论文部分内容阅读
TPS，即丰田生产模式，在中国风行多年，却似乎一直很难做到形神兼备，其根源在于很多管理者对TPS精髓的理解依然停留在“知其然而不知其所以然”的初级阶段，而并没有从管理战略高度以及企业文化的输入层面真正进行学习和变革。
以下三个实践层面的问题很能说明这种“皮毛式”学习的窘境。
第一是现场管理。与中国企业的生产现场一样，丰田的生产现场也有监督者，但其职能除了监督之外，更重要的是协助员工解决一些突发问题，而中国企业生产现场的监督者往往扮演的是居高临下的指挥官角色。
第二个例子是及时生产（Just-In-Time）。丰田不仅将JIT的理念应用在本公司的生产环节，还能协助其供应商搭建JIT平台，帮助其进行有效的生产运营和库存管理，从而降低供应商的运营成本。而中国的汽车厂商在将零部件供应商集中，并获得产业集群优势的同时，却忽视了对供应商的协助和投入。为达到自身的“零库存”以及满足其对各类零部件的及时需求，往往通过设置苛刻的合同条款等手段，令供应商陷入被动的“随叫随到”状态，结果使得供应商的运营成本不降反升 。
学习标杆不是片面地学习其工具，而忽视其背后深层次的系统逻辑、理念和本质。要想使丰田生产方式真正在中国企业落地，除了企业自身必要的投入外，更重要的是正确理解丰田生产方式的内涵。
TPS的核心到底是什么？
对丰田生产方式及其衍生的精益生产模式的研究及著作可谓汗牛充栋，从大野耐一对消除浪费的诠释，到沃马克提炼的精益思想五大原则，不同人对丰田生产方式的系统性理解各有侧重。不过最容易被忽视的是，从根本上看，TPS及精益生产模式均是围绕为顾客创造价值为中心的。其开发的各种工具和方法——JIT、QC、TQM、5S、TPM等也都是围绕这个中心展开的。
因此，小到看板张数的计算和生产线的平准化，大到整体物流的规划和品质管理系统的建立，从生产现场和工作环境中简单的持续改进，到整体制造过程中浪费的消除，所有环节都必须围绕这个最终核心展开。不回避任何可能发生的问题，积极发挥员工的主动性，依靠团队的力量引入科学方法，积极面对困难和挑战，从而做到持续改善。这也正是哈佛大学的斯皮尔和鲍温等学者花了四年时间，在丰田全球的四十余家工厂进行了深度研究，而获得的结论。
同时，要实现这个核心目标，员工当然是推动变革和改善的主体，尊重员工和尊重个体也就成为丰田重要的管理原则。用丰田的话说，叫职场的活性化。仍以丰田现场监督者为例，他们的职能除了对生产过程进行监督之外，更重要的是在需要的时候协助员工解决一些突发问题，而非高高在上，居高临下对员工进行指挥与呵斥。这种协助本身就是尊重员工、尊重个体的体现。这一点也在很多成功复制了丰田生产方式的案例上有所体现，比如美国铝业提出的美铝商业体系的三大支柱之一便是“人是系统的关键”。
应该说，丰田生产方式之所以成功，全员参与绝对是其根本。无论是提案活动，还是品质管理，无论是看板管理，还是设备维护，丰田统统强调全员参与的重要性。此外，丰田还提倡持续改善，并将其作为丰田生产方式的基石。在西方的精益生产方式的推行中，对持续改善层面有一个不成文的经验准则，即“十分之N”原则 ，其中N是员工数量。“十分之N”原则意为，在精益生产方式下，年度持续改善的案例或提案件数至少应当达到员工数量的十分之一。而作为精益生产方式的发源地，丰田约7万名员工在2010年提出的改善提案有近90万件被最终采纳，人均提案数为13.5件/（人·年），远远超越了“十分之N”原则。
有观点认为，丰田到如今仍然有如此多的改善案例恰恰反映了其管理并不“精益”。但笔者认为，丰田以及丰田生产方式的“精”并非来源于其某一时点“精良”的状态，而是源自其不断“求精”的过程。从这个角度看，持续改善也恰恰成为丰田生产方式成功的基因之一。
TPS会影响创新？
近年来，很多中国企业在实施TPS的过程中疑虑重重，这是为何呢？
不可否认的事实是，最近一段时间日本主要的消费电子公司，如索尼、松下和夏普等出现巨额亏损，日本的汽车行业也被质量问题和召回事件等困扰，市场份额不断减少。业界有观点认为，日本产业当前的疲弱根植于其传统优势，即关注于硬件的改进和渐进的技术进步，而忽略了产品设计和使用便利度上的突破和创新。有人进而认为，持续改善的管理模式将很难催生突破性创新行为。事实真的如此吗？
从本质上讲，持续改善和企业创新的目标并无二致，均是为顾客创造价值。但从手段上看，丰田生产方式下的持续改善主要通过消除浪费来降低成本，而创新活动则更强调新价值的创造，一个是“减负”，另一个则为“加正”。同时，创新活动可能会影响生产组织的各个环节，从而使某些在原有生产组织下的改善活动变得没有效率。但总体上看，改善活动一般具有灵活性和适应性的特征，从而能灵活应用于企业的各种变化和创新活动。
此外，丰田几十年的历史经验也说明，持续改善的企业文化与丰田的创新活动并不抵触。根据咨询公司Booz & Co.自2005年起至今每年进行的Global Innovation 1000调研，如果用研发投入来衡量一个企业的创新水平，那么丰田公司在过去近十年中的研发投入均稳居全球前六强，2012年其研发投入更是达到历史最高的99亿美元，位居全球所有公司之首（见图表）。
持续改善和创新活动可能更多的是一种互补的关系，而非相互替代。企业家应当尽量找寻将持续改善和创新有机结合的新思路，使二者形成合力，为顾客创造更大的价值，而绝不该片面理解，认为持续改善会妨碍颠覆性创新。
学习TPS的重要原则
那么，中国企业该如何更好实现丰田生产模式，以下三点值得关注。
第一，只有充分理解行业和企业现状，才能将丰田生产方式活学活用。比如虽同属制造业，汽车生产与有色金属冶炼在产品性质上就大相径庭。简单而言，汽车的产品差异性是很大的，这与消费者偏好和需求关系密切。然而有色金属冶炼的最终产品却基本同质，其生产除了考虑市场需求外，原料供应也是极为关键的。因此，假如完全照搬丰田生产方式，在整个价值链上进行JIT拉动式生产，原材料资源的获取就很可能沦为从属地位，这无疑将威胁企业竞争优势的维持乃至企业的生存。比如美铝，就是在深刻理解了行业和企业的现状后，对丰田生产方式进行了批判性学习和运用，创新性地提出了美铝商业体系（ABS）。
第二，从价值创造出发，要克服企业固有的文化和体制障碍。中国式的管理模式常常阻碍上下级和跨部门合作以及共同决策，因此，丰田生产方式强调的全员参与往往很难得以真正实施。只有打破传统文化和体制弊端的桎梏，运营变革和新的生产方式的引入才能真正围绕价值创造落地生根。
第三，不能急于求成，不求甚解，仅仅为了一时的变革需求，就进行急功近利的改革和复制。在过去的30年里，丰田生产方式在世界各国的传统制造、精密制造、航空航天、政府及医疗服务等多个行业都有成功的复制和推广，这也说明TPS完全可以做到形神兼备，并且在原有基础上不断创新发展，当然这需要管理者的坚持和决心。
责任编辑：邓纯雅
以下三个实践层面的问题很能说明这种“皮毛式”学习的窘境。
第一是现场管理。与中国企业的生产现场一样，丰田的生产现场也有监督者，但其职能除了监督之外，更重要的是协助员工解决一些突发问题，而中国企业生产现场的监督者往往扮演的是居高临下的指挥官角色。
第二个例子是及时生产（Just-In-Time）。丰田不仅将JIT的理念应用在本公司的生产环节，还能协助其供应商搭建JIT平台，帮助其进行有效的生产运营和库存管理，从而降低供应商的运营成本。而中国的汽车厂商在将零部件供应商集中，并获得产业集群优势的同时，却忽视了对供应商的协助和投入。为达到自身的“零库存”以及满足其对各类零部件的及时需求，往往通过设置苛刻的合同条款等手段，令供应商陷入被动的“随叫随到”状态，结果使得供应商的运营成本不降反升 。
学习标杆不是片面地学习其工具，而忽视其背后深层次的系统逻辑、理念和本质。要想使丰田生产方式真正在中国企业落地，除了企业自身必要的投入外，更重要的是正确理解丰田生产方式的内涵。
TPS的核心到底是什么？
对丰田生产方式及其衍生的精益生产模式的研究及著作可谓汗牛充栋，从大野耐一对消除浪费的诠释，到沃马克提炼的精益思想五大原则，不同人对丰田生产方式的系统性理解各有侧重。不过最容易被忽视的是，从根本上看，TPS及精益生产模式均是围绕为顾客创造价值为中心的。其开发的各种工具和方法——JIT、QC、TQM、5S、TPM等也都是围绕这个中心展开的。
因此，小到看板张数的计算和生产线的平准化，大到整体物流的规划和品质管理系统的建立，从生产现场和工作环境中简单的持续改进，到整体制造过程中浪费的消除，所有环节都必须围绕这个最终核心展开。不回避任何可能发生的问题，积极发挥员工的主动性，依靠团队的力量引入科学方法，积极面对困难和挑战，从而做到持续改善。这也正是哈佛大学的斯皮尔和鲍温等学者花了四年时间，在丰田全球的四十余家工厂进行了深度研究，而获得的结论。
同时，要实现这个核心目标，员工当然是推动变革和改善的主体，尊重员工和尊重个体也就成为丰田重要的管理原则。用丰田的话说，叫职场的活性化。仍以丰田现场监督者为例，他们的职能除了对生产过程进行监督之外，更重要的是在需要的时候协助员工解决一些突发问题，而非高高在上，居高临下对员工进行指挥与呵斥。这种协助本身就是尊重员工、尊重个体的体现。这一点也在很多成功复制了丰田生产方式的案例上有所体现，比如美国铝业提出的美铝商业体系的三大支柱之一便是“人是系统的关键”。
应该说，丰田生产方式之所以成功，全员参与绝对是其根本。无论是提案活动，还是品质管理，无论是看板管理，还是设备维护，丰田统统强调全员参与的重要性。此外，丰田还提倡持续改善，并将其作为丰田生产方式的基石。在西方的精益生产方式的推行中，对持续改善层面有一个不成文的经验准则，即“十分之N”原则 ，其中N是员工数量。“十分之N”原则意为，在精益生产方式下，年度持续改善的案例或提案件数至少应当达到员工数量的十分之一。而作为精益生产方式的发源地，丰田约7万名员工在2010年提出的改善提案有近90万件被最终采纳，人均提案数为13.5件/（人·年），远远超越了“十分之N”原则。
有观点认为，丰田到如今仍然有如此多的改善案例恰恰反映了其管理并不“精益”。但笔者认为，丰田以及丰田生产方式的“精”并非来源于其某一时点“精良”的状态，而是源自其不断“求精”的过程。从这个角度看，持续改善也恰恰成为丰田生产方式成功的基因之一。
TPS会影响创新？
近年来，很多中国企业在实施TPS的过程中疑虑重重，这是为何呢？
不可否认的事实是，最近一段时间日本主要的消费电子公司，如索尼、松下和夏普等出现巨额亏损，日本的汽车行业也被质量问题和召回事件等困扰，市场份额不断减少。业界有观点认为，日本产业当前的疲弱根植于其传统优势，即关注于硬件的改进和渐进的技术进步，而忽略了产品设计和使用便利度上的突破和创新。有人进而认为，持续改善的管理模式将很难催生突破性创新行为。事实真的如此吗？
从本质上讲，持续改善和企业创新的目标并无二致，均是为顾客创造价值。但从手段上看，丰田生产方式下的持续改善主要通过消除浪费来降低成本，而创新活动则更强调新价值的创造，一个是“减负”，另一个则为“加正”。同时，创新活动可能会影响生产组织的各个环节，从而使某些在原有生产组织下的改善活动变得没有效率。但总体上看，改善活动一般具有灵活性和适应性的特征，从而能灵活应用于企业的各种变化和创新活动。
此外，丰田几十年的历史经验也说明，持续改善的企业文化与丰田的创新活动并不抵触。根据咨询公司Booz & Co.自2005年起至今每年进行的Global Innovation 1000调研，如果用研发投入来衡量一个企业的创新水平，那么丰田公司在过去近十年中的研发投入均稳居全球前六强，2012年其研发投入更是达到历史最高的99亿美元，位居全球所有公司之首（见图表）。
持续改善和创新活动可能更多的是一种互补的关系，而非相互替代。企业家应当尽量找寻将持续改善和创新有机结合的新思路，使二者形成合力，为顾客创造更大的价值，而绝不该片面理解，认为持续改善会妨碍颠覆性创新。
学习TPS的重要原则
那么，中国企业该如何更好实现丰田生产模式，以下三点值得关注。
第一，只有充分理解行业和企业现状，才能将丰田生产方式活学活用。比如虽同属制造业，汽车生产与有色金属冶炼在产品性质上就大相径庭。简单而言，汽车的产品差异性是很大的，这与消费者偏好和需求关系密切。然而有色金属冶炼的最终产品却基本同质，其生产除了考虑市场需求外，原料供应也是极为关键的。因此，假如完全照搬丰田生产方式，在整个价值链上进行JIT拉动式生产，原材料资源的获取就很可能沦为从属地位，这无疑将威胁企业竞争优势的维持乃至企业的生存。比如美铝，就是在深刻理解了行业和企业的现状后，对丰田生产方式进行了批判性学习和运用，创新性地提出了美铝商业体系（ABS）。
第二，从价值创造出发，要克服企业固有的文化和体制障碍。中国式的管理模式常常阻碍上下级和跨部门合作以及共同决策，因此，丰田生产方式强调的全员参与往往很难得以真正实施。只有打破传统文化和体制弊端的桎梏，运营变革和新的生产方式的引入才能真正围绕价值创造落地生根。
第三，不能急于求成，不求甚解，仅仅为了一时的变革需求，就进行急功近利的改革和复制。在过去的30年里，丰田生产方式在世界各国的传统制造、精密制造、航空航天、政府及医疗服务等多个行业都有成功的复制和推广，这也说明TPS完全可以做到形神兼备，并且在原有基础上不断创新发展，当然这需要管理者的坚持和决心。
责任编辑：邓纯雅