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摘 要： 学校科学发展必须把握一些关键因素。其中，学校发展目标是学校发展的核心；学生和教师发展需求是学校发展目标确定的基本依据；学校优势是学校发展的可能；学校管理是学校发展的重要生产力。
关键词： 学校发展 学校发展目标 学校优势 学校管理
促进一所学校发展，要抓住哪些关键因素？如何具体理解这些关键因素？在实践中如何把握这些关键因素？校长及其他管理者思考这些问题，对于推动学校科学发展具有重要的指导意义和现实的可操作性。
一、学校发展目标是学校发展的核心
在学校发展的管理过程中，管理的核心问题应该是：如何给学校发展一个准确的目标定位？学校制定的发展目标合适与否，直接关系到后续的各项工作，并关系到学校发展最终的管理绩效。只有给学校发展一个准确的目标定位，才能使学校的发展更具生命力。一个适合的学校发展目标应当具备以下五个要件。
1.目标的确定既是前瞻又是合理的；
2.目标描述非常具体，具有可操作性，并能够量化考核；
3.目标实现要有准确的时间安排；
4.目标实现要有明确的分工与合作；
5.目标实现要有具体的实施建议。
从目前的实践操作来看，在学校发展目标的确定上主要存在以下四个问题。
1.学校有很好的办学理念，但缺乏具体的发展目标。如：“为发展而教育”，这是一种非常先进的办学理念或称为办学宗旨。可是，如果不能将其转化为具体的学校发展目标，它是很难得以实现的。“为发展而教育”的学校课程体系的目标是什么？“为发展而教育”的学校教学工作的具体目标是什么？德育工作、后勤工作的具体目标是什么？方方面面的工作如何具体操作？
2.学校各方面的发展目标之间缺乏一致性。学校发展目标对于学校各方面工作应该具有整合作用，即各方面的工作都应该围绕这个目标确定相应的工作目标并能够围绕这些目标开展工作。但是，有的学校却经常出现教学工作、德育工作、科研工作等各自为政的现象。例如，教学工作确定的目标是如何针对差异进行教学，但是，科研工作关注的却是另外一些内容。在这种情况下，不仅教学管理与科研管理不能有机互动，相反地，当两方面的工作都落在教师身上的时候，教师的精力不但不能集中反而被人为地分散。这样，学校的整体发展必然会受到影响。
3.学校发展目标缺乏比较稳定的连续性。学校是培养人的地方，人的发展不是一朝一夕的事，学校的发展也不是一年两年的事，其发展目标与企业、机关的发展目标比较，连续性应该更强一些。可是，由于实行干部轮换制度及对办学特色的追求（有时甚至是功利性的追求），在某种程度上影响了学校发展目标的连续性。
4.学校发展目标的制定过程缺乏系统的科学依据，没有非常认真地考虑学生与教师的发展需要。这一点，在下文中将进一步阐述。
总之，学校发展目标的确定是学校发展的核心。学校管理者应该在综合各方面因素的基础上科学定位学校发展目标，进而促进学校科学发展。
二、学生和教师发展需求是学校发展目标确定的基本依据
学生发展是学校发展的根本利益和根本目标，而教师发展是学校发展最重要的基础和资源，也是学校发展的目标之一。因此，学生的发展需要与教师的发展需要是确定学校发展目标的基本依据。这种理念显然大家都是支持的。但是，在管理上应该怎样落实，却是一个需要不断探索的问题。以往，学校的发展计划，大多是执行上级领导的工作计划，或根据校长对学校的了解与考虑形成的学校发展规划。这些计划基本上是自上而下的。显然，它们在最初形成的时候缺少实际调查，从根本上缺乏对学生和教师发展需求的充分关注。因此，深入调查研究学生及教师的发展需要，以及家长对学生发展的需要，是制订学校发展计划的第一步。调查显示，学生及家长和教师的需要与校长自己想象的各种需要之间确实存在着差距，即“客观现实与主观认识存在差距”。这种差距往往是造成学校管理缺乏针对性和实效性的关键。学校发展计划如果不被教师和学生认同并化为大家的共同愿望，实际上是很难实现的。因此，克服这种差距是非常必要的。
造成这种差距的原因之一，是学校管理者将制定学校发展计划仅仅看成是自己的任务。其实，它既是自己的任务，更是关系到全体教师、学生的重大事情，学生及家长和教师的看法应该被管理者重视。原因之二，是学校管理者将学生和教师看成了管理对象。其实，学生和教师既是学校管理者的服务对象，又是学校管理最重要的资源，还是学校管理的主体。这种服务、资源和主体意识已经开始被大家认识，但还有待于在认识上加强，更有待于在管理上落实。
三、学校优势是学校发展的可能
“需要”决定了目标的必要性，而“优势”则生成了目标的可能性。优势是学校发展目标确定的基础，同时，优势还孕育着学校发展的机会。当机遇来临时，谁具备这种优势，谁就可能将这种机遇变成机会。有些学校目标制定得很好，但实施效果不明显。而有的学校发掘优势抓住了一次发展机会，就使学校实现了跨越式发展。
关键是如何分析学校的优势。从形式逻辑上看，优势有显在的与潜在的、直接的与间接的、现实的与未来的之分。其中，显在的、直接的、现实的优势往往容易被人们看到，而潜在的、间接的、未来的优势却容易被人们忽视。再从不同的角度看，有政策的、机会的、人的、物质的、传统的、特色的优势等。一般来说，校长对校内传统的、物质的、人的优势的分析比较熟悉，而对宏观政策的、机会的优势等往往缺乏足够的了解。分析优势的角度越多，对优势认识得越充分，对学校的发展就越有利。因此，要竭尽自己的智慧充分挖掘学校发展的优势。
四、学校管理是学校发展的重要生产力
谈到学校发展，我们可能首先会考虑到学校的各种现实条件，例如生源情况、师资状况等。其实，简单地抱怨现实状况是没有意义的。在学校没有变化的情况下，生源是不会改变的，师资条件也不会发生大的变化，而最有可能发生、也是最有意义的变化应该是管理上的变化。应该看到，在学校发展中，管理是重要的生产力，但是，这是有条件的。具体表现在： 1.当管理能够合理配置和整合学校各种资源时，学校就能实现资源效益最大化。
当前影响学校资源合理分配的原因主要有家长择校的影响、部门反应的影响、管理者个人偏好的影响等。那么，怎样进行资源配置和整合，才会实现效益最大化呢？首先就要看这种资源的配置与整合能否达到学校的发展目标，即应该按照学校发展目标的优先顺序来配置和整合资源。其次，在资源配置和整合中，需要遵循一个重要的原理，即“木桶原理”：用长短不等的木板制成的水桶，最终所能盛水的数量将由木桶上的最短的一块木板来决定。在学校的资源整合过程中，最大的办学效益、目标实现，不仅仅单纯看学校的投入总量，而应该通过对系统资源的整合，使各种资源既能够满足学校发展的需要，又不至于存在着闲置资源。所以，学校在发展管理过程中，不能仅仅按照各职能部门、教研组、年级组来平均分配资源，而要通过考虑需求和发展策略整合资源。
2.当管理成为一种资源开发，在开发中控制、在开发中预期时，其生产力的作用就得以发挥。
以往，管理主要是行政，是控制。控制和协调是在现有范围内进行的，而开发和促进则能够不断发现和拓展资源，因而管理既是控制和协调，更是开发和促进。传统的管理比较多地表现为控制，这在一定程度上束缚了人的个性和创造才能。随着整个社会和教育的开放程度提高，教师和管理人员的流动性越来越大。简单地用传统的控制的方法已经显得越来越无力。因此，学校管理者要学会在开发中控制，即只有营造民主、平等、融洽的氛围，充分开发各种资源，调动全员的积极性，才能真正留住人才、留住教师。另外，有许多学校的发展正处于从规范化向自主化、个性化和特色化提升的“高原状态”中，尤其需要将管理推向新境界。只有当管理处于开发状态时，学校中的人，才可能有个性，才能有创造力。而只有当全员的积极性和潜能发挥出来的时候，学校管理者才能拥有集体的智慧并能真正了解大家，才能主动地预期学校发展的未来。当我们将管理看成是开发和预期时，其生产力的作用就发挥出来了。
3.当管理成为理论，落实于实践的平台时，管理便发挥了重要生产力的作用。
理论是可以转化为生产力的，但理论转化为生产力的重要条件是需要有效的管理。为什么学校会选择这种理论？同样的理论在许多学校中被实践着，为什么只有少数学校获得了真正的成功？有效的管理便可能是其中重要的原因之一。因此，学校必须有“有思想的管理者”。有了这样的管理者和管理，学校会从“无”到“有”；反之，什么都有的学校，如果遇到一个无能的管理者，就有可能从“有”变成“无”。
4.管理可以创造“社会资本”。
什么是“社会资本”？大家比较熟悉的是“金钱资本”和“人力资本”。学校没有钱很难办，所以需要金钱资本；学校没有优秀的教师也很难办，所以需要人力资本。那么，是不是拥有了金钱和优秀的教师，学校就一定能够发展了呢？这是一个值得深入思考的问题。一些学校由于当地政府的支持，学校有比较充裕的资金；又由于学校名气比较大，可以招揽英才。然而，若干年之后，学校却没有多大的变化。为什么？有的学校老师说，学校确实有一批优秀的教师甚至还有多名特级教师，可是，年轻教师却觉得在这样的学校里没有什么发展前景。这是因为，学校里的特级教师往往都是自己拼命干出来的，因而也就拼命地要确保自己的利益，而干活的时候主要靠年轻教师，可是出名得利的时候却只有那些优秀教师。另外，学校领导班子只关注学校的升学率，对教师的学习提高并不真正支持。这些原因归结起来是什么？是缺乏健康的组织文化。“社会资本”是在文化研究中提出的一个重要概念，其本质就是健康的组织文化。什么是健康的组织文化？简单地举例就是：有的教师明明知道去别的单位可以获得更高的报酬，却坚持要留在自己学校；有的学校虽然内部条件并不优越，却能够从外界获得许多支持的缘故。因此，管理是可以创造资本的。
据此表明，只有坚信管理的力量，才谈得上积极推动学校的发展；也只有在有效的管理下，才能制订出好的学校发展计划，并真正实现之。
关键词： 学校发展 学校发展目标 学校优势 学校管理
促进一所学校发展，要抓住哪些关键因素？如何具体理解这些关键因素？在实践中如何把握这些关键因素？校长及其他管理者思考这些问题，对于推动学校科学发展具有重要的指导意义和现实的可操作性。
一、学校发展目标是学校发展的核心
在学校发展的管理过程中，管理的核心问题应该是：如何给学校发展一个准确的目标定位？学校制定的发展目标合适与否，直接关系到后续的各项工作，并关系到学校发展最终的管理绩效。只有给学校发展一个准确的目标定位，才能使学校的发展更具生命力。一个适合的学校发展目标应当具备以下五个要件。
1.目标的确定既是前瞻又是合理的；
2.目标描述非常具体，具有可操作性，并能够量化考核；
3.目标实现要有准确的时间安排；
4.目标实现要有明确的分工与合作；
5.目标实现要有具体的实施建议。
从目前的实践操作来看，在学校发展目标的确定上主要存在以下四个问题。
1.学校有很好的办学理念，但缺乏具体的发展目标。如：“为发展而教育”，这是一种非常先进的办学理念或称为办学宗旨。可是，如果不能将其转化为具体的学校发展目标，它是很难得以实现的。“为发展而教育”的学校课程体系的目标是什么？“为发展而教育”的学校教学工作的具体目标是什么？德育工作、后勤工作的具体目标是什么？方方面面的工作如何具体操作？
2.学校各方面的发展目标之间缺乏一致性。学校发展目标对于学校各方面工作应该具有整合作用，即各方面的工作都应该围绕这个目标确定相应的工作目标并能够围绕这些目标开展工作。但是，有的学校却经常出现教学工作、德育工作、科研工作等各自为政的现象。例如，教学工作确定的目标是如何针对差异进行教学，但是，科研工作关注的却是另外一些内容。在这种情况下，不仅教学管理与科研管理不能有机互动，相反地，当两方面的工作都落在教师身上的时候，教师的精力不但不能集中反而被人为地分散。这样，学校的整体发展必然会受到影响。
3.学校发展目标缺乏比较稳定的连续性。学校是培养人的地方，人的发展不是一朝一夕的事，学校的发展也不是一年两年的事，其发展目标与企业、机关的发展目标比较，连续性应该更强一些。可是，由于实行干部轮换制度及对办学特色的追求（有时甚至是功利性的追求），在某种程度上影响了学校发展目标的连续性。
4.学校发展目标的制定过程缺乏系统的科学依据，没有非常认真地考虑学生与教师的发展需要。这一点，在下文中将进一步阐述。
总之，学校发展目标的确定是学校发展的核心。学校管理者应该在综合各方面因素的基础上科学定位学校发展目标，进而促进学校科学发展。
二、学生和教师发展需求是学校发展目标确定的基本依据
学生发展是学校发展的根本利益和根本目标，而教师发展是学校发展最重要的基础和资源，也是学校发展的目标之一。因此，学生的发展需要与教师的发展需要是确定学校发展目标的基本依据。这种理念显然大家都是支持的。但是，在管理上应该怎样落实，却是一个需要不断探索的问题。以往，学校的发展计划，大多是执行上级领导的工作计划，或根据校长对学校的了解与考虑形成的学校发展规划。这些计划基本上是自上而下的。显然，它们在最初形成的时候缺少实际调查，从根本上缺乏对学生和教师发展需求的充分关注。因此，深入调查研究学生及教师的发展需要，以及家长对学生发展的需要，是制订学校发展计划的第一步。调查显示，学生及家长和教师的需要与校长自己想象的各种需要之间确实存在着差距，即“客观现实与主观认识存在差距”。这种差距往往是造成学校管理缺乏针对性和实效性的关键。学校发展计划如果不被教师和学生认同并化为大家的共同愿望，实际上是很难实现的。因此，克服这种差距是非常必要的。
造成这种差距的原因之一，是学校管理者将制定学校发展计划仅仅看成是自己的任务。其实，它既是自己的任务，更是关系到全体教师、学生的重大事情，学生及家长和教师的看法应该被管理者重视。原因之二，是学校管理者将学生和教师看成了管理对象。其实，学生和教师既是学校管理者的服务对象，又是学校管理最重要的资源，还是学校管理的主体。这种服务、资源和主体意识已经开始被大家认识，但还有待于在认识上加强，更有待于在管理上落实。
三、学校优势是学校发展的可能
“需要”决定了目标的必要性，而“优势”则生成了目标的可能性。优势是学校发展目标确定的基础，同时，优势还孕育着学校发展的机会。当机遇来临时，谁具备这种优势，谁就可能将这种机遇变成机会。有些学校目标制定得很好，但实施效果不明显。而有的学校发掘优势抓住了一次发展机会，就使学校实现了跨越式发展。
关键是如何分析学校的优势。从形式逻辑上看，优势有显在的与潜在的、直接的与间接的、现实的与未来的之分。其中，显在的、直接的、现实的优势往往容易被人们看到，而潜在的、间接的、未来的优势却容易被人们忽视。再从不同的角度看，有政策的、机会的、人的、物质的、传统的、特色的优势等。一般来说，校长对校内传统的、物质的、人的优势的分析比较熟悉，而对宏观政策的、机会的优势等往往缺乏足够的了解。分析优势的角度越多，对优势认识得越充分，对学校的发展就越有利。因此，要竭尽自己的智慧充分挖掘学校发展的优势。
四、学校管理是学校发展的重要生产力
谈到学校发展，我们可能首先会考虑到学校的各种现实条件，例如生源情况、师资状况等。其实，简单地抱怨现实状况是没有意义的。在学校没有变化的情况下，生源是不会改变的，师资条件也不会发生大的变化，而最有可能发生、也是最有意义的变化应该是管理上的变化。应该看到，在学校发展中，管理是重要的生产力，但是，这是有条件的。具体表现在： 1.当管理能够合理配置和整合学校各种资源时，学校就能实现资源效益最大化。
当前影响学校资源合理分配的原因主要有家长择校的影响、部门反应的影响、管理者个人偏好的影响等。那么，怎样进行资源配置和整合，才会实现效益最大化呢？首先就要看这种资源的配置与整合能否达到学校的发展目标，即应该按照学校发展目标的优先顺序来配置和整合资源。其次，在资源配置和整合中，需要遵循一个重要的原理，即“木桶原理”：用长短不等的木板制成的水桶，最终所能盛水的数量将由木桶上的最短的一块木板来决定。在学校的资源整合过程中，最大的办学效益、目标实现，不仅仅单纯看学校的投入总量，而应该通过对系统资源的整合，使各种资源既能够满足学校发展的需要，又不至于存在着闲置资源。所以，学校在发展管理过程中，不能仅仅按照各职能部门、教研组、年级组来平均分配资源，而要通过考虑需求和发展策略整合资源。
2.当管理成为一种资源开发，在开发中控制、在开发中预期时，其生产力的作用就得以发挥。
以往，管理主要是行政，是控制。控制和协调是在现有范围内进行的，而开发和促进则能够不断发现和拓展资源，因而管理既是控制和协调，更是开发和促进。传统的管理比较多地表现为控制，这在一定程度上束缚了人的个性和创造才能。随着整个社会和教育的开放程度提高，教师和管理人员的流动性越来越大。简单地用传统的控制的方法已经显得越来越无力。因此，学校管理者要学会在开发中控制，即只有营造民主、平等、融洽的氛围，充分开发各种资源，调动全员的积极性，才能真正留住人才、留住教师。另外，有许多学校的发展正处于从规范化向自主化、个性化和特色化提升的“高原状态”中，尤其需要将管理推向新境界。只有当管理处于开发状态时，学校中的人，才可能有个性，才能有创造力。而只有当全员的积极性和潜能发挥出来的时候，学校管理者才能拥有集体的智慧并能真正了解大家，才能主动地预期学校发展的未来。当我们将管理看成是开发和预期时，其生产力的作用就发挥出来了。
3.当管理成为理论，落实于实践的平台时，管理便发挥了重要生产力的作用。
理论是可以转化为生产力的，但理论转化为生产力的重要条件是需要有效的管理。为什么学校会选择这种理论？同样的理论在许多学校中被实践着，为什么只有少数学校获得了真正的成功？有效的管理便可能是其中重要的原因之一。因此，学校必须有“有思想的管理者”。有了这样的管理者和管理，学校会从“无”到“有”；反之，什么都有的学校，如果遇到一个无能的管理者，就有可能从“有”变成“无”。
4.管理可以创造“社会资本”。
什么是“社会资本”？大家比较熟悉的是“金钱资本”和“人力资本”。学校没有钱很难办，所以需要金钱资本；学校没有优秀的教师也很难办，所以需要人力资本。那么，是不是拥有了金钱和优秀的教师，学校就一定能够发展了呢？这是一个值得深入思考的问题。一些学校由于当地政府的支持，学校有比较充裕的资金；又由于学校名气比较大，可以招揽英才。然而，若干年之后，学校却没有多大的变化。为什么？有的学校老师说，学校确实有一批优秀的教师甚至还有多名特级教师，可是，年轻教师却觉得在这样的学校里没有什么发展前景。这是因为，学校里的特级教师往往都是自己拼命干出来的，因而也就拼命地要确保自己的利益，而干活的时候主要靠年轻教师，可是出名得利的时候却只有那些优秀教师。另外，学校领导班子只关注学校的升学率，对教师的学习提高并不真正支持。这些原因归结起来是什么？是缺乏健康的组织文化。“社会资本”是在文化研究中提出的一个重要概念，其本质就是健康的组织文化。什么是健康的组织文化？简单地举例就是：有的教师明明知道去别的单位可以获得更高的报酬，却坚持要留在自己学校；有的学校虽然内部条件并不优越，却能够从外界获得许多支持的缘故。因此，管理是可以创造资本的。
据此表明，只有坚信管理的力量，才谈得上积极推动学校的发展；也只有在有效的管理下，才能制订出好的学校发展计划，并真正实现之。