增长率仅为240％。流通股所占比例由25％迅速增加至35％。
苏宁电器趁高位配股，融资的同时减持管理层持股比例，以安抚市场疑虑。于2005年6月19日，作为证监会批准的第二批股权分置改革试点公司，苏宁电器开始进行股权分置改革，并于8月11日复牌。
另外，由于在2003年年底上市前公司的应收账款高达8218万元，如此高的数目对于零售企业来说是十分费解的：再加上公司的流动资产比例常年超过85％，固定资产却只有0．86亿元．由于资金挪用往往发生在流动资产，因此这么高的流动资产比例令投资者忧虑集资资金被挪作他用，所以苏宁电器在上市后遭到许多投资者的质疑，而其公司的管制与财务透明度亦有待进一步提高。
至于在股权结构方面，苏宁则和国美有些不同。后者属于家族式管理，股权高度集中于大股东黄光裕个人手里，而高层职位也由黄光裕的直系亲属担任，例如：国美现任华北地区总监为其妹黄燕虹，前任总裁则为其妹夫张志铭。但苏宁则采取开放式管理，大部份股权由一起创业打拼的公司高层持有，而大股东张近东则没有任何私人亲属任职公司高层。
苏宁电器借助国内资本市场快速融资近四亿，以助其更大规模地扩张。尽管苏宁的公司管制与企业文化和国美不同，但内地尚未成熟的资本环境却始终间接地束缚了它的发展。由此可见，单单靠资本市场并不能满足苏宁电器快速扩张的欲望，正因为这样，我们亦发现了它与国美的另一个相似点——以房地产辅助扩张。
通过房地产辅助扩张
早于2001年上市以前，在苏宁的关联交易中，我们发现其中有两项是与两间房地产开发公司有关(南京苏宁房地产开发及南京宁华房地产开发)。而且在成功上市以后，苏宁电器手上拿着这么多的资金，除了作业务扩展外，亦应该寻找新的高利润增长点；加上家电的毛利率只有7．60％，纯粹靠这薄利是很难生存的，因此就更有需要发掘其他高利润行业而作投资。而这点亦可以从苏宁的利润构成模式中得到印证，我们可以见到其他业务利润已逐渐成为苏宁利润的主要来源(图四)，而从2003年开始，其他业务利润在其净利润中所占的份额也超过了百分之百。因此我们绝对有理由相信苏宁除了家电以外，亦有从事其他业务，而且这些其他业务更为苏宁产生庞大的利润去支持苏宁的快速增长。
那么究竟苏宁最后选择了什么业务呢？原来，张近东与国美电器黄氏家族一样，有个做地产的哥哥张桂平。而张桂平旗下的苏宁环球集团则拥有三家房地 产公司(图五)，分别为苏宁房地产开发、环球购物中心及干阳房地产开发。因此对于苏宁来说，要涉足地产绝不困难。
由于房地产的毛利率高达20％至30％，因此如果苏宁要进行多元化投资，房地产无疑会是很好的选择。
除了考虑到房地产的高回报外，还有一点值得注意的是，光光只是于2001年至2004年间，中国的房屋销售价格就增长超过100％，使得零售企业租赁的商铺价格也随之上升，而苏宁却要在其微薄的毛利率下仍旧保持爆炸性的开店速度，因此这昂贵的租金无疑会制约苏宁的发展。
正因为如此，我们发现张近东的江苏苏宁电器和其兄张桂平的苏宁环球集团均有投资房地产，而苏宁电器也顺理成章地成为这两家公司开发房产的主要租户之一。我们总结出，这种“商业+地产”的模式不但可以将现金流充分利用起来以赚取更多的利润，又能通过资金分流，适当地控制家电销售门店扩张过快所带来的风险；但最重要的是，与国美一样，苏宁亦希望借助商业发展地产为自己提供网点铺面以降低租金价格上涨压力。
因此，总结起来，苏宁之所以能够成功，有部分功劳亦应归于黄光裕创造出来的“国美模式”。当然，只知道模仿别人而不去努力发展自己的长处是永远不可能进步及成功的。苏宁亦深明这一点，因此创立了自己独特的“苏宁模式”。
苏宁模式三部曲
除了上述苏宁借鉴“国美模式”的三个共同点之外，苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处，即所谓的“苏宁模式”。苏宁的特别模式主要体现于三个方面，一是它的明确的商品侧重——空调，二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。
首先，不同于国美的对于影音设备产品的侧重，苏宁将目光投向空调市场。原因是从毛利率来看(图六)与其他家居常用的电器如彩电(5．63％)、手机(4．67％)、电冰箱及洗衣机(8．40％)、IT产品(6．27％)等相比，空调的毛利率最高，可达到约11．50％。
谈及为什么国美不采取同样的产品侧重，主要原因在于与上游供货商的关系。苏宁的发家史与其早期同几大空调供货商建立起来的合作关系密不可分。相比之下，国美为压低进货价格而多次与供货商出现矛盾，仅2004年到2005年间，国美就先后与海尔、格力、三星、联想及TCL发生过争执。海尔甚至计划于2006年建立200家空调专营店和300家冰吧体验店，以摆脱国美式的下游压榨。而苏宁的做法则是：淡季打款，旺季销售。淡季打款是苏宁在上世纪90年代初期首创的一种行销模式。在空调销售的淡季，即秋冬季节，苏宁先以预付款的形式在空调厂家处订货。由于苏宁做到提前把部分款项打给空调供货商，于是减小了供货商的资金压力。空调厂家对于苏宁此举的回报便是：低廉的供货价格及货源上的优先保证。
除此之外，苏宁实施“订制、买断、包销”的策略。“订制”也就是从市场学角度讲的符合产品个性化需求。苏宁根据不同地区、不同消费者需求的差别，专门在供货商处订做在功能、款式等各方面都满足消费者特别需求的产品。“买断、包销”顾名思义，即苏宁利用大额账单一次性买下若干款畅销机型，通过大规模的购买获取价格优势。同时，苏宁还会根据不同区域市场的特点，包括气候条件、房屋结构等，向厂家为该地区消费者订制一批机型，以满足该地区消费者的个性化需求。
除了在与供货商建立关系之外，“苏宁模式”还包括“配送、安装、维修”的一条龙顾客服务。1991年也就是苏宁电器成立的第二个年头，它便为方便顾客，建立了300人专业免费上门安装队伍，受到了消费者的欢迎。
通过以上对苏宁运营模式及资本运作的分析．我们可以看到苏宁与国美的很多相似之处——同样是占用供货商的资金，上市融资，及利用房地产与电器零售相结合的产业互补原则。但不同的是，苏宁用来扩张的资金以占用供货商为主，地产和上市融资并未像国美一样起到决定性作用。除此之外，苏宁独特的模式也对它的盈利起到了积极的作用。
在中国的家电零售连锁行业中，国美、苏宁、永乐具有极其类似的基本运作模式，总体来说主要是按照以下四大步骤进行循环扩张：
首先，尽力压低上游供货商的进货价格，从而取得成本优势。据有关资料显示，随着中国家电市场垄断性的恶化及大型零售商议价能力的上升，家电供货商的经营利润率可被压低至2％。
第二，以低价策略吸引消费者。不难发现，家电零售商之间的价格之战是时有发生的，低廉的价格就是卖点，就是比较优势。低廉价格的典型体现就在毛利率。据有关资料统计，家电行业的毛利率与其他行业相比是极低的，平均水准在5％至6％之间。
第三，利用缓期付账的方式占用供货商货款作短期融资，也便是后文将详细论述的“类金融”运作方式。此方式下的资金拖欠期限短则数日数周，长则可达6个月之久。
第四，利用销售及欠款等得到的大量现金流投资扩张。中国家电零售行业在近几年的分店扩张速度是惊人的。1999年前，全国家电连锁性零售商的数目屈指可数，而JAN域性很强。然而从2003年到2005年，全国家电零售业迅速膨胀，年均增长率高达30％左右。
扩张后的直接影响便在于，零售商的市场地位进一步提高，其议价能力也随之增长，于是零售商会继续压低上游供货商的利润以降低进货成本，其利润也得到进一步提升。此模式也因此构成一个循环(图一)。
苏宁的类金融模式
苏宁电器在竞争异常激烈的中国家电零售市场，能够稳坐第二把交椅，一定有它的过人之处。问题促使我们去研究，并在研究中发现问题。
苏宁在2005年共开分店150间，扩张所需资金约为60亿元。但2004年苏宁电器账面上的现金及现金等价物只有5．3亿元，就算再加上其自有资金，其新增门店资金缺口仍然高达16．17亿元。此外，2003年苏宁电器尚未上市融资，其债务主要为短期负债，没有长期负债。再者，在这些短期债务中，应付账款(指那些延期3-4个月才付的账款)又是债务的主体，可见当时苏宁并没有向资本市场或银行集资。
那么苏宁究竟拿什么来填补这巨大的资金缺口呢？要回答这条问题，让我们先来看看苏宁的短期负债规模与其销售规模(图二)，当苏宁2001年至2004年的短期负债(包括短期负债，应付款等)上升一倍时，其主营业务收入亦有六倍的增长，可见两者之间成正相关。
另外，苏宁的现金及现金等价物与流动资产的比例在近年来亦快速上升，到2004年时，这个比例更达到了29．18％。由此可见，苏宁虽然是爆炸性的扩张，但其账面现金仍可保持快速增长。
最后，除了上述以外，从苏宁的短期债务与流动资产比例这个指针55．22％(国美则为7．88％，海外家电零售行业平均仅为42％)，亦可以看出苏宁实际对资金占用的能力很强。因此，我们能够从以上种种推断，与国美一样，苏宁亦有通过类金融模式占用供货商资金支持店铺快速增长。但从以上数据的比较可以看出，国美的每项指针都比苏宁高，也就是说国美对资金占用的能力比苏宁高及对供货商的控制能力更强，这亦能突显二者管道价值存在差异。但长期占用供货商资金去发展也不是办法，因此，和国美电器一样，为了能筹集更多资金作业务扩充，苏宁电器决定投向中国资本市场，充当中国家电连锁零售融资先锋。
无奈上市融资
在2004年7月，苏宁电器初次在深圳中小企业板公开发行2500万A股，每股作价人民币16．3元，扣除发行相关费用后共集资3．95亿元。在这次的公开融资后，管理层持股将近七成，这和国美是相类似的。作为唯一在中国内地上市的家电零售巨头，苏宁电器上市后即引来投资者的追捧，以其25倍目标市盈率计，其股票的合理价位应超过40元。而苏宁上市后亦一度成为沪深股市龙头股，股价最高更曾高达66．75元。
此外，苏宁自2004年上市至今，其流通A股不断增加，由2004年7月的约2500万股一路升至2005年10月的近1．2亿股，增长率高达380％；而相对于流通股，非流通股股本亦有所增加，但总股本增幅仍不及流通股，由2004年7月的不足1亿股升至2005年10月的3．4亿股(图三)，增长率仅为240％。流通股所占比例由25％迅速增加至35％。
苏宁电器趁高位配股，融资的同时减持管理层持股比例，以安抚市场疑虑。于2005年6月19日，作为证监会批准的第二批股权分置改革试点公司，苏宁电器开始进行股权分置改革，并于8月11日复牌。
另外，由于在2003年年底上市前公司的应收账款高达8218万元，如此高的数目对于零售企业来说是十分费解的：再加上公司的流动资产比例常年超过85％，固定资产却只有0．86亿元．由于资金挪用往往发生在流动资产，因此这么高的流动资产比例令投资者忧虑集资资金被挪作他用，所以苏宁电器在上市后遭到许多投资者的质疑，而其公司的管制与财务透明度亦有待进一步提高。
至于在股权结构方面，苏宁则和国美有些不同。后者属于家族式管理，股权高度集中于大股东黄光裕个人手里，而高层职位也由黄光裕的直系亲属担任，例如：国美现任华北地区总监为其妹黄燕虹，前任总裁则为其妹夫张志铭。但苏宁则采取开放式管理，大部份股权由一起创业打拼的公司高层持有，而大股东张近东则没有任何私人亲属任职公司高层。
苏宁电器借助国内资本市场快速融资近四亿，以助其更大规模地扩张。尽管苏宁的公司管制与企业文化和国美不同，但内地尚未成熟的资本环境却始终间接地束缚了它的发展。由此可见，单单靠资本市场并不能满足苏宁电器快速扩张的欲望，正因为这样，我们亦发现了它与国美的另一个相似点——以房地产辅助扩张。
通过房地产辅助扩张
早于2001年上市以前，在苏宁的关联交易中，我们发现其中有两项是与两间房地产开发公司有关(南京苏宁房地产开发及南京宁华房地产开发)。而且在成功上市以后，苏宁电器手上拿着这么多的资金，除了作业务扩展外，亦应该寻找新的高利润增长点；加上家电的毛利率只有7．60％，纯粹靠这薄利是很难生存的，因此就更有需要发掘其他高利润行业而作投资。而这点亦可以从苏宁的利润构成模式中得到印证，我们可以见到其他业务利润已逐渐成为苏宁利润的主要来源(图四)，而从2003年开始，其他业务利润在其净利润中所占的份额也超过了百分之百。因此我们绝对有理由相信苏宁除了家电以外，亦有从事其他业务，而且这些其他业务更为苏宁产生庞大的利润去支持苏宁的快速增长。
那么究竟苏宁最后选择了什么业务呢？原来，张近东与国美电器黄氏家族一样，有个做地产的哥哥张桂平。而张桂平旗下的苏宁环球集团则拥有三家房地 产公司(图五)，分别为苏宁房地产开发、环球购物中心及干阳房地产开发。因此对于苏宁来说，要涉足地产绝不困难。
由于房地产的毛利率高达20％至30％，因此如果苏宁要进行多元化投资，房地产无疑会是很好的选择。
除了考虑到房地产的高回报外，还有一点值得注意的是，光光只是于2001年至2004年间，中国的房屋销售价格就增长超过100％，使得零售企业租赁的商铺价格也随之上升，而苏宁却要在其微薄的毛利率下仍旧保持爆炸性的开店速度，因此这昂贵的租金无疑会制约苏宁的发展。
正因为如此，我们发现张近东的江苏苏宁电器和其兄张桂平的苏宁环球集团均有投资房地产，而苏宁电器也顺理成章地成为这两家公司开发房产的主要租户之一。我们总结出，这种“商业+地产”的模式不但可以将现金流充分利用起来以赚取更多的利润，又能通过资金分流，适当地控制家电销售门店扩张过快所带来的风险；但最重要的是，与国美一样，苏宁亦希望借助商业发展地产为自己提供网点铺面以降低租金价格上涨压力。
因此，总结起来，苏宁之所以能够成功，有部分功劳亦应归于黄光裕创造出来的“国美模式”。当然，只知道模仿别人而不去努力发展自己的长处是永远不可能进步及成功的。苏宁亦深明这一点，因此创立了自己独特的“苏宁模式”。
苏宁模式三部曲
除了上述苏宁借鉴“国美模式”的三个共同点之外，苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处，即所谓的“苏宁模式”。苏宁的特别模式主要体现于三个方面，一是它的明确的商品侧重——空调，二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。
首先，不同于国美的对于影音设备产品的侧重，苏宁将目光投向空调市场。原因是从毛利率来看(图六)与其他家居常用的电器如彩电(5．63％)、手机(4．67％)、电冰箱及洗衣机(8．40％)、IT产品(6．27％)等相比，空调的毛利率最高，可达到约11．50％。
谈及为什么国美不采取同样的产品侧重，主要原因在于与上游供货商的关系。苏宁的发家史与其早期同几大空调供货商建立起来的合作关系密不可分。相比之下，国美为压低进货价格而多次与供货商出现矛盾，仅2004年到2005年间，国美就先后与海尔、格力、三星、联想及TCL发生过争执。海尔甚至计划于2006年建立200家空调专营店和300家冰吧体验店，以摆脱国美式的下游压榨。而苏宁的做法则是：淡季打款，旺季销售。淡季打款是苏宁在上世纪90年代初期首创的一种行销模式。在空调销售的淡季，即秋冬季节，苏宁先以预付款的形式在空调厂家处订货。由于苏宁做到提前把部分款项打给空调供货商，于是减小了供货商的资金压力。空调厂家对于苏宁此举的回报便是：低廉的供货价格及货源上的优先保证。
除此之外，苏宁实施“订制、买断、包销”的策略。“订制”也就是从市场学角度讲的符合产品个性化需求。苏宁根据不同地区、不同消费者需求的差别，专门在供货商处订做在功能、款式等各方面都满足消费者特别需求的产品。“买断、包销”顾名思义，即苏宁利用大额账单一次性买下若干款畅销机型，通过大规模的购买获取价格优势。同时，苏宁还会根据不同区域市场的特点，包括气候条件、房屋结构等，向厂家为该地区消费者订制一批机型，以满足该地区消费者的个性化需求。
除了在与供货商建立关系之外，“苏宁模式”还包括“配送、安装、维修”的一条龙顾客服务。1991年也就是苏宁电器成立的第二个年头，它便为方便顾客，建立了300人专业免费上门安装队伍，受到了消费者的欢迎。
通过以上对苏宁运营模式及资本运作的分析．我们可以看到苏宁与国美的很多相似之处——同样是占用供货商的资金，上市融资，及利用房地产与电器零售相结合的产业互补原则。但不同的是，苏宁用来扩张的资金以占用供货商为主，地产和上市融资并未像国美一样起到决定性作用。除此之外，苏宁独特的模式也对它的盈利起到了积极的作用。