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摘要：企业只有对全面预算管理有全面而深刻的认识，才能有效实施全面预算管理，最终使其成为实施企业战略与提高经营绩效的工具，从而保证企业战略的进一步落实，降低企业经营风险，提高企业管理效率与经营效益，实现企业价值的最大化。
关键词：企业预算管理；考核；问题与对策
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）12-0159-02
预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成本，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。
一、新时期我国企业加强预算管理的意义
1.是企业必要的监督与考核平台。企业全面预算管理提供了合理的平台，使得企业的出资人能够对企业进行有效合理的监督，从而使得出资人和企业各自履行应有的职责，有利于出资人和企业对相关经营者的业绩进行考核与奖惩。
2.促进企业加强基础管理。企业全面预算管理能够及时有效地发觉管理与执行中的相关漏动，进而对现金安排、消耗标准制定等一系列基础性的工作进行改进。企业实施的生产管理、技术管理、财务管理和计划管理均是企业各个部门的管理，是子系统的管理。这些单独的管理难以有效地聚合力量，整合资源。企业全面预算管理以协调供应链、价值链与作业链间的诸多关系为基础，从战略角度明确方向，有利于企业贯彻执行战略，实现预定的经营目标。
3.协调分权管理和集权控制。企业全面预算管理能够有效的协调企业分权管理和集权控制，能够在企业的日常经营管理中建立预警机制。这有利于明确企业的资金、利润、业务量以及成本费用等责任，有利于企业挖掘资源潜力，有利于协同效益、精细生产与流程再造等目标的实现。
二、新时期我国企业预算管理存在的问题
1.预算人员认识不足。很多企业的主管部门对企业的预算如何去运作存在很多模糊的认识，很多企业仅仅是为了自己的企业能得到其他单位的认可，才制定了一系列看似严格的本企业财务预算制度性文件，然而企业不应该把财务预算作为自身的管理制度去补充企业管理制度上的空白，而是应该把企业的预算管理作为企业战略发展的助推手段，我们不仅要关注企业的财务预算制度，还应该关注财务预算在企业中实施和落实情况。对预算的实际效应缺乏足够的认识。在实现财务预算的企业中，财务预算管理和企业战略管理的关系处理的不好，造成了企业只注重计划、协调和控制的作用，而没有重视财务预算在企业实际管理中作用的发挥。
2.预算监控力度不够。由于许多企业在实行全面预算管理的过程中，只强调上下级的垂直命令与控制，造成下级在执行预算时缺乏内在动力；专门的预算机构和董事会没有发挥其应有的作用，着眼点仅放在预算编制上，执行时随意性大，使得预算编制与预算执行相分离；预算单位内部控制力度不够，对下级单位而言，预算常常是在上级部门的要求下开展的，常常把预算当成负担，在执行上缺乏内在动力。
3.预算执行信息反馈不及时。由于缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，预算反馈信息的质量和时效性较差，造成信息不对称，监管者无法掌握被监管者的信息，预算仍然以事后控制为主，无法做到事前和事中控制。预算差异的分析与控制不足，从而导致企业不能动态、及时地适应经营过程中的经济政策调整和社会经济环境的变化。
4.预算控制部门和预算执行部门缺乏沟通。一般来说，预算的控制部门通常是企业的财务部门，而预算的执行部门是各业务部门。在一部分的企业里，财务部门极少与业务部门就预算的执行情况进行沟通。
三、新时期我国企业加强预算管理的对策
1.健全和完善企业财务预算管理组织机构。健全和完善相应的财务预算管理组织机构，负责企业财务预算管理的组织实施。为了促进企业建立健全内部约束机制，加强企业财务预算管理工作，企业必须结合相应的政策法规，成立预算管理组织机构，如企业财务预算委员会或总经理办公会，负责企业财务预算管理工作的具体事宜，提高企业各决策层的财务预算管理意识，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。预算管理是一项将预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动融合到企业生产经营活动中的系统工程，涉及企业管理和生产经营的各个方面、各个环节，而这些环节都是由不同部门和员工分工执行的，因此需要全体员工直接或间接参与预算管理的过程。决策层应在财务预算管理过程中给予极大的支持，沟通和协调上下级之间、部门之间以及员工之间的权益与责任，调动各个部门参与财务预算管理的积极性，以期实现全员预算管理。
2.根据企业发展战略确定企业预算管理目标。以企业战略目标为基础进行企业财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为，就会失去正确的方向，不可能增强企业的市场竞争优势。因此，企业在开展企业财务预算管理之前应明确自己的战略目标，围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施。在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理，而不是简单的企业预测的战术和方法。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障，决定预算目标如何具体确定。财务预算只有这样定位，即定位在企业战略目标上，预算管理才能有生命力。
3.落实预算管理做到刚柔并济。预算管理的重点是预算的实施与控制。预算执行过程中，实施预算管理要做到刚柔并济。“刚”就是实施预算管理中的刚性。它不仅体现在预算指标的严肃性，而且更体现在预算管理过程中的刚性。企业内部各职能部门、全体员工都要发挥积极性和主动性，通过严格的管理和控制，按照预算所制定的目标努力工作，挖掘潜力，不折不扣完成和超额完成各自的预算目标。“柔”就是预算管理中的弹性，我们在严肃预算管理刚性的同时，还必须实施弹性预算。当市场或企业内部发生重大变化，使预算目标背离原预算实施基础，就必须实施弹性预算。因为预算目标容易完成或不能完成同样会影响企业各职能部门和员工的积极性，因此必须对预算进行调整使预算目标趋向合理。这也是在预算管理中保持预算实施刚性的体现。在预算管理中应树立全员参与意识，高度重视，让职工参与预算的编制，重视职工的意见，创造一种全员参与、上下互动的内部环境。
4.建立合理的预算考评体系。企业在实行预算管理过程中，建立相应的责任制度和合理的奖惩办法是非常必要的，也是必需的。对预算管理的每一个环节建立相应的责任，规定其应该做到什么，没有做到会有什么样的惩罚；完成了任务会有什么样的奖励，超额完成了又会有什么样的奖励。相应的责任制度可以是硬性的文字规定，也可以是一目了然的数据。责任制度也好，奖惩办法也罢，都不能出现模糊用语。必须强调的一点就是，考核部门关键要严格落实既定的责任制度和奖惩办法，奖也好，惩也好，到期都一定要兑现。建立责任制度和奖惩办法，有两个问题值得注意，一是在制定预算的时候，预算管理委员会应注意可控成本与不可控成本的划分，区别成本（费用）中心、利润中心和投资中心等各部门的责任，制定的指标要力求接近实际，要有利于调动责任部门的积极性；另一个是奖惩措施也要讲求策略，要符合企业、部门、人员的特殊情况，要能兑现，无法兑现的奖惩办法不如不定。
关键词：企业预算管理；考核；问题与对策
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）12-0159-02
预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成本，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。
一、新时期我国企业加强预算管理的意义
1.是企业必要的监督与考核平台。企业全面预算管理提供了合理的平台，使得企业的出资人能够对企业进行有效合理的监督，从而使得出资人和企业各自履行应有的职责，有利于出资人和企业对相关经营者的业绩进行考核与奖惩。
2.促进企业加强基础管理。企业全面预算管理能够及时有效地发觉管理与执行中的相关漏动，进而对现金安排、消耗标准制定等一系列基础性的工作进行改进。企业实施的生产管理、技术管理、财务管理和计划管理均是企业各个部门的管理，是子系统的管理。这些单独的管理难以有效地聚合力量，整合资源。企业全面预算管理以协调供应链、价值链与作业链间的诸多关系为基础，从战略角度明确方向，有利于企业贯彻执行战略，实现预定的经营目标。
3.协调分权管理和集权控制。企业全面预算管理能够有效的协调企业分权管理和集权控制，能够在企业的日常经营管理中建立预警机制。这有利于明确企业的资金、利润、业务量以及成本费用等责任，有利于企业挖掘资源潜力，有利于协同效益、精细生产与流程再造等目标的实现。
二、新时期我国企业预算管理存在的问题
1.预算人员认识不足。很多企业的主管部门对企业的预算如何去运作存在很多模糊的认识，很多企业仅仅是为了自己的企业能得到其他单位的认可，才制定了一系列看似严格的本企业财务预算制度性文件，然而企业不应该把财务预算作为自身的管理制度去补充企业管理制度上的空白，而是应该把企业的预算管理作为企业战略发展的助推手段，我们不仅要关注企业的财务预算制度，还应该关注财务预算在企业中实施和落实情况。对预算的实际效应缺乏足够的认识。在实现财务预算的企业中，财务预算管理和企业战略管理的关系处理的不好，造成了企业只注重计划、协调和控制的作用，而没有重视财务预算在企业实际管理中作用的发挥。
2.预算监控力度不够。由于许多企业在实行全面预算管理的过程中，只强调上下级的垂直命令与控制，造成下级在执行预算时缺乏内在动力；专门的预算机构和董事会没有发挥其应有的作用，着眼点仅放在预算编制上，执行时随意性大，使得预算编制与预算执行相分离；预算单位内部控制力度不够，对下级单位而言，预算常常是在上级部门的要求下开展的，常常把预算当成负担，在执行上缺乏内在动力。
3.预算执行信息反馈不及时。由于缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，预算反馈信息的质量和时效性较差，造成信息不对称，监管者无法掌握被监管者的信息，预算仍然以事后控制为主，无法做到事前和事中控制。预算差异的分析与控制不足，从而导致企业不能动态、及时地适应经营过程中的经济政策调整和社会经济环境的变化。
4.预算控制部门和预算执行部门缺乏沟通。一般来说，预算的控制部门通常是企业的财务部门，而预算的执行部门是各业务部门。在一部分的企业里，财务部门极少与业务部门就预算的执行情况进行沟通。
三、新时期我国企业加强预算管理的对策
1.健全和完善企业财务预算管理组织机构。健全和完善相应的财务预算管理组织机构，负责企业财务预算管理的组织实施。为了促进企业建立健全内部约束机制，加强企业财务预算管理工作，企业必须结合相应的政策法规，成立预算管理组织机构，如企业财务预算委员会或总经理办公会，负责企业财务预算管理工作的具体事宜，提高企业各决策层的财务预算管理意识，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。预算管理是一项将预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动融合到企业生产经营活动中的系统工程，涉及企业管理和生产经营的各个方面、各个环节，而这些环节都是由不同部门和员工分工执行的，因此需要全体员工直接或间接参与预算管理的过程。决策层应在财务预算管理过程中给予极大的支持，沟通和协调上下级之间、部门之间以及员工之间的权益与责任，调动各个部门参与财务预算管理的积极性，以期实现全员预算管理。
2.根据企业发展战略确定企业预算管理目标。以企业战略目标为基础进行企业财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为，就会失去正确的方向，不可能增强企业的市场竞争优势。因此，企业在开展企业财务预算管理之前应明确自己的战略目标，围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施。在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理，而不是简单的企业预测的战术和方法。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障，决定预算目标如何具体确定。财务预算只有这样定位，即定位在企业战略目标上，预算管理才能有生命力。
3.落实预算管理做到刚柔并济。预算管理的重点是预算的实施与控制。预算执行过程中，实施预算管理要做到刚柔并济。“刚”就是实施预算管理中的刚性。它不仅体现在预算指标的严肃性，而且更体现在预算管理过程中的刚性。企业内部各职能部门、全体员工都要发挥积极性和主动性，通过严格的管理和控制，按照预算所制定的目标努力工作，挖掘潜力，不折不扣完成和超额完成各自的预算目标。“柔”就是预算管理中的弹性，我们在严肃预算管理刚性的同时，还必须实施弹性预算。当市场或企业内部发生重大变化，使预算目标背离原预算实施基础，就必须实施弹性预算。因为预算目标容易完成或不能完成同样会影响企业各职能部门和员工的积极性，因此必须对预算进行调整使预算目标趋向合理。这也是在预算管理中保持预算实施刚性的体现。在预算管理中应树立全员参与意识，高度重视，让职工参与预算的编制，重视职工的意见，创造一种全员参与、上下互动的内部环境。
4.建立合理的预算考评体系。企业在实行预算管理过程中，建立相应的责任制度和合理的奖惩办法是非常必要的，也是必需的。对预算管理的每一个环节建立相应的责任，规定其应该做到什么，没有做到会有什么样的惩罚；完成了任务会有什么样的奖励，超额完成了又会有什么样的奖励。相应的责任制度可以是硬性的文字规定，也可以是一目了然的数据。责任制度也好，奖惩办法也罢，都不能出现模糊用语。必须强调的一点就是，考核部门关键要严格落实既定的责任制度和奖惩办法，奖也好，惩也好，到期都一定要兑现。建立责任制度和奖惩办法，有两个问题值得注意，一是在制定预算的时候，预算管理委员会应注意可控成本与不可控成本的划分，区别成本（费用）中心、利润中心和投资中心等各部门的责任，制定的指标要力求接近实际，要有利于调动责任部门的积极性；另一个是奖惩措施也要讲求策略，要符合企业、部门、人员的特殊情况，要能兑现，无法兑现的奖惩办法不如不定。