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中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号：
企业之间的竞争归根结底是成本竞争。在当前煤炭市场竞争日益激烈的形势下，要使企业立于不败之地，必须规范和强化企业管理，树立科学的成本管理理念和方法。在企业经营活动中，紧紧围绕“成本”这一主线，实施全员、全过程、全方位参与的成本管理和控制，形成上下联动、纵横有责的成本管理良好氛围，拓宽“降低成本”视野，对提高煤炭企业整体经济运行质量和效益，促进又好又快发展有着十分重要意义。
多年来，集团公司在全公司范围内着力推行了“目标成本管理”模式，按照成本项目和管理归属，自上而下对成本费用进行了归口、分级管理和预算控制，经济效益不断提高，有效地提升了煤炭企业的经济实力，取得了一定成绩。但是，从这些年成本管理情况看，大多数单位只重视材料消耗、工资成本等生产过程的直接成本管理，忽视了人、投资、质量、资金等成本（无形成本）的管理，主要表现在以下几个方面：
一、人力资源的成本意识淡泊。主要表现为：一是人力配置不尽合理，岗位设置重叠、职责不清，人浮于事现象严重，造成大量人力资源成本浪费；二是人才流失严重，公司经过多年培养了一大批热爱义煤的优秀人才，但由于不能合理使用，造成大量管理技术人员流失，使人力支出成本大幅增加；三是整体人员素质不强，高素质人才缺乏，科技创新能力不高；四是薪酬分配不尽合理，存在“干与不干一个样，干多干少一个样”的现象，不能充分调动各层次员工的积极性。
二、资金成本意识不强。多年来，大家有一种错误的认识“只要我能找到钱，不管采取何种措施，都是成功，都是为义煤的发展做出了贡献”，往往忽略了资金的成本，造成一方面资金相对紧张，另一方面营运资金占用居高不下。主要表现为：一是货款回收时间过长，应收帐款周转速度缓慢。二是随着资金形势的好转，备用金和其他应收款等非生产性资金占用结构不合理，且呈上升势头，资金的占用成本较高。三是存货的资金占用居高不下，大部分单位的供需不衔接，“只管供不管用，只管生产不管销售”的现象依然严重，造成产品没有市场，库存物资长期积压，储备资金占用过高。
三、投资风险意识较弱，投资成本过大。众所周知，投资的目的是为了挣钱，是为了取得最大的投资回报，而集团公司原先一些投资项目，不仅没有取得投资收益，反而给公司带来损失，而且投资成本奇高。主要表现为：一是投资预算管理失衡，超预算现象比较突出，使投资预算失去意义。二是投资期过长，不但造成投资成本过高，而且错失了良好的机遇。三是投资人员素质低，缺乏高素质的投资专家。四是投资项目实施后，缺乏对投资的监控，缺乏必要的评价监督体制和责任追究制度，造成目前只热衷投资，而不重视投资的管理，投资成本及回报意识淡泊。
四、“重产量、轻质量”的思想根深蒂固，缺乏质量意识。随着煤炭市场的好转，“萝卜快了不洗泥”思想越来越严重，质量成本意识淡漠。表现为只要能出来煤，不管优劣，不管质量，都能得到奖励 、获得表扬，这种现象在部分单位领导心目中根深蒂固，造成部分单位煤矸不分、优次不分，一股脑冲产量，产量虽然上规模，但忽视了运输成本和质量纠纷。二是煤炭产品结构不合理，大部分洗、选设备闲置，块煤、洗精煤所占比重较小，煤炭产品结构调整不到位，煤质问题成为制约义煤经济增长的“瓶颈”。因此，质量问题严重影响了企业的经济效益和信誉。
从以上情况看，集团公司成本管理任重道远，加强和规范成本管理、树立科学的成本观尤为重要。
在目前煤炭市场趋于饱和，竞争日趋激烈的情况下，我们必须消除“五种”意识，树立“五种”成本观念，采取有效的措施，提高企业整体管理水平。下面，就这树立“五种”成本观念谈几点个人看法：
一、强化人力资源管理，树立“人力资源成本观”。
人是生产力中最革命、最活跃的决定性因素。在市场竞争日益激烈的条件下，企业成本管理的创新和经济效益的提高越来越依赖于人的素质的提高，越来越需要拥有大量先进科学管理技术人才。因此，树立科学的人力资源成本观尤为重要。
一是规范人力资源配置。要正确使用人才，以人才带动管理、技术创新，以创新降低成本。规范岗位设置和人员配备，从机制和体制上确保“人尽其才”。
二是引入竞争机制，实施公开招聘，挖掘专业管理、技术人才。一方面对企业内部管理、技术用人进行摸底，另一方面向社会公开招聘人才，建立人才库，提供优惠条件留住人才、吸引人才。采取多种措施，真正调动干部职工积极性，最大限度地发挥人才优势。
二、加强资金管理 ，防范财务风险，树立“资金成本观”。
集团公司要把资金管理重点放在营运资金管理上，提高资金使用效率，降低资金成本。
一是加强全面预算管理，提高资金运营效率。对营运资金的管理应站在企业全局的角度，构建科学的预算体系，实施全面预算管理，包括生产预算、销售预算、采购预算、投资预算、费用预算等等，通过对资金的事前预测、事中监控、事后分析，及时掌握资金的各种信息，查找问题，堵塞漏洞，进一步防范风险，降低资金成本。
二是完善内控制度，规范营运资金管理。首先要实施经营职能与管理职务分离，做到销售与信用管理、物资供应与监督、设备的购置使用与管理等业务相互分离，规范内控制度，杜绝“既是运动员又是裁判员”的现象。其次要实施严格的审批制度。对不同资金需求实施不同的审批权限，严格杜绝越权审批，对于大额资金支付、赊销业务要实行集体决策，有效防范和降低资金风险。要建立客户信用档案，严格控制信用期限。企业应设置风险控制机构，对客户的信用情况进行深入调查和建档，并进行信用等级设置和评估，对处于不同等级的客户实行不同的信用政策，减少赊销风险。
三、搞好投资管理，树立“投资成本观”。
一是建立一支专业的投资团队。一支专业的投资团队，使企业投资理财的关键。一名素质过硬的投资人必须熟练地掌握金融、专业、理财、法律等方面的知识，至少是一个理财专家。只有拥有高素质的投资团队，才能在投资的各个环节中发挥应用的作用，降低投资风险。
二是做好投资的前期论证工作。投资论证工作是投资的起点，是投资的基础。要对投资信息包括市场行情、人力资源、投资项目的外部环境、资源优势、当地政府政策等进行充分的论证。在分析和评价投资方案经济、技术可行的基础上，重点要评价是否具备财务可行性。
三是加强投资过程的监控，及时对投资决策进行正确评价。众所周知，投资具有风险性，任何降低投资风险，重要环节就是做好对投资过程的监控，要强化投资的监督与考核，建立项目投资责任追究制度，及时对投资决策进行合理评价。出现人力不可抗拒不利因素，要及时调整投资计划、采取必要的补救措施。对于人为因素造成的投资决策失误、超投现象等，要硬起手碗严格追究相关人员的责任，轻者罚款、重者免职。
四、正确处理安全与效益的关系，树立“安全成本观”。
集团公司提出了“责任有我，我有责任；安全有我，我必安全”安全管理新理念，中心突出一个“我”只有每个员工重视安全，才能把因安全造成的损失降到最小。因此，一要树立安全防范意识，加大安全投入、科研攻关，依靠科技进步，实行瓦斯抽采和利用及防突系统 、安全监测监控系统、防尘灭火系统、防治水等安全技术改造。形成各生產矿井的“一通三防”综合治理体系，杜绝瓦斯、煤尘、火灾等重特大事故造成的重大经济损失，把义煤集团建设成为本质安全型企业。二要对于一些影响安全的重要环节，如支护、通风等，要从设计开始，一次性投入到位，避免反复修理、改造，导致成本上升。三要处理好安全与效益的关系，不能只重视生产成本而忽视安全成本，也不能重视安全投入而忽视经济效益。
五、抓紧抓实煤质工作，树立“质量成本观”。
“质量是企业生命”在企业已唱响了多年，由于受自然覆存条件的制约，义煤的煤质管理工作任重而道远。一要完善和规范了煤质管理的各项办法和措施，做到严格考核，严格奖罚，真正在职工中树立了“质量成本”观；二要从影响煤炭质量的生产工艺、生产环节入手，采用优劣合理配采、分采、分运等措施，降低洗选成本和运输成本。三要进一步量化质量管理，建立质量成本考核体系，充分调动各单位“提质扩销增收”的积极性。
美国管理大师彼得·杜拉克提出“企业内部,只有成本”，把成本管理从生产环节延伸到企业内部的各个角落。只有树立全方位的成本意识，强化企业成本控制与管理，不断提升企业的核心竞争力，才能把煤炭企业建成“人尽其责、物尽其用、投有所获、劳有所得，住有其所”的和谐矿区。
企业之间的竞争归根结底是成本竞争。在当前煤炭市场竞争日益激烈的形势下，要使企业立于不败之地，必须规范和强化企业管理，树立科学的成本管理理念和方法。在企业经营活动中，紧紧围绕“成本”这一主线，实施全员、全过程、全方位参与的成本管理和控制，形成上下联动、纵横有责的成本管理良好氛围，拓宽“降低成本”视野，对提高煤炭企业整体经济运行质量和效益，促进又好又快发展有着十分重要意义。
多年来，集团公司在全公司范围内着力推行了“目标成本管理”模式，按照成本项目和管理归属，自上而下对成本费用进行了归口、分级管理和预算控制，经济效益不断提高，有效地提升了煤炭企业的经济实力，取得了一定成绩。但是，从这些年成本管理情况看，大多数单位只重视材料消耗、工资成本等生产过程的直接成本管理，忽视了人、投资、质量、资金等成本（无形成本）的管理，主要表现在以下几个方面：
一、人力资源的成本意识淡泊。主要表现为：一是人力配置不尽合理，岗位设置重叠、职责不清，人浮于事现象严重，造成大量人力资源成本浪费；二是人才流失严重，公司经过多年培养了一大批热爱义煤的优秀人才，但由于不能合理使用，造成大量管理技术人员流失，使人力支出成本大幅增加；三是整体人员素质不强，高素质人才缺乏，科技创新能力不高；四是薪酬分配不尽合理，存在“干与不干一个样，干多干少一个样”的现象，不能充分调动各层次员工的积极性。
二、资金成本意识不强。多年来，大家有一种错误的认识“只要我能找到钱，不管采取何种措施，都是成功，都是为义煤的发展做出了贡献”，往往忽略了资金的成本，造成一方面资金相对紧张，另一方面营运资金占用居高不下。主要表现为：一是货款回收时间过长，应收帐款周转速度缓慢。二是随着资金形势的好转，备用金和其他应收款等非生产性资金占用结构不合理，且呈上升势头，资金的占用成本较高。三是存货的资金占用居高不下，大部分单位的供需不衔接，“只管供不管用，只管生产不管销售”的现象依然严重，造成产品没有市场，库存物资长期积压，储备资金占用过高。
三、投资风险意识较弱，投资成本过大。众所周知，投资的目的是为了挣钱，是为了取得最大的投资回报，而集团公司原先一些投资项目，不仅没有取得投资收益，反而给公司带来损失，而且投资成本奇高。主要表现为：一是投资预算管理失衡，超预算现象比较突出，使投资预算失去意义。二是投资期过长，不但造成投资成本过高，而且错失了良好的机遇。三是投资人员素质低，缺乏高素质的投资专家。四是投资项目实施后，缺乏对投资的监控，缺乏必要的评价监督体制和责任追究制度，造成目前只热衷投资，而不重视投资的管理，投资成本及回报意识淡泊。
四、“重产量、轻质量”的思想根深蒂固，缺乏质量意识。随着煤炭市场的好转，“萝卜快了不洗泥”思想越来越严重，质量成本意识淡漠。表现为只要能出来煤，不管优劣，不管质量，都能得到奖励 、获得表扬，这种现象在部分单位领导心目中根深蒂固，造成部分单位煤矸不分、优次不分，一股脑冲产量，产量虽然上规模，但忽视了运输成本和质量纠纷。二是煤炭产品结构不合理，大部分洗、选设备闲置，块煤、洗精煤所占比重较小，煤炭产品结构调整不到位，煤质问题成为制约义煤经济增长的“瓶颈”。因此，质量问题严重影响了企业的经济效益和信誉。
从以上情况看，集团公司成本管理任重道远，加强和规范成本管理、树立科学的成本观尤为重要。
在目前煤炭市场趋于饱和，竞争日趋激烈的情况下，我们必须消除“五种”意识，树立“五种”成本观念，采取有效的措施，提高企业整体管理水平。下面，就这树立“五种”成本观念谈几点个人看法：
一、强化人力资源管理，树立“人力资源成本观”。
人是生产力中最革命、最活跃的决定性因素。在市场竞争日益激烈的条件下，企业成本管理的创新和经济效益的提高越来越依赖于人的素质的提高，越来越需要拥有大量先进科学管理技术人才。因此，树立科学的人力资源成本观尤为重要。
一是规范人力资源配置。要正确使用人才，以人才带动管理、技术创新，以创新降低成本。规范岗位设置和人员配备，从机制和体制上确保“人尽其才”。
二是引入竞争机制，实施公开招聘，挖掘专业管理、技术人才。一方面对企业内部管理、技术用人进行摸底，另一方面向社会公开招聘人才，建立人才库，提供优惠条件留住人才、吸引人才。采取多种措施，真正调动干部职工积极性，最大限度地发挥人才优势。
二、加强资金管理 ，防范财务风险，树立“资金成本观”。
集团公司要把资金管理重点放在营运资金管理上，提高资金使用效率，降低资金成本。
一是加强全面预算管理，提高资金运营效率。对营运资金的管理应站在企业全局的角度，构建科学的预算体系，实施全面预算管理，包括生产预算、销售预算、采购预算、投资预算、费用预算等等，通过对资金的事前预测、事中监控、事后分析，及时掌握资金的各种信息，查找问题，堵塞漏洞，进一步防范风险，降低资金成本。
二是完善内控制度，规范营运资金管理。首先要实施经营职能与管理职务分离，做到销售与信用管理、物资供应与监督、设备的购置使用与管理等业务相互分离，规范内控制度，杜绝“既是运动员又是裁判员”的现象。其次要实施严格的审批制度。对不同资金需求实施不同的审批权限，严格杜绝越权审批，对于大额资金支付、赊销业务要实行集体决策，有效防范和降低资金风险。要建立客户信用档案，严格控制信用期限。企业应设置风险控制机构，对客户的信用情况进行深入调查和建档，并进行信用等级设置和评估，对处于不同等级的客户实行不同的信用政策，减少赊销风险。
三、搞好投资管理，树立“投资成本观”。
一是建立一支专业的投资团队。一支专业的投资团队，使企业投资理财的关键。一名素质过硬的投资人必须熟练地掌握金融、专业、理财、法律等方面的知识，至少是一个理财专家。只有拥有高素质的投资团队，才能在投资的各个环节中发挥应用的作用，降低投资风险。
二是做好投资的前期论证工作。投资论证工作是投资的起点，是投资的基础。要对投资信息包括市场行情、人力资源、投资项目的外部环境、资源优势、当地政府政策等进行充分的论证。在分析和评价投资方案经济、技术可行的基础上，重点要评价是否具备财务可行性。
三是加强投资过程的监控，及时对投资决策进行正确评价。众所周知，投资具有风险性，任何降低投资风险，重要环节就是做好对投资过程的监控，要强化投资的监督与考核，建立项目投资责任追究制度，及时对投资决策进行合理评价。出现人力不可抗拒不利因素，要及时调整投资计划、采取必要的补救措施。对于人为因素造成的投资决策失误、超投现象等，要硬起手碗严格追究相关人员的责任，轻者罚款、重者免职。
四、正确处理安全与效益的关系，树立“安全成本观”。
集团公司提出了“责任有我，我有责任；安全有我，我必安全”安全管理新理念，中心突出一个“我”只有每个员工重视安全，才能把因安全造成的损失降到最小。因此，一要树立安全防范意识，加大安全投入、科研攻关，依靠科技进步，实行瓦斯抽采和利用及防突系统 、安全监测监控系统、防尘灭火系统、防治水等安全技术改造。形成各生產矿井的“一通三防”综合治理体系，杜绝瓦斯、煤尘、火灾等重特大事故造成的重大经济损失，把义煤集团建设成为本质安全型企业。二要对于一些影响安全的重要环节，如支护、通风等，要从设计开始，一次性投入到位，避免反复修理、改造，导致成本上升。三要处理好安全与效益的关系，不能只重视生产成本而忽视安全成本，也不能重视安全投入而忽视经济效益。
五、抓紧抓实煤质工作，树立“质量成本观”。
“质量是企业生命”在企业已唱响了多年，由于受自然覆存条件的制约，义煤的煤质管理工作任重而道远。一要完善和规范了煤质管理的各项办法和措施，做到严格考核，严格奖罚，真正在职工中树立了“质量成本”观；二要从影响煤炭质量的生产工艺、生产环节入手，采用优劣合理配采、分采、分运等措施，降低洗选成本和运输成本。三要进一步量化质量管理，建立质量成本考核体系，充分调动各单位“提质扩销增收”的积极性。
美国管理大师彼得·杜拉克提出“企业内部,只有成本”，把成本管理从生产环节延伸到企业内部的各个角落。只有树立全方位的成本意识，强化企业成本控制与管理，不断提升企业的核心竞争力，才能把煤炭企业建成“人尽其责、物尽其用、投有所获、劳有所得，住有其所”的和谐矿区。