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摘要：近年来,城市商业银行发展迅速、业绩斐然。但是随着经济金融格局的变化和同业竞争的加剧，城商行改革发展进入一个关键时期。走特色化、差异化的发展道路，不仅是监管部门对城商行的定位要求，也是城商行实现可持续发展的现实选择。本文以城商行如何走特色化、差异化发展之路为研究起点，在对战略管理几个要素进行深入分析的基础上指出：特色化、差异化是基于核心竞争力和比较优势建立的，是实现战略定位的手段而非目的。而金融外包、战略联盟是实现特色化、差异化的必经之路。在此基础上，本文对国内城商行的战略联盟模式进行了评析，指出基于核心竞争力的战略联盟才是可持续发展的长久之计。本文最后对城商行如何通过金融外包、战略联盟实现特色化、差异化发展道路给出了操作建议。
关键词：核心竞争力；特色化；差异化；金融外包；战略联盟
中图分类号：F832.33文献标识码：Ａ文章编号:１００３－９０３１(２０11)07－００59－０3DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.07.14
一、关于特色化、差异化、产业链与战略联盟等关键词的相关关系的梳理
每每论及城商行的发展之道，诸如“明确市场定位、特色化和差异化发展、培育核心竞争力、发挥比较优势、错位竞争”等熟悉的措辞便跃然纸上。但是究竟如何践行特色化、差异化发展道路，如何进行精确的市场定位，如何培育核心竞争力，如何在市场竞争中发挥比较优势等问题和基本概念，还缺乏必要的系统梳理，在认识上和运行中存在一定的模糊，以至于对银行战略定位和科学规划缺乏必要的指导。
根据迈克尔·波特差异化理论，企业能够提供区别于其竞争对手并满足顾客特有价值的东西，其就具备了区别于其他经营者的差异化，以此区别可以帮助企业获取溢价。特色化和差异化是基于企业核心竞争力和无法复制的比较优势建立起来的。核心竞争力和比较优势是特色化和差异化的内在基础。特色化和差异化是企业核心竞争力和比较优势的一种外化形式，反过来，特色化和差异化又有助于企业核心竞争力的巩固和提升[1]。一个企业如果不能很好地分析自身优势，准确地寻求市场定位，忽略了实施特色化、差异化竞争的假设前提和必要条件而贸然照搬照套他人的做法，其后果必将是画虎不成反类猫，或是剑走偏锋、标新立异，核心竞争力也就无从谈起。因此，从以上逻辑关系出发，城商行要走出特色化和差异化的第一步是分析现有金融市场格局，找准自身的定位。
就我国金融市场而言，未来存款类金融机构的市场竞争格局将在分化、整合中迎来一个相对稳定的动态平衡的市场格局，其主要“剩存者”将是全国性甚至全球性的大而全的银行、区域性小而全的银行、全国性的专业化银行、区域性的专业化银行、承担特定职责的专业银行（如职责明确的政策性银行和国家指定承担某项职责的其他银行）、各种由银行业务外包后独立形成的专业公司（如担保公司、银行信息技术公司、金融数据处理公司、专项贷款公司、银行安保公司等）、一些为间接融资提供公共基础服务的辅助性公司和平台等。最理想化的状态是：形成多层次、多梯队、具有多中心、市场定位各不相同，整体间接融资供给覆盖、满足社会全部间接投融资需求的金融体系。对于城商行而言，就是要在这种市场结构下找准自己的定位和坐标：发展方向、准备满足的客户群的金融需求，特色化和差异化就是准备以什么样的方式和产品去更好的满足目标客户，去赢得客户的信任、维护客户的忠诚。可见，所谓的特色化、差异化是基于一定市场定位下的策略和手段。基于核心竞争力、基于未来市场格局的预判，找准自己的坐标和位置，这样的战略定位才是精准、具体和鲜明的。反观现在多数的城商行，其提出的战略定位几乎雷同，“服务地方经济、服务中小企业、服务市民百姓”。虽然这样的战略定位从金融市场大格局来讲是准确而实际的，但从微观个体来看，各地城商行似乎陷入了抽象、笼统、同一化的市场定位。
如何更精准地进行市场定位，从而在战略层面上对特色化、差异化进行布局，本文认为，可以从银行产业链进行分析。未来银行市场格局是以银行产业链为具体表现形式的。与产业链对应的是价值链，每一个环节都具有产生价值的功能，不同环节的价值增加值也不尽相同，但专业分工优势必定带来对应产业链环节的价值增加值。每一家银行都将是整个金融产业链的一个或多个节点。它们之间既竞争又合作，既分工又协作，各自在其擅长的领域取得比较优势带来的稳定价值增加值。
因此，站在价值链和专业分工的角度，特色化、差异化银行的构建道路是：站在价值链角度审视银行核心竞争力，将银行的各个经营环节都视为价值链的一个单元，基于本企业的核心能力专注于其核心专长领域，同时通过战略联盟的形式以完善和实现其必备的功能和利益，使价值链中的每个环节都由最好的专业企业完成。银行盈利的最大化就是价值链各环节价值的最大化，将不擅长的、相关性小的环节（运营成本高、效率低、缺乏规模效应、相关性小的后勤支持保障环节等）外包或独立出去，专注于自身最擅长的领域，在整个产业链中专注于实现所在环节的最大化，即可望实现盈利的最大化。
综上所述，以上几个关键词之间的逻辑关系是：“基于产业链预判未来银行的市场格局——找准自己的位置坐标（战略定位）——厘清目标客户和市场——基于核心竞争力、比较优势确定特色化和差异化之路——以业务外包和战略联盟的手段加以实现”。
二、城商行战略联盟模式分析
银行战略联盟，是银行与其他经济组织之间通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系。通过签订长期协定，界定各自在金融产品和服务的供应链中分工合作时所应承担的角色和职责，旨在通过联盟拓展经营范围（如市场范围、产品服务品种、经营范围、扩大客户群体等），提高效率和降低经营成本，进而获得合作的竞争优势[2]。
从合作主体上看，银行间的战略联盟涉及面很广，几乎涵盖了一切银行间、银行与非银行的金融机构间，银行与非金融机构的企业、银行与非盈利性的组织间的各种合作和联盟。而对于城商行来说，采取战略联盟，可以在一定程度上加强与其他金融机构和非金融机构业务、资金、信息、人才领域的合作与交流，弥补网点不足、业务品种单一、人才缺乏、技术投入有限等问题。更为关键的是，采取战略联盟是实现城商行特色化、差异化经营的重要手段。随着信息技术的发展，银行业从经营资本转向交易信息，银行依赖资金周转时差和信息不完全性来获取盈利的空间大大减少，中小银行与非银行机构借助发达的信息技术在某些领域做出特色，形成竞争力成为可能[3]。因此，城商行在实现特色化、差异化的道路上应该积极采取战略联盟的手段，实施非核心业务（如IT）外包、有针对性地开展业务合作，制定信息化、差异化发展战略，从而与其他银行区别开，形成自己的核心优势。
银行战略联盟的模式多种多样，根据不同的标准有不同的分类，如按参与程度可分为股权式联盟和契约式联盟；按合作范围可分为交易联盟、职能联盟、动态联盟；按合作地位可分为主导型联盟和平行型联盟[4]。从特色化、差异化出发，城商行的战略联盟更多应着眼于目的和效果，参与程度与合作地位只是联盟的方式和手段。因此，本文结合部分城商行开展战略联盟案例，从合作范围对目前城商行主要采取的战略联盟模式进行了分析。
1.交易联盟。主要指银行以合同为基础同其他银行和企业签订的结算业务代理或物质、设备的采购协议。主要应用领域有三方面：一是信息技术外包（ITO）。指金融机构选择外部专业技术和服务机构，代替本部门及员工来承担企业IT系统的运营、维护和支持服务。二是业务流程外包（BPO）。指金融机构将一个或多个内部职能外包给外部服务提供商，由后者完成并管理这些指定的职能。三是知识流程外包（KPO）。指金融机构借助外部服务提供商进行市场分析、信息分析、投资研究等，可看作是一种更为高端的BPO服务模式。
对于城商行来讲，交易联盟是最为普遍和最为经济的战略联盟形态，其介于技术采购和业务合作之间，可以在较短时间内提高城商行科技运用的水平，缩小与其他大型商业银行的技术差距。至于要在哪个应用领域采取外包方式，取决于银行本身的发展阶段、自身实力和业务需要。
如在2009年，IT服务供应商神州数码与许昌城市商业银行签约，以授权使用、按年计费的方式，为后者安装并实施具备SOA理念以及符合新会计准则的新一代核心业务系统。许昌城市商业银行改变了原先要靠自身投入，并要不断加以维护更新的传统IT建设模式，以较小投入获得较高水平的IT专业服务，从而带动业务获得长足发展。再如，江苏银行在推出信用卡阶段，为提高信用卡申请资料处理质量和效率，将信用卡进件处理业务流程外包给信雅达公司。此外，对于城商行来说，不仅可以在业务外包中作为发包方，而且也可以做业务承接方，集中资源与其他专业公司一起承接其他大型银行的业务外包或其他行业企业的银行事务外包，从而在外包业务中形成自己的核心优势做出特色。
2.职能联盟。主要指以交换和分享彼此的显性资源为切入点，共同实现某一目标，旨在提升各自生产力，使各自的资源（含技术、平台、市场、客户）得到深入挖掘和充分利用，从而产生协同效应。目前，城商行是否采取职能联盟可以用三个是否有利于来衡量：是否有利于实现规模经济效益，扩大利润来源；是否有利于进入新的业务领域，开拓新市场；是否有利于实现优势互补，形成特色。
如河北省6家城商行发起成立了城商行合作组织，山东14家城商行联合打造统一服务平台，重庆、贵阳、富滇、成都四地商业银行等成立西部联盟。上述地区的成员行依托职能联盟，已经在金融信息化建设、银行卡业务、人力资源培训、资金市场业务等方面开展了许多合作，产生了协同效应。职能联盟还改变了城商行业务范围狭小的困境，如2010年，杭州银行与中国华融资产管理公司签订合作协议，双方将在资产管理、金融租赁、信托、投行、投资、委托代理、顾问咨询以及银行、期货、基金等方面进行全面合作，大大扩展了杭州银行的业务范围。此外，职能联盟对于打造城商行的差异化、特色化发挥了重要作用。如2011年，福建海峡银行与台湾华南商业银行签署业务合作协议。双方将在企业融资、国际结算、资金业务、客户服务联动、市场研究、信息互换、人员培训等方面开展合作。通过与台资银行的职能联盟，福建海峡银行在对台金融服务上形成了自己的特色。
3.动态联盟。主要指基于知识、技术和能力的联盟，类似一揽子合作的框架性协议，联盟之初并没有具体的项目，而是基于双方的技术、知识和能力不断开发出新业务、新产品，开辟新模式。可以说，动态联盟是一种基于知识的联盟，它主要强调的是如何运用技术快速变化所带来的好处，对市场上不断加深的竞争作出反应[5]。动态联盟对银行的经营理念要求较高，目前城商行中还较少采取动态联盟的形式。但是一些走在前列的城商行，动态联盟已经成为推动银行经营观念的更新、实现集约化经营的有效手段。
如2010年，北京银行与北京软件行业协会开展战略合作。在产品研发、市场推广、收购兼并、集成外包等多个领域，提供符合软件行业企业经营特点的融资产品和解决方案。这是北京银行打造“科技金融”品牌战略的第一步，北京银行也因此成为业内第一家提出软件融资品牌战略的商业银行。
以上三种战略联盟模式仅指以资源整合为主体的技术、业务和管理类契约式战略联盟。在实际运行过程中，会出现契约式联盟和股权式联盟同步进行，或是三种战略联盟互相交叉组合，形成新的战略联盟形式，尽管各种战略联盟形式层出不穷，但最科学最具持续性的战略联盟是基于自身比较优势和核心竞争力之上的，因为战略联盟只是一种发展的手段，最终目的是形成核心竞争力、获得专业分工优势、形成比较优势的市场地位。为尽快找准特色化、差异化的发展道路，城商行必须集中有限资源，在剩下并不长的时间内运用战略联盟，尽快形成自己的核心竞争力和比较优势。但在战略联盟中也要防止两种倾向，一是不能因节约成本、增加盈利的权宜之计随意进行战略联盟，这样会导致战略联盟的过度泛滥。二是不能过度依赖战略联盟，放弃对产品的创新和科技的投入，只提供前端的、低级的产品和服务，忽略了自身的核心业务和优势。
三、城商行构建战略联盟的操作建议
囿于城商行的薄弱基础和后天发展瓶颈，战略联盟是城商行实现其金融功能、市场定位和特色化经营的必经之路。结合上文所述的战略联盟的形式及其基本原理，本文认为城商行开展战略联盟的现实操作是：
1．在审视自身优劣势的基础上，通过制定中长期的战略发展规划，进一步深入提炼和细化战略定位。当前城商行普遍提出的“服务地方经济、服务中小企业、服务百姓民生”战略定位已陷入同质化、抽象化和笼统化的境地。如何实现三个服务，如何在这三个服务中以自身独有的方式和路径来实现，尚需进一步细化、提炼和明确。
2．以培养企业核心竞争力为着眼点展开基于能力型的战略联盟和业务外包。设计科学的联盟策略、选择合适的战略合作伙伴，确立适当的联盟方式；以价值链的工具审视不必要的部分，有序的进行业务外包，这是“小而精、小而专”的现实发展策略。
如包商银行为践行“服务微小企业”的市场定位，选择与世界上最知名的微小企业融资机构——德国IPC公司建立业务合作式的战略联盟，在引技引智的基础上确立了其微小企业的市场地位；再比如为践行“服务民生”的市场定位，城商行建立了诸如“城商行+市政府+市民卡工程”的战略联盟，“城商行+各种收费机构+网上支付公司+市民”的战略联盟等。有效的战略联盟中多数也蕴含了业务外包，但真正的业务外包是基于专业分工以价值链为着眼点作出的，将不增值、不重要、不擅长的环节、部分外包出去。最简单最常见的外包，是将城商行的后勤保障部门、押钞运钞部分，或独立出来、或交由社会专业公司运作，以此转嫁风险、降低运营成本、获取专业分工的好处。
3．制订面向战略联盟和业务外包的中长期规划和年度工作计划，并明确激励约束方式。作为战略层面的联盟，唯有城商行的决策层方可推动实施。为保证战略联盟的有效推进，还必须将其上升至工作任务的层面予以考核管理。
4．股权合作和战略联盟并不矛盾，两者之间相辅相成、相得益彰。若能借助股权合作建立战略联盟，其联盟关系将更为稳固、紧密、长久。以互补式、双赢式的合作实现有所为：巩固既有优势、基于联合和各自优势开辟新的优势，有所不为；大量运用外包，专注核心环节核心部分，做精做细。
只有有效运用战略联盟、业务外包的策略，城商行才能真正践行特色化、差异化的发展道路，城商行才能获得专业化分工的优势地位、才能获得稳定持久的比较优势，进而在未来更趋激烈、更趋残酷的市场竞争成为“剩存者”，赢得自己的一席之地。
（责任编辑：张恩娟）
参考文献：
[1]迈克尔·波特.竞争战略[M].北京：华夏出版社，2005.
[2]邓红征.中小商业银行核心竞争力的结构与提升途径[J].生产力研究，2010（8）.
[3]黄飞鸣.差异化战略与银行业合作竞争[J].广东金融学院学报，2008（3）.
[4]汪波，陈晓茜.银行战略联盟的价值链分析[J].北京理工大学学报社会科学版，2005（4）：42-46.
[5]袁乐平，谢桂华，祝长华.动态联盟：国家开发银行提升核心竞争力的路径[J].金融经济，2009（12）.
关键词：核心竞争力；特色化；差异化；金融外包；战略联盟
中图分类号：F832.33文献标识码：Ａ文章编号:１００３－９０３１(２０11)07－００59－０3DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.07.14
一、关于特色化、差异化、产业链与战略联盟等关键词的相关关系的梳理
每每论及城商行的发展之道，诸如“明确市场定位、特色化和差异化发展、培育核心竞争力、发挥比较优势、错位竞争”等熟悉的措辞便跃然纸上。但是究竟如何践行特色化、差异化发展道路，如何进行精确的市场定位，如何培育核心竞争力，如何在市场竞争中发挥比较优势等问题和基本概念，还缺乏必要的系统梳理，在认识上和运行中存在一定的模糊，以至于对银行战略定位和科学规划缺乏必要的指导。
根据迈克尔·波特差异化理论，企业能够提供区别于其竞争对手并满足顾客特有价值的东西，其就具备了区别于其他经营者的差异化，以此区别可以帮助企业获取溢价。特色化和差异化是基于企业核心竞争力和无法复制的比较优势建立起来的。核心竞争力和比较优势是特色化和差异化的内在基础。特色化和差异化是企业核心竞争力和比较优势的一种外化形式，反过来，特色化和差异化又有助于企业核心竞争力的巩固和提升[1]。一个企业如果不能很好地分析自身优势，准确地寻求市场定位，忽略了实施特色化、差异化竞争的假设前提和必要条件而贸然照搬照套他人的做法，其后果必将是画虎不成反类猫，或是剑走偏锋、标新立异，核心竞争力也就无从谈起。因此，从以上逻辑关系出发，城商行要走出特色化和差异化的第一步是分析现有金融市场格局，找准自身的定位。
就我国金融市场而言，未来存款类金融机构的市场竞争格局将在分化、整合中迎来一个相对稳定的动态平衡的市场格局，其主要“剩存者”将是全国性甚至全球性的大而全的银行、区域性小而全的银行、全国性的专业化银行、区域性的专业化银行、承担特定职责的专业银行（如职责明确的政策性银行和国家指定承担某项职责的其他银行）、各种由银行业务外包后独立形成的专业公司（如担保公司、银行信息技术公司、金融数据处理公司、专项贷款公司、银行安保公司等）、一些为间接融资提供公共基础服务的辅助性公司和平台等。最理想化的状态是：形成多层次、多梯队、具有多中心、市场定位各不相同，整体间接融资供给覆盖、满足社会全部间接投融资需求的金融体系。对于城商行而言，就是要在这种市场结构下找准自己的定位和坐标：发展方向、准备满足的客户群的金融需求，特色化和差异化就是准备以什么样的方式和产品去更好的满足目标客户，去赢得客户的信任、维护客户的忠诚。可见，所谓的特色化、差异化是基于一定市场定位下的策略和手段。基于核心竞争力、基于未来市场格局的预判，找准自己的坐标和位置，这样的战略定位才是精准、具体和鲜明的。反观现在多数的城商行，其提出的战略定位几乎雷同，“服务地方经济、服务中小企业、服务市民百姓”。虽然这样的战略定位从金融市场大格局来讲是准确而实际的，但从微观个体来看，各地城商行似乎陷入了抽象、笼统、同一化的市场定位。
如何更精准地进行市场定位，从而在战略层面上对特色化、差异化进行布局，本文认为，可以从银行产业链进行分析。未来银行市场格局是以银行产业链为具体表现形式的。与产业链对应的是价值链，每一个环节都具有产生价值的功能，不同环节的价值增加值也不尽相同，但专业分工优势必定带来对应产业链环节的价值增加值。每一家银行都将是整个金融产业链的一个或多个节点。它们之间既竞争又合作，既分工又协作，各自在其擅长的领域取得比较优势带来的稳定价值增加值。
因此，站在价值链和专业分工的角度，特色化、差异化银行的构建道路是：站在价值链角度审视银行核心竞争力，将银行的各个经营环节都视为价值链的一个单元，基于本企业的核心能力专注于其核心专长领域，同时通过战略联盟的形式以完善和实现其必备的功能和利益，使价值链中的每个环节都由最好的专业企业完成。银行盈利的最大化就是价值链各环节价值的最大化，将不擅长的、相关性小的环节（运营成本高、效率低、缺乏规模效应、相关性小的后勤支持保障环节等）外包或独立出去，专注于自身最擅长的领域，在整个产业链中专注于实现所在环节的最大化，即可望实现盈利的最大化。
综上所述，以上几个关键词之间的逻辑关系是：“基于产业链预判未来银行的市场格局——找准自己的位置坐标（战略定位）——厘清目标客户和市场——基于核心竞争力、比较优势确定特色化和差异化之路——以业务外包和战略联盟的手段加以实现”。
二、城商行战略联盟模式分析
银行战略联盟，是银行与其他经济组织之间通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系。通过签订长期协定，界定各自在金融产品和服务的供应链中分工合作时所应承担的角色和职责，旨在通过联盟拓展经营范围（如市场范围、产品服务品种、经营范围、扩大客户群体等），提高效率和降低经营成本，进而获得合作的竞争优势[2]。
从合作主体上看，银行间的战略联盟涉及面很广，几乎涵盖了一切银行间、银行与非银行的金融机构间，银行与非金融机构的企业、银行与非盈利性的组织间的各种合作和联盟。而对于城商行来说，采取战略联盟，可以在一定程度上加强与其他金融机构和非金融机构业务、资金、信息、人才领域的合作与交流，弥补网点不足、业务品种单一、人才缺乏、技术投入有限等问题。更为关键的是，采取战略联盟是实现城商行特色化、差异化经营的重要手段。随着信息技术的发展，银行业从经营资本转向交易信息，银行依赖资金周转时差和信息不完全性来获取盈利的空间大大减少，中小银行与非银行机构借助发达的信息技术在某些领域做出特色，形成竞争力成为可能[3]。因此，城商行在实现特色化、差异化的道路上应该积极采取战略联盟的手段，实施非核心业务（如IT）外包、有针对性地开展业务合作，制定信息化、差异化发展战略，从而与其他银行区别开，形成自己的核心优势。
银行战略联盟的模式多种多样，根据不同的标准有不同的分类，如按参与程度可分为股权式联盟和契约式联盟；按合作范围可分为交易联盟、职能联盟、动态联盟；按合作地位可分为主导型联盟和平行型联盟[4]。从特色化、差异化出发，城商行的战略联盟更多应着眼于目的和效果，参与程度与合作地位只是联盟的方式和手段。因此，本文结合部分城商行开展战略联盟案例，从合作范围对目前城商行主要采取的战略联盟模式进行了分析。
1.交易联盟。主要指银行以合同为基础同其他银行和企业签订的结算业务代理或物质、设备的采购协议。主要应用领域有三方面：一是信息技术外包（ITO）。指金融机构选择外部专业技术和服务机构，代替本部门及员工来承担企业IT系统的运营、维护和支持服务。二是业务流程外包（BPO）。指金融机构将一个或多个内部职能外包给外部服务提供商，由后者完成并管理这些指定的职能。三是知识流程外包（KPO）。指金融机构借助外部服务提供商进行市场分析、信息分析、投资研究等，可看作是一种更为高端的BPO服务模式。
对于城商行来讲，交易联盟是最为普遍和最为经济的战略联盟形态，其介于技术采购和业务合作之间，可以在较短时间内提高城商行科技运用的水平，缩小与其他大型商业银行的技术差距。至于要在哪个应用领域采取外包方式，取决于银行本身的发展阶段、自身实力和业务需要。
如在2009年，IT服务供应商神州数码与许昌城市商业银行签约，以授权使用、按年计费的方式，为后者安装并实施具备SOA理念以及符合新会计准则的新一代核心业务系统。许昌城市商业银行改变了原先要靠自身投入，并要不断加以维护更新的传统IT建设模式，以较小投入获得较高水平的IT专业服务，从而带动业务获得长足发展。再如，江苏银行在推出信用卡阶段，为提高信用卡申请资料处理质量和效率，将信用卡进件处理业务流程外包给信雅达公司。此外，对于城商行来说，不仅可以在业务外包中作为发包方，而且也可以做业务承接方，集中资源与其他专业公司一起承接其他大型银行的业务外包或其他行业企业的银行事务外包，从而在外包业务中形成自己的核心优势做出特色。
2.职能联盟。主要指以交换和分享彼此的显性资源为切入点，共同实现某一目标，旨在提升各自生产力，使各自的资源（含技术、平台、市场、客户）得到深入挖掘和充分利用，从而产生协同效应。目前，城商行是否采取职能联盟可以用三个是否有利于来衡量：是否有利于实现规模经济效益，扩大利润来源；是否有利于进入新的业务领域，开拓新市场；是否有利于实现优势互补，形成特色。
如河北省6家城商行发起成立了城商行合作组织，山东14家城商行联合打造统一服务平台，重庆、贵阳、富滇、成都四地商业银行等成立西部联盟。上述地区的成员行依托职能联盟，已经在金融信息化建设、银行卡业务、人力资源培训、资金市场业务等方面开展了许多合作，产生了协同效应。职能联盟还改变了城商行业务范围狭小的困境，如2010年，杭州银行与中国华融资产管理公司签订合作协议，双方将在资产管理、金融租赁、信托、投行、投资、委托代理、顾问咨询以及银行、期货、基金等方面进行全面合作，大大扩展了杭州银行的业务范围。此外，职能联盟对于打造城商行的差异化、特色化发挥了重要作用。如2011年，福建海峡银行与台湾华南商业银行签署业务合作协议。双方将在企业融资、国际结算、资金业务、客户服务联动、市场研究、信息互换、人员培训等方面开展合作。通过与台资银行的职能联盟，福建海峡银行在对台金融服务上形成了自己的特色。
3.动态联盟。主要指基于知识、技术和能力的联盟，类似一揽子合作的框架性协议，联盟之初并没有具体的项目，而是基于双方的技术、知识和能力不断开发出新业务、新产品，开辟新模式。可以说，动态联盟是一种基于知识的联盟，它主要强调的是如何运用技术快速变化所带来的好处，对市场上不断加深的竞争作出反应[5]。动态联盟对银行的经营理念要求较高，目前城商行中还较少采取动态联盟的形式。但是一些走在前列的城商行，动态联盟已经成为推动银行经营观念的更新、实现集约化经营的有效手段。
如2010年，北京银行与北京软件行业协会开展战略合作。在产品研发、市场推广、收购兼并、集成外包等多个领域，提供符合软件行业企业经营特点的融资产品和解决方案。这是北京银行打造“科技金融”品牌战略的第一步，北京银行也因此成为业内第一家提出软件融资品牌战略的商业银行。
以上三种战略联盟模式仅指以资源整合为主体的技术、业务和管理类契约式战略联盟。在实际运行过程中，会出现契约式联盟和股权式联盟同步进行，或是三种战略联盟互相交叉组合，形成新的战略联盟形式，尽管各种战略联盟形式层出不穷，但最科学最具持续性的战略联盟是基于自身比较优势和核心竞争力之上的，因为战略联盟只是一种发展的手段，最终目的是形成核心竞争力、获得专业分工优势、形成比较优势的市场地位。为尽快找准特色化、差异化的发展道路，城商行必须集中有限资源，在剩下并不长的时间内运用战略联盟，尽快形成自己的核心竞争力和比较优势。但在战略联盟中也要防止两种倾向，一是不能因节约成本、增加盈利的权宜之计随意进行战略联盟，这样会导致战略联盟的过度泛滥。二是不能过度依赖战略联盟，放弃对产品的创新和科技的投入，只提供前端的、低级的产品和服务，忽略了自身的核心业务和优势。
三、城商行构建战略联盟的操作建议
囿于城商行的薄弱基础和后天发展瓶颈，战略联盟是城商行实现其金融功能、市场定位和特色化经营的必经之路。结合上文所述的战略联盟的形式及其基本原理，本文认为城商行开展战略联盟的现实操作是：
1．在审视自身优劣势的基础上，通过制定中长期的战略发展规划，进一步深入提炼和细化战略定位。当前城商行普遍提出的“服务地方经济、服务中小企业、服务百姓民生”战略定位已陷入同质化、抽象化和笼统化的境地。如何实现三个服务，如何在这三个服务中以自身独有的方式和路径来实现，尚需进一步细化、提炼和明确。
2．以培养企业核心竞争力为着眼点展开基于能力型的战略联盟和业务外包。设计科学的联盟策略、选择合适的战略合作伙伴，确立适当的联盟方式；以价值链的工具审视不必要的部分，有序的进行业务外包，这是“小而精、小而专”的现实发展策略。
如包商银行为践行“服务微小企业”的市场定位，选择与世界上最知名的微小企业融资机构——德国IPC公司建立业务合作式的战略联盟，在引技引智的基础上确立了其微小企业的市场地位；再比如为践行“服务民生”的市场定位，城商行建立了诸如“城商行+市政府+市民卡工程”的战略联盟，“城商行+各种收费机构+网上支付公司+市民”的战略联盟等。有效的战略联盟中多数也蕴含了业务外包，但真正的业务外包是基于专业分工以价值链为着眼点作出的，将不增值、不重要、不擅长的环节、部分外包出去。最简单最常见的外包，是将城商行的后勤保障部门、押钞运钞部分，或独立出来、或交由社会专业公司运作，以此转嫁风险、降低运营成本、获取专业分工的好处。
3．制订面向战略联盟和业务外包的中长期规划和年度工作计划，并明确激励约束方式。作为战略层面的联盟，唯有城商行的决策层方可推动实施。为保证战略联盟的有效推进，还必须将其上升至工作任务的层面予以考核管理。
4．股权合作和战略联盟并不矛盾，两者之间相辅相成、相得益彰。若能借助股权合作建立战略联盟，其联盟关系将更为稳固、紧密、长久。以互补式、双赢式的合作实现有所为：巩固既有优势、基于联合和各自优势开辟新的优势，有所不为；大量运用外包，专注核心环节核心部分，做精做细。
只有有效运用战略联盟、业务外包的策略，城商行才能真正践行特色化、差异化的发展道路，城商行才能获得专业化分工的优势地位、才能获得稳定持久的比较优势，进而在未来更趋激烈、更趋残酷的市场竞争成为“剩存者”，赢得自己的一席之地。
（责任编辑：张恩娟）
参考文献：
[1]迈克尔·波特.竞争战略[M].北京：华夏出版社，2005.
[2]邓红征.中小商业银行核心竞争力的结构与提升途径[J].生产力研究，2010（8）.
[3]黄飞鸣.差异化战略与银行业合作竞争[J].广东金融学院学报，2008（3）.
[4]汪波，陈晓茜.银行战略联盟的价值链分析[J].北京理工大学学报社会科学版，2005（4）：42-46.
[5]袁乐平，谢桂华，祝长华.动态联盟：国家开发银行提升核心竞争力的路径[J].金融经济，2009（12）.