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随着市场经济的发展，全面预算管理已经成为现代企业管理的重要手段，对企业战略目标、经营目标的实现起到至关重要的作用。全面预算管理是指在充分预测、决策的基础上，将企业的发展战略目标细分成年度经营目标，企业根据年度经营目标设立年度预算目标管理体系，以货币为主要计量单位，使用专门的方法，对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源進行归集、汇总、控制、考核等以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成企业的既定目标。
一、全面预算管理的特点
1.全面预算管理是企业全体员工共同参与的系统化工程。全面预算管理不是某一个领导、某一个部门的事情，是企业全体员工为了共同目标上下齐心合作，共同努力完成的庞大系统工程。因此，企业所有员工对预算全流程都应积极参与，只有员工心中树立了预算概念，有了目标及奖惩意识，才能积极参与预算编制与实施中去。
2.全面预算管理范围涉及到企业各个方面的业务。全面预算管理业务范围不但包括通常我们说的财务指标，如：销售收入、产品成本、期间费用、投资、融资等活动，还包括企业的非财务指标，如人力、技术、信息、培训等各方面，供、产、销各个环节，缺一不可。因此，企业在进行全面预算时，必须对本企业所有业务活动进行全盘梳理，根据重要程度进行逐一编制。
3.全面预算管理要求从编制到考核整个过程实施全程跟踪。全面预算管理涵盖预算编制、审批执行、控制、调整、监督、考评等一系列活动，每一项活动执行的好坏直接影响到企业战略目标的实现。因此，企业在进行全面预算管理时，不能只停留在某个环节，需对预算执行过程进行全程跟踪控制，某一环节与预算产生差异要能够及时找到原因加以整改，使全面预算目标得以顺利实现。
二、企业实施全面预算管理的难点
1.预算编制不合理。预算编制是企业实施全面预算的起点，是企业经营目标能否实现的关键。实际工作中部分企业预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低。除了收入、产量由各职能部门进行预算外，其它指标如成本、费用等指标均由财务部门进行编制，财务部门由于专业知识缺乏、信息不对称等的影响，一般按当年报表实际发生作为预算依据进行编制。以这样的方法编制出的全面预算，一方面导致企业编制的全部预算不科学、不合理，另一方面导致企业员工对预算认识不足，不知道全面预算是什么，不知道预算指标是多少，从而无法提高员工对工作的积极性。
2.预算指标制定不合理。全面预算应采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。但部分企业在制定年度指标时采用单一的“自上而下”或“自下而上”的方式。如果采用“自上而下”的方式，上级对下面的情况不了解，掌握的信息不全面，制定出的预算目标将与实际经营结果出现很大的偏差。另外，由于过高的指标导致各职能部门无论怎样努力都完不成，从而丧失了奋斗的意志，失去了预算管理的意义。如果采用“自下而上”的方式，下级部门为了方便今后指标的执行，有可能人为的少做收入、多做成本、费用，使得各职能部门的指标能轻松的完成，同样丧失了奋斗的意志，失去了预算管理的意义。
3.预算子目标分解得不够详细具体。预算指标明确后，各执行单位应“自上而下、逐层分解”，最终落实到具体岗位和个人头上，做到人人头上有目标。但实际工作中，部分企业将指标确定后，并未制定详细、具体的分解方案，只将上级部门要考核的指标下发给相应的职能部门，也未要求职能部门进一步分解及制定相应的措施来保障指标的完成，造成某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据。
4.预算执行分析不够全面。预算执行分析是对企业预算完成情况、执行进度以及各种收支、盈亏等预算指标与实际发生额之间的差异进行分析。通过分析各职能部门动态了解、控制好各自的预算，并对发现的问题及时采取解决措施使预算指标能得以实现。但实际工作中，部分企业根本不注重预算执行分析，每月财务部门在进行分析时只对实际发生额和预算之间的差额进行简单的汇总，未对形成差异的原因进行深入细致的分析，更谈不上提出改进的意见、建议，导致预算和实际完全脱节。
5.未建立有效的预算考核机制。全面预算考核的目的是更好地实现企业战略目标和预算指标。因此，对于预算执行好的单位应该给予奖励，预算执行差的单位应该给予惩罚，做到奖惩分明，提高员工的积极性。但在实际工作中，很多企业并不重视预算考核，没有建立行之有效的预算考核制度，有些企业虽然建立预算考核制度，但考核指标不完善，如：销售部门只考核收入、应收账款，未考核毛利、存货周转率指标，生产部门只考核质量、产品库存限额，未考虑成本标准等，导致预算执行单位只顾局部利益，不顾全局利益甚至为了局部利益损害全局利益。
三、企业全面预算管理问题的改善对策
1.提高全员参与全面预算的意识。预算编制是一个庞大的系统工程，以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工都参与的预算体系。首先，在制定全面预算之前应该成立专门的全面预算管理机构，具体负责全面预算的编制、审核、控制、调整、分析、考评等工作;其次，成立预算管理执行机构，执行机构主要包括企业内部各职能部门、所属分（子）公司等，主要负责提供预算的各项基础资料，并将预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位;再其次，预算执行机构将各职能部门编制的预算交于预算管理机构，预算管理机构通过汇总、平衡制定出本企业的预算指标。
2.提高预算指标的合理性。预算指标是一个博弈的过程，既不能完全由上级主导，也不能完全由下级决定，应采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。首先，根据企业发展战略结合对预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上制定出下一年度初步预算指标，并下发到各执行单位。其次，各执行单位按照下发的年度预算指标，逐层下发到各职能部门，各职能部门结合自身实际情况制定出详细的本部门的预算草案，逐层上报本单位，本单位财务部门汇总完成单位预算草案，单位财务预算草案可以高于企业下发的指标，也可以低于企业下发的指标，但都必需要有充分、合理的依据及相关材料作支撑，初稿完成后上报预算管理机构。预算管理机构对各单位上报的财务预算草案进行复核，经过综合评定后提出意见、建议。在复核、平衡过程中，预算管理机构对发现的问题提出初步意见、建议，并与执行单位进行反复沟通、协调，在双方达成共识后，反馈给各单位进行修改。再其次，预算管理机构在各单位修改完善的基础上，编制出财务预算草案，报全面预算管理委员会讨论，对于与企业发展战略或者财务预算指标有重大影响的事项，预算管理机构责成各单位进一步调整和完善。在调整、完善的基础上，预算管理机构正式编制本企业年度财务预算方案，经全面预算管理委员会审核通过后，下发到各单位正式执行。
3.制定切实可行的指标分解方案。企业的指标明确后，首先应制定可行的分解方案，根据分解方案将指标自上而下进行逐层分解，做到人人头上有指标;其次指标分解下发后，要求部门、车间、个人等“自下而上”制定具体的实施措施、方法来确保指标的完成;再其次各执行部门将各自的指标分解情况及措施交到财务部门汇总，制定出本企业的指标分解落实情况。
4.提高预算执行分析的全面性。对预算结果进行深入细致的分析，是为了查找问题并进行整改落实，确保预算指标的实现。首先，企业应确定分析内容、方法、格式等;其次，每月终了，各业务单位应将实际发生情况与预算指标相比，找出形成差异的原因，并上交财务部门。财务部门按报表实际发生数据与预算数、上年同期数、标杆数以及相关的行业和经济变化情况等对收入、成本费用、利润等重要指标逐一进行分析，对造成差异的不同原因采取不同的措施;再其次，财务部门将分析情况形成书面报告，在每月的财务分析会上进行通报，便于企业制定下一步的行动计划，进行预算调整和绩效考核。
5.建立行之有效的预算考核机制。企业应该根据自身特点建立行之有效的预算考核制度，考核制度既要有惩罚也要有奖励，做到奖惩结合，标准统一。同时成立专门的考核机构，负责对各预算执行单位和个人进行考核。考核的内容除了对财务指标的完成情况进行考核外，还应对非财务指标进行考核，如：产品合格率是否达标，预算编制是否准确、规范，预算分析是否及时等。
四、结束语
企业战略目标的实现与全面预算管理的质量息息相关，一个企业想走的长远，不能只顾眼前利益，还需制定有长远的战略目标，长远战略目标细分到年度经营指标，年度经营指标能否完成决定着企业的总体战略目标能否实现。因此，企业对全面预算管理必须引起高度重视，从预算编制、下达、执行、考核等一系列工作都应有专门的机构进行跟踪落实，特别是对预算执行过程中存在的问题应及时梳理，找出解决的方案，从而推动企业持续健康发展。
（作者单位：攀枝花钢城集团有限公司）
一、全面预算管理的特点
1.全面预算管理是企业全体员工共同参与的系统化工程。全面预算管理不是某一个领导、某一个部门的事情，是企业全体员工为了共同目标上下齐心合作，共同努力完成的庞大系统工程。因此，企业所有员工对预算全流程都应积极参与，只有员工心中树立了预算概念，有了目标及奖惩意识，才能积极参与预算编制与实施中去。
2.全面预算管理范围涉及到企业各个方面的业务。全面预算管理业务范围不但包括通常我们说的财务指标，如：销售收入、产品成本、期间费用、投资、融资等活动，还包括企业的非财务指标，如人力、技术、信息、培训等各方面，供、产、销各个环节，缺一不可。因此，企业在进行全面预算时，必须对本企业所有业务活动进行全盘梳理，根据重要程度进行逐一编制。
3.全面预算管理要求从编制到考核整个过程实施全程跟踪。全面预算管理涵盖预算编制、审批执行、控制、调整、监督、考评等一系列活动，每一项活动执行的好坏直接影响到企业战略目标的实现。因此，企业在进行全面预算管理时，不能只停留在某个环节，需对预算执行过程进行全程跟踪控制，某一环节与预算产生差异要能够及时找到原因加以整改，使全面预算目标得以顺利实现。
二、企业实施全面预算管理的难点
1.预算编制不合理。预算编制是企业实施全面预算的起点，是企业经营目标能否实现的关键。实际工作中部分企业预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低。除了收入、产量由各职能部门进行预算外，其它指标如成本、费用等指标均由财务部门进行编制，财务部门由于专业知识缺乏、信息不对称等的影响，一般按当年报表实际发生作为预算依据进行编制。以这样的方法编制出的全面预算，一方面导致企业编制的全部预算不科学、不合理，另一方面导致企业员工对预算认识不足，不知道全面预算是什么，不知道预算指标是多少，从而无法提高员工对工作的积极性。
2.预算指标制定不合理。全面预算应采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。但部分企业在制定年度指标时采用单一的“自上而下”或“自下而上”的方式。如果采用“自上而下”的方式，上级对下面的情况不了解，掌握的信息不全面，制定出的预算目标将与实际经营结果出现很大的偏差。另外，由于过高的指标导致各职能部门无论怎样努力都完不成，从而丧失了奋斗的意志，失去了预算管理的意义。如果采用“自下而上”的方式，下级部门为了方便今后指标的执行，有可能人为的少做收入、多做成本、费用，使得各职能部门的指标能轻松的完成，同样丧失了奋斗的意志，失去了预算管理的意义。
3.预算子目标分解得不够详细具体。预算指标明确后，各执行单位应“自上而下、逐层分解”，最终落实到具体岗位和个人头上，做到人人头上有目标。但实际工作中，部分企业将指标确定后，并未制定详细、具体的分解方案，只将上级部门要考核的指标下发给相应的职能部门，也未要求职能部门进一步分解及制定相应的措施来保障指标的完成，造成某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据。
4.预算执行分析不够全面。预算执行分析是对企业预算完成情况、执行进度以及各种收支、盈亏等预算指标与实际发生额之间的差异进行分析。通过分析各职能部门动态了解、控制好各自的预算，并对发现的问题及时采取解决措施使预算指标能得以实现。但实际工作中，部分企业根本不注重预算执行分析，每月财务部门在进行分析时只对实际发生额和预算之间的差额进行简单的汇总，未对形成差异的原因进行深入细致的分析，更谈不上提出改进的意见、建议，导致预算和实际完全脱节。
5.未建立有效的预算考核机制。全面预算考核的目的是更好地实现企业战略目标和预算指标。因此，对于预算执行好的单位应该给予奖励，预算执行差的单位应该给予惩罚，做到奖惩分明，提高员工的积极性。但在实际工作中，很多企业并不重视预算考核，没有建立行之有效的预算考核制度，有些企业虽然建立预算考核制度，但考核指标不完善，如：销售部门只考核收入、应收账款，未考核毛利、存货周转率指标，生产部门只考核质量、产品库存限额，未考虑成本标准等，导致预算执行单位只顾局部利益，不顾全局利益甚至为了局部利益损害全局利益。
三、企业全面预算管理问题的改善对策
1.提高全员参与全面预算的意识。预算编制是一个庞大的系统工程，以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工都参与的预算体系。首先，在制定全面预算之前应该成立专门的全面预算管理机构，具体负责全面预算的编制、审核、控制、调整、分析、考评等工作;其次，成立预算管理执行机构，执行机构主要包括企业内部各职能部门、所属分（子）公司等，主要负责提供预算的各项基础资料，并将预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位;再其次，预算执行机构将各职能部门编制的预算交于预算管理机构，预算管理机构通过汇总、平衡制定出本企业的预算指标。
2.提高预算指标的合理性。预算指标是一个博弈的过程，既不能完全由上级主导，也不能完全由下级决定，应采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。首先，根据企业发展战略结合对预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上制定出下一年度初步预算指标，并下发到各执行单位。其次，各执行单位按照下发的年度预算指标，逐层下发到各职能部门，各职能部门结合自身实际情况制定出详细的本部门的预算草案，逐层上报本单位，本单位财务部门汇总完成单位预算草案，单位财务预算草案可以高于企业下发的指标，也可以低于企业下发的指标，但都必需要有充分、合理的依据及相关材料作支撑，初稿完成后上报预算管理机构。预算管理机构对各单位上报的财务预算草案进行复核，经过综合评定后提出意见、建议。在复核、平衡过程中，预算管理机构对发现的问题提出初步意见、建议，并与执行单位进行反复沟通、协调，在双方达成共识后，反馈给各单位进行修改。再其次，预算管理机构在各单位修改完善的基础上，编制出财务预算草案，报全面预算管理委员会讨论，对于与企业发展战略或者财务预算指标有重大影响的事项，预算管理机构责成各单位进一步调整和完善。在调整、完善的基础上，预算管理机构正式编制本企业年度财务预算方案，经全面预算管理委员会审核通过后，下发到各单位正式执行。
3.制定切实可行的指标分解方案。企业的指标明确后，首先应制定可行的分解方案，根据分解方案将指标自上而下进行逐层分解，做到人人头上有指标;其次指标分解下发后，要求部门、车间、个人等“自下而上”制定具体的实施措施、方法来确保指标的完成;再其次各执行部门将各自的指标分解情况及措施交到财务部门汇总，制定出本企业的指标分解落实情况。
4.提高预算执行分析的全面性。对预算结果进行深入细致的分析，是为了查找问题并进行整改落实，确保预算指标的实现。首先，企业应确定分析内容、方法、格式等;其次，每月终了，各业务单位应将实际发生情况与预算指标相比，找出形成差异的原因，并上交财务部门。财务部门按报表实际发生数据与预算数、上年同期数、标杆数以及相关的行业和经济变化情况等对收入、成本费用、利润等重要指标逐一进行分析，对造成差异的不同原因采取不同的措施;再其次，财务部门将分析情况形成书面报告，在每月的财务分析会上进行通报，便于企业制定下一步的行动计划，进行预算调整和绩效考核。
5.建立行之有效的预算考核机制。企业应该根据自身特点建立行之有效的预算考核制度，考核制度既要有惩罚也要有奖励，做到奖惩结合，标准统一。同时成立专门的考核机构，负责对各预算执行单位和个人进行考核。考核的内容除了对财务指标的完成情况进行考核外，还应对非财务指标进行考核，如：产品合格率是否达标，预算编制是否准确、规范，预算分析是否及时等。
四、结束语
企业战略目标的实现与全面预算管理的质量息息相关，一个企业想走的长远，不能只顾眼前利益，还需制定有长远的战略目标，长远战略目标细分到年度经营指标，年度经营指标能否完成决定着企业的总体战略目标能否实现。因此，企业对全面预算管理必须引起高度重视，从预算编制、下达、执行、考核等一系列工作都应有专门的机构进行跟踪落实，特别是对预算执行过程中存在的问题应及时梳理，找出解决的方案，从而推动企业持续健康发展。
（作者单位：攀枝花钢城集团有限公司）