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摘要：全面预算管理作为一种科学的管理方法，已被许多大型企业采用。然而在全面预算管理实施的过程中却发现其效果不尽人意。原因在于首先对全面预算管理的认识不全面、不彻底，预算指标的制定与企业的战略目标相脱节；其次，未建立或者完善相应的管理监督体系；相关的考核机制不严明，从而影响的了预算管理的实施效果；最后，全面预算管理工作量大，处理的数据庞杂，实际工作中却缺乏高效的信息平台，使得全面预算管理不仅没有起到应有的作用，反而成为了一项工作负担。文章针对全面预算管理应用中存在的以上问题提出企业应提高全体部门对全面预算管理的认识，实现全面参与；同时完善全面预算管理监督体系和优化全面预算管理业绩考评制度；搭建高效预算管理信息处理平台，以提高工作效率。
关键词：全面预算管理；管理会计；问题；对策
随着经济体制改革的不断深化，市场竞争环境日趋激烈，企业的经营管理也面临越来越高的挑战，越来越多的国有企业引入全面预算管理，然而在全面预算管理的实际应用过程中却存在诸多问题，效果不尽人意。
全面预算管理是现代企业从萌芽期走向成熟期的重要工具和手段，也是企业进行内部控制管理的一种方法。它利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理在实际工作中具有重要的现实意义：通过全面预算管理可以帮助管理层梳理企业战略目标，为日常决策指明方向；帮助管理层定期了解预算执行情况，并通过分析预算与实际存在的偏差作出正确的经营决策，从而促进企业战略目标的实现；促进各部门的沟通与协作、各项资源合理优化配置，提高资金使用效率；促进企业管理制度的建设与完善，提高企业管理水平；通过对比预算与实际的差异，及时发现经营管理中存在的风险，起到风险预警作用。
（一）对全面预算管理理念的认识不正确
很多企业认为，“预算管理就是财务部门没事找事”，于是大家就消极配合，最后预算管理就成了财务部一个部门的数字游戏。问题的根源就在企业从上到下没有真正认识和理解全面预算管理理念。首先，公司管理层没有真正认识到全面预算管理与企业战略目标之间的关系，因此在实施全面预算管理的过程中与战略目标相脱节，成了为了管理而管理，为了完成预算而做预算，这样编制出来的预算毫无实际意义。其次，部门经理不了解全面预算管理的全面性、整体性的特点，再加上企业对全面预算管理的相关知识培训较少，对全面预算管理造成了错误认识，认为这是财务部门的事情，与自己无关，因此对待该项工作就会消极怠慢。由于对部门分工有了错误认识，部门间的协同性也会变差，而协同分工也恰恰是全面预算管理的要求之一。
（二）全面预算管理监督体系不完善
首先，没有明确全面预算管理机构或者管理机构设置不合理。大部分企业的全面预算管理是财务部门组织实施，财务部门由于与其他部门属于平行部门，因此话语权相对较弱，做预算的时候，领导和中层博弈，部门经理不干活，觉得就是财务做预算，预算做不准，老板不满意；预算执行的时候，财务人员看似有权，实际难受，很多收支不批不行，批也不行。这其实是预算的组织体系出现了问题。全面预算管理是一项把控宏观的管理工作，它的本质决定了预算是经营管理者的游戏而非财务部门的独角戏。
其次，全面预算管理制度不建全或者执行不到位。没有预算编制手册，在填写相关指标数据时没有依据，编制出的数据可参考性差；没有预算控制制度或者有制度但制度规定不合理，造成超预算时不知该如何管理，久而久之在预算控制过程中成了人说了算，而制度靠边站。
此外，在全面预算管理中没有科学的方法。全面预算管理这样一项有效的管理活动，在实施过程中却变成在非理性中推进，其中最根本的原因是沒有科学的方法。很多企业的预算管理凭借的是以往的经验，经验如果不通过科学试验来证明和完善，就永远只能是经验，而且经验往往会成为“非理性的温床”。
（三）全面预算管理考核机制不严明
全面预算管理的考核机制其实是对全面预算管理行为的一种引导，如果考核方法不严明、不科学，就会将全面预算管理行为带偏。
首先，不科学的全面预算管理考核机制造成博弈和保守的预算行为。由于目前大多数企业考核目标单一，主要看有无超出预算，超出有罚节约有奖。在这种情况下，各部门在制定预算时故意将预算金额定得高于实际，为自己部门留有余地，这样就可以保证预算空间大不超预算，而且在年底考核时由于不超预算，甚至看似还在预算的基础上节约了成本，从而得到奖励。这种考核机制就鼓励了博弈和保守的预算行为。
其次，不科学的全面预算管理考核机制关注成本削减，而非价值创造。目前各企业考核的模式基本上表现在考核有无超预算，这种情况下大家就会在制定预算过程中把重点放在成本的节约，而非价值创造。实际上，一个企业的发展是由它能不能创造更多的价值决定的，而且这种价值创造不仅体现在业务部门，也体现在其他的管理部门；这种价值创造不仅体现在财务指标上，也体现在非财务指标上。
（四）缺乏高效的信息平台
全面预算管理从目标指标的制定到预算执行时的预警及差异对比，再到预算调整等一系列工作都需要处理大量的数据信息，而且这些数据信息来自不同的部门，又需要各部门之间协同分工，这就需要一个高效的数据处理平台来处理和传递信息。否则单靠手工制表的人工处理或EXCRL表格的半人工处理方式，会严重降低预算工作的效率和工作质量，其有以下弊端：
首先，人工或半人工处理方式在处理数据信息时出现差错的概率较高，而数据的差错会直接导致预算的不准确；其次，人工或半人工处理方式在处理数据信息时，会导致信息传递不及时，错过识别风险和控制风险的机会，导致机会成本增加；其三，人工或半人工处理方式容易导致数据丢失、损坏；其四，人工或半人工处理方式需要耗费大量的人力、物力和时间。
（一）提高全体部门对全面预算管理的认识，实现全面参与
首先，让所有部门了解和学习企业的战略规划，知道企业的战略目标是什么。明白全面预算管理最终是为什么而做。其次，让所有部门明白自己在实现企业战略目标过程中的价值所在，当其明白自身的价值所在时，各部门就知道应该做什么了，就不再是机械的、被动的，而是会去发挥主观能动性，把预算当成是份内的事情，而非应付差事。其次，在预算制定时适时的加以培训，及时解决在预算制定过程中遇到的问题，让员工知道怎么做。最后，还要有严明的考核制度，且该制度是被认可的，信服的，用这套制度做为考核指标让员工知道自己的预算执行的好不好，从而形成预算管理闭环，真正实现预算管理的全面参与。
（二）完善全面预算管理监督体系
建立专门的全面预算监督小组，监督小组由公司高管担任，而非部门经理或财务部门担任，这是由全面预算管理的战略性决定的。由部门经理担任难免会因利益问题而出现偏颇，由财务部门担任，一是权限与威信不足，容易使财务部门陷入两难的困境，二是财务部门对业务不如业务部门熟悉，考核时会偏重财务指标，而忽略其他行动指标。
（三）优化全面预算管理业绩考评制度
不仅仅以财务指标作为考核依据，财务指标其实代表的是一种结果，经营利润的结果，除了业务部门外其余部门对经营利润的贡献仅体现在节约费用上面，如果仅以财务指标作为主要考核指标，给其他部门传达出来的信号则局限在不断地削减成本费用。然而，众所周知，当企业发展到一定规模的时候，利润已经不再是主要的战略目标，企业的战略目标可能已经延伸到企业知名度、美誉度、社会責任感等多方面，而这些是无法用财务指标来考量的，需要的是行动指标的考量，因此应在全面预算管理考核体系中加大行动指标的权重，实现考核体系的科学、全面、合理。
（四）提高预算管理的信息化水平
搭建高效的数据处理平台、提高预算管理的信息化水平，可以从以下方面全面提高预算工作效率：1. 数据处理的自动化和程序化，可提高数据运算的正确率，保证数据信息的准备性；2. 通过数据处理平台可在不同部门和层级之间及时传递信息，可提高数据的及时性，降低机会成本；3. 数据处理平台可自动定期备份数据，起到数据保护作用，可保证数据的完整性；4. 通过数据处理平台可大大降低人工成本，提高工作效率。
总而言之，在日趋激烈的市场竞争环境下，企业必须不断更新经营管理理念，与时俱进。在全面预算管理实施过程中，不断创新和优化，树立正确的经营管理理念，制定科学严谨的管理制度，引入先进的管理工具。这样才能通过全面预算管理真正降低成本、规避风险、提高经济效益，实现企业战略目标、帮助企业实现健康、稳定、可持续发展。
参考文献：
[1]郭北平.企业全面预算管理水平提升策略探索[J].产业与科技论坛，2017（16）.
[2]张丽珍. 企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].时代金融，2017（09）.
[3]文开桔.现代企业全面预算管理的现状及完善措施的若干思考[J].中国商论，2017（09）.
[4]丁霞.全面预算管理在我国企业中的运用研究[J].财会学习，2017（10）.
[5]王雪英. 浅议企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国集体经济，2017（11）.
（作者单位：山西天然气有限公司）
关键词：全面预算管理；管理会计；问题；对策
随着经济体制改革的不断深化，市场竞争环境日趋激烈，企业的经营管理也面临越来越高的挑战，越来越多的国有企业引入全面预算管理，然而在全面预算管理的实际应用过程中却存在诸多问题，效果不尽人意。
一、 全面预算管理的意义
全面预算管理是现代企业从萌芽期走向成熟期的重要工具和手段，也是企业进行内部控制管理的一种方法。它利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理在实际工作中具有重要的现实意义：通过全面预算管理可以帮助管理层梳理企业战略目标，为日常决策指明方向；帮助管理层定期了解预算执行情况，并通过分析预算与实际存在的偏差作出正确的经营决策，从而促进企业战略目标的实现；促进各部门的沟通与协作、各项资源合理优化配置，提高资金使用效率；促进企业管理制度的建设与完善，提高企业管理水平；通过对比预算与实际的差异，及时发现经营管理中存在的风险，起到风险预警作用。
二、 全面预算管理应用中存在的问题
（一）对全面预算管理理念的认识不正确
很多企业认为，“预算管理就是财务部门没事找事”，于是大家就消极配合，最后预算管理就成了财务部一个部门的数字游戏。问题的根源就在企业从上到下没有真正认识和理解全面预算管理理念。首先，公司管理层没有真正认识到全面预算管理与企业战略目标之间的关系，因此在实施全面预算管理的过程中与战略目标相脱节，成了为了管理而管理，为了完成预算而做预算，这样编制出来的预算毫无实际意义。其次，部门经理不了解全面预算管理的全面性、整体性的特点，再加上企业对全面预算管理的相关知识培训较少，对全面预算管理造成了错误认识，认为这是财务部门的事情，与自己无关，因此对待该项工作就会消极怠慢。由于对部门分工有了错误认识，部门间的协同性也会变差，而协同分工也恰恰是全面预算管理的要求之一。
（二）全面预算管理监督体系不完善
首先，没有明确全面预算管理机构或者管理机构设置不合理。大部分企业的全面预算管理是财务部门组织实施，财务部门由于与其他部门属于平行部门，因此话语权相对较弱，做预算的时候，领导和中层博弈，部门经理不干活，觉得就是财务做预算，预算做不准，老板不满意；预算执行的时候，财务人员看似有权，实际难受，很多收支不批不行，批也不行。这其实是预算的组织体系出现了问题。全面预算管理是一项把控宏观的管理工作，它的本质决定了预算是经营管理者的游戏而非财务部门的独角戏。
其次，全面预算管理制度不建全或者执行不到位。没有预算编制手册，在填写相关指标数据时没有依据，编制出的数据可参考性差；没有预算控制制度或者有制度但制度规定不合理，造成超预算时不知该如何管理，久而久之在预算控制过程中成了人说了算，而制度靠边站。
此外，在全面预算管理中没有科学的方法。全面预算管理这样一项有效的管理活动，在实施过程中却变成在非理性中推进，其中最根本的原因是沒有科学的方法。很多企业的预算管理凭借的是以往的经验，经验如果不通过科学试验来证明和完善，就永远只能是经验，而且经验往往会成为“非理性的温床”。
（三）全面预算管理考核机制不严明
全面预算管理的考核机制其实是对全面预算管理行为的一种引导，如果考核方法不严明、不科学，就会将全面预算管理行为带偏。
首先，不科学的全面预算管理考核机制造成博弈和保守的预算行为。由于目前大多数企业考核目标单一，主要看有无超出预算，超出有罚节约有奖。在这种情况下，各部门在制定预算时故意将预算金额定得高于实际，为自己部门留有余地，这样就可以保证预算空间大不超预算，而且在年底考核时由于不超预算，甚至看似还在预算的基础上节约了成本，从而得到奖励。这种考核机制就鼓励了博弈和保守的预算行为。
其次，不科学的全面预算管理考核机制关注成本削减，而非价值创造。目前各企业考核的模式基本上表现在考核有无超预算，这种情况下大家就会在制定预算过程中把重点放在成本的节约，而非价值创造。实际上，一个企业的发展是由它能不能创造更多的价值决定的，而且这种价值创造不仅体现在业务部门，也体现在其他的管理部门；这种价值创造不仅体现在财务指标上，也体现在非财务指标上。
（四）缺乏高效的信息平台
全面预算管理从目标指标的制定到预算执行时的预警及差异对比，再到预算调整等一系列工作都需要处理大量的数据信息，而且这些数据信息来自不同的部门，又需要各部门之间协同分工，这就需要一个高效的数据处理平台来处理和传递信息。否则单靠手工制表的人工处理或EXCRL表格的半人工处理方式，会严重降低预算工作的效率和工作质量，其有以下弊端：
首先，人工或半人工处理方式在处理数据信息时出现差错的概率较高，而数据的差错会直接导致预算的不准确；其次，人工或半人工处理方式在处理数据信息时，会导致信息传递不及时，错过识别风险和控制风险的机会，导致机会成本增加；其三，人工或半人工处理方式容易导致数据丢失、损坏；其四，人工或半人工处理方式需要耗费大量的人力、物力和时间。
三、全面预算管理的对策思考
（一）提高全体部门对全面预算管理的认识，实现全面参与
首先，让所有部门了解和学习企业的战略规划，知道企业的战略目标是什么。明白全面预算管理最终是为什么而做。其次，让所有部门明白自己在实现企业战略目标过程中的价值所在，当其明白自身的价值所在时，各部门就知道应该做什么了，就不再是机械的、被动的，而是会去发挥主观能动性，把预算当成是份内的事情，而非应付差事。其次，在预算制定时适时的加以培训，及时解决在预算制定过程中遇到的问题，让员工知道怎么做。最后，还要有严明的考核制度，且该制度是被认可的，信服的，用这套制度做为考核指标让员工知道自己的预算执行的好不好，从而形成预算管理闭环，真正实现预算管理的全面参与。
（二）完善全面预算管理监督体系
建立专门的全面预算监督小组，监督小组由公司高管担任，而非部门经理或财务部门担任，这是由全面预算管理的战略性决定的。由部门经理担任难免会因利益问题而出现偏颇，由财务部门担任，一是权限与威信不足，容易使财务部门陷入两难的困境，二是财务部门对业务不如业务部门熟悉，考核时会偏重财务指标，而忽略其他行动指标。
（三）优化全面预算管理业绩考评制度
不仅仅以财务指标作为考核依据，财务指标其实代表的是一种结果，经营利润的结果，除了业务部门外其余部门对经营利润的贡献仅体现在节约费用上面，如果仅以财务指标作为主要考核指标，给其他部门传达出来的信号则局限在不断地削减成本费用。然而，众所周知，当企业发展到一定规模的时候，利润已经不再是主要的战略目标，企业的战略目标可能已经延伸到企业知名度、美誉度、社会責任感等多方面，而这些是无法用财务指标来考量的，需要的是行动指标的考量，因此应在全面预算管理考核体系中加大行动指标的权重，实现考核体系的科学、全面、合理。
（四）提高预算管理的信息化水平
搭建高效的数据处理平台、提高预算管理的信息化水平，可以从以下方面全面提高预算工作效率：1. 数据处理的自动化和程序化，可提高数据运算的正确率，保证数据信息的准备性；2. 通过数据处理平台可在不同部门和层级之间及时传递信息，可提高数据的及时性，降低机会成本；3. 数据处理平台可自动定期备份数据，起到数据保护作用，可保证数据的完整性；4. 通过数据处理平台可大大降低人工成本，提高工作效率。
四、结语
总而言之，在日趋激烈的市场竞争环境下，企业必须不断更新经营管理理念，与时俱进。在全面预算管理实施过程中，不断创新和优化，树立正确的经营管理理念，制定科学严谨的管理制度，引入先进的管理工具。这样才能通过全面预算管理真正降低成本、规避风险、提高经济效益，实现企业战略目标、帮助企业实现健康、稳定、可持续发展。
参考文献：
[1]郭北平.企业全面预算管理水平提升策略探索[J].产业与科技论坛，2017（16）.
[2]张丽珍. 企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].时代金融，2017（09）.
[3]文开桔.现代企业全面预算管理的现状及完善措施的若干思考[J].中国商论，2017（09）.
[4]丁霞.全面预算管理在我国企业中的运用研究[J].财会学习，2017（10）.
[5]王雪英. 浅议企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国集体经济，2017（11）.
（作者单位：山西天然气有限公司）