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摘要：房地产行业密切关系着人民的居住环境，也就决定了其在国民经济中的重要地位，近年来房地产不仅关系着民生，同时也成为了投资的热点，并逐渐成为了国民经济中占据着重要地位的支柱产业。伴随着我国房地产行业的飞速发展，为了确保企业业绩的不断上升，房地产企业必须要走可持续发展的道路。而房地产企业的可持续发展道路首要工作就是加强对房地产项目的管理，从而降低企业成本，始终保持企业的竞争力。本文中笔者从房地产项目管理的核心问题，即成本管理入手，深入的探讨了房地产项目的强化管理措施，希望为房地产企业的可持续发展提供一定的借鉴。
关键词：房地产；项目；管理
当前的市场竞争已经发展成为了全球化的市场竞争，任何企业面临的竞争压力都是全球化的，因此企业必须寻找到新的途径，以降低企业的生产成本，实现企业的长久发展。房地产企业的成本主要体现在项目执行之上，因此控制房地产项目成本也就成为了房地产企业降低企业成本的首要问题。这也就需要房地产企业不断地提高自身在市场中的竞争力，以确保企业立于不败之地，因此强化房地产企业对项目的管理力度，优化房地产企业对项目的管理方式，从而实现房地产企业对项目成本的管理控制，才是房地产企业项目管理的最终目的，也是房地产企业不断发展的重要保障。
1 房地产项目管理介绍
1.1房地产项目的含义
房地产项目管理的工作内容主要就是对房地产工程项目的管理，这也就需要房地产项目的管理者对整个工程项目的建设，以及物资使用，人才调配进行全方位的管理，通过运用各种管理措施确保项目各个生产要素实现最佳的配置，从而最大程度的降低项目成本[1]。
1.2 房地产项目的特点
房地产项目与其他项目相比，具有投资规模大、投资周期长，以及容易受到市场影响等特点，这一特点也直接决定了房地产项目往往存在着较大的不确定性，从而影响项目的顺利开展。因此，为了尽可能的减少企业项目成本，提高房地产企业项目利润，识别与规避房地产项目风险具有着十分重要的意义，也是房地产企业项目管理必不可少的工作内容[2]。
2 房地产企业项目管理问题
2.1设计阶段成本控制力度不足
房地产项目控制应始于房地产项目的设计阶段，只要房地产项目已经确定，其工程设计应该就相应的展开了，设计展开了其成本控制也就应该相应的开始实施，房地产项目的设计应该是设计技术与施工成本结合开展的，而不是设计脱离于成本，天马行空的进行[3]。但是就当前状况而言，我国大多数设计单位并没有对房地产项目成本进行深入的研究，往往就开始对项目进行设计。在这种基础上设计出的项目，往往会存在过于偏重技术，而忽视经济的状况，设计人员将其工作重心往往多放在了质量、外形等因素之上，为以后施工的高成本留下来严重的隐患。
2.2项目成本控制没有形成系统
目前很多房地产企业的项目管理工作为了降低成本，就将工程项目进行肢解，然后将项目分包给各个小单位或者个人。这也就在施工中形成了难以协调统一指挥，难以形成系统化管理的局面。很多施工单位和个人与房地产企业往往在施工成本中难以达成统一意见，相关的配合工作也往往不到位，甚至会形成较为严重的内耗，最终不仅难以降低项目成本，甚至还会因为内部矛盾导致项目成本的上升。
2.3缺乏先进的项目控制手段
当前的房地产项目管理工作中成本预算往往不受重视，甚至很多强制性国标在房地产预算中都难以有效地得到实施。因此很多先进的项目控制手段也都难以在企业中得到普遍的应用，加上房地产企业在技术和时间上的限制，很多企业在各个项目工程施工的环节都难以有效地落成成本控制手段，往往采用传统的、已经失效的项目控制手段对项目进行成本控制，最终也就导致了房地产项目成本控制的形同虚设。
3 房地产企业项目管理对策
3.1全面完善项目成本管理
在房地产项目投资之前，就应当从全局的角度对整个项目的成本管理进行规划，从多方面对项目成本进行管理。既要从宏观角度出发，研究整个项目的各个影响因素，同时也要从成本效益的角度考虑，重视其投资成本与经济效益之间的关系，全面的探讨工程价值，从而提升项目管理效益。
3.2提高成本管理的意识
房地产项目的成本管理要求房地产项目管理中必须要进行全员参与，首先这也就要求所有参与者必须要有“人人参与，共同控制”的责任心，虽然这种控制模式不是要求每人都对成本担负责任，但是却是一种所有人都需要拥有的责任意识，这种责任意识的形成，就会确保人人都为项目成本的管理付出自己的努力。这种责任意识的培养绝不是责任规划，而是一种全面的成本控制，是每个项目人员发自内心的成本控制意识。
3.3建立企业成本控制管理机构
能否真正的落实房地产项目成本管理制度，并有效地实施，关键在于是否用统一的企业管理机构对这一制度进行全面的执行。因此，为了确保房地产企业项目管理制度的有效执行，必须建立起相应的企业成本控制管理机构，以应对项目管理中出现的各种问题。除了企业需要建立相应的控制管理机构之外，项目自身也应当建立起成本控制小组，负责对自身项目管理的控制。项目成本控制小组应当以项目经理为组长，项目部成员为组员开展工作，全面的控制项目部的成本。
4 房地产项目的企业管理措施
4.1选择优秀的设计单位
房地产项目设计单位是房地产项目建设的基础所在，一个好的设计单位可以房地产项目后续的施工成本管理提供最佳的基础保障，因此，房地产企业在对项目进行运作之前，必须要选择好优秀的设计单位，从而优化企业的工程结构，从根本上减少设计施工中不必要的浪费行为。
4.2选择优秀的项目经理
房地产企业如何选择一个完整的组织构架，对项目成本的控制具有着十分重要是现实意义。而这个组织构架的核心就是項目经理，一个优秀的项目经理对房地产项目的管理意识，也是这个构架运行的根本意识。因此，一个房地产项目其项目经理本身素质的好坏，不仅关系着项目质量的好坏，工程进度的有序进行，同时也关系着整个项目的施工成本。所以，房地产公司必须要选择优秀的项目经理，作为项目管理的领导者。
5 结束语
强化对企业项目管理是当前房地产市场竞争中房地产企业必不可少的竞争手段，而成本控制又是企业项目管理工作的重中之中，是房地产企业项目管理的核心环节。因此，房地产在项目管理过程中必须要从源头抓起，全面的发掘企业项目管理中存在的不足，并采取相应的措施确保企业的可持续发展。此外，由于房地产项目存在着施工周期长、资金投入大、项目涉及方面广等特点，因此项目的管理还必须要从项目各个阶段入手，从各个方面入手，全面确保项目管理的有效性。房地产项目管理的有效与否，直接决定着项目的工程质量，同时也决定着项目的盈利水平，这对项目的社会效应与经济效应都是双重的检验，因此，房地产项目管理必须既要重视陈本管理，同时也要重视质量管理，建设出人民放心，企业盈利的好项目。
参考文献
[1] 尚庆云.浅谈房地产项目风险管理， 项目管理资源，2008，（1）：9.
[2] 王亮.房地产企业人力资源管理的发展思路与对策[J].现代商业，2009，（32）：171～712.
[3] 沈苏华.房地产工程管理与项目成本管理[J].山西建筑，2009，（32）：234～235.
关键词：房地产；项目；管理
当前的市场竞争已经发展成为了全球化的市场竞争，任何企业面临的竞争压力都是全球化的，因此企业必须寻找到新的途径，以降低企业的生产成本，实现企业的长久发展。房地产企业的成本主要体现在项目执行之上，因此控制房地产项目成本也就成为了房地产企业降低企业成本的首要问题。这也就需要房地产企业不断地提高自身在市场中的竞争力，以确保企业立于不败之地，因此强化房地产企业对项目的管理力度，优化房地产企业对项目的管理方式，从而实现房地产企业对项目成本的管理控制，才是房地产企业项目管理的最终目的，也是房地产企业不断发展的重要保障。
1 房地产项目管理介绍
1.1房地产项目的含义
房地产项目管理的工作内容主要就是对房地产工程项目的管理，这也就需要房地产项目的管理者对整个工程项目的建设，以及物资使用，人才调配进行全方位的管理，通过运用各种管理措施确保项目各个生产要素实现最佳的配置，从而最大程度的降低项目成本[1]。
1.2 房地产项目的特点
房地产项目与其他项目相比，具有投资规模大、投资周期长，以及容易受到市场影响等特点，这一特点也直接决定了房地产项目往往存在着较大的不确定性，从而影响项目的顺利开展。因此，为了尽可能的减少企业项目成本，提高房地产企业项目利润，识别与规避房地产项目风险具有着十分重要的意义，也是房地产企业项目管理必不可少的工作内容[2]。
2 房地产企业项目管理问题
2.1设计阶段成本控制力度不足
房地产项目控制应始于房地产项目的设计阶段，只要房地产项目已经确定，其工程设计应该就相应的展开了，设计展开了其成本控制也就应该相应的开始实施，房地产项目的设计应该是设计技术与施工成本结合开展的，而不是设计脱离于成本，天马行空的进行[3]。但是就当前状况而言，我国大多数设计单位并没有对房地产项目成本进行深入的研究，往往就开始对项目进行设计。在这种基础上设计出的项目，往往会存在过于偏重技术，而忽视经济的状况，设计人员将其工作重心往往多放在了质量、外形等因素之上，为以后施工的高成本留下来严重的隐患。
2.2项目成本控制没有形成系统
目前很多房地产企业的项目管理工作为了降低成本，就将工程项目进行肢解，然后将项目分包给各个小单位或者个人。这也就在施工中形成了难以协调统一指挥，难以形成系统化管理的局面。很多施工单位和个人与房地产企业往往在施工成本中难以达成统一意见，相关的配合工作也往往不到位，甚至会形成较为严重的内耗，最终不仅难以降低项目成本，甚至还会因为内部矛盾导致项目成本的上升。
2.3缺乏先进的项目控制手段
当前的房地产项目管理工作中成本预算往往不受重视，甚至很多强制性国标在房地产预算中都难以有效地得到实施。因此很多先进的项目控制手段也都难以在企业中得到普遍的应用，加上房地产企业在技术和时间上的限制，很多企业在各个项目工程施工的环节都难以有效地落成成本控制手段，往往采用传统的、已经失效的项目控制手段对项目进行成本控制，最终也就导致了房地产项目成本控制的形同虚设。
3 房地产企业项目管理对策
3.1全面完善项目成本管理
在房地产项目投资之前，就应当从全局的角度对整个项目的成本管理进行规划，从多方面对项目成本进行管理。既要从宏观角度出发，研究整个项目的各个影响因素，同时也要从成本效益的角度考虑，重视其投资成本与经济效益之间的关系，全面的探讨工程价值，从而提升项目管理效益。
3.2提高成本管理的意识
房地产项目的成本管理要求房地产项目管理中必须要进行全员参与，首先这也就要求所有参与者必须要有“人人参与，共同控制”的责任心，虽然这种控制模式不是要求每人都对成本担负责任，但是却是一种所有人都需要拥有的责任意识，这种责任意识的形成，就会确保人人都为项目成本的管理付出自己的努力。这种责任意识的培养绝不是责任规划，而是一种全面的成本控制，是每个项目人员发自内心的成本控制意识。
3.3建立企业成本控制管理机构
能否真正的落实房地产项目成本管理制度，并有效地实施，关键在于是否用统一的企业管理机构对这一制度进行全面的执行。因此，为了确保房地产企业项目管理制度的有效执行，必须建立起相应的企业成本控制管理机构，以应对项目管理中出现的各种问题。除了企业需要建立相应的控制管理机构之外，项目自身也应当建立起成本控制小组，负责对自身项目管理的控制。项目成本控制小组应当以项目经理为组长，项目部成员为组员开展工作，全面的控制项目部的成本。
4 房地产项目的企业管理措施
4.1选择优秀的设计单位
房地产项目设计单位是房地产项目建设的基础所在，一个好的设计单位可以房地产项目后续的施工成本管理提供最佳的基础保障，因此，房地产企业在对项目进行运作之前，必须要选择好优秀的设计单位，从而优化企业的工程结构，从根本上减少设计施工中不必要的浪费行为。
4.2选择优秀的项目经理
房地产企业如何选择一个完整的组织构架，对项目成本的控制具有着十分重要是现实意义。而这个组织构架的核心就是項目经理，一个优秀的项目经理对房地产项目的管理意识，也是这个构架运行的根本意识。因此，一个房地产项目其项目经理本身素质的好坏，不仅关系着项目质量的好坏，工程进度的有序进行，同时也关系着整个项目的施工成本。所以，房地产公司必须要选择优秀的项目经理，作为项目管理的领导者。
5 结束语
强化对企业项目管理是当前房地产市场竞争中房地产企业必不可少的竞争手段，而成本控制又是企业项目管理工作的重中之中，是房地产企业项目管理的核心环节。因此，房地产在项目管理过程中必须要从源头抓起，全面的发掘企业项目管理中存在的不足，并采取相应的措施确保企业的可持续发展。此外，由于房地产项目存在着施工周期长、资金投入大、项目涉及方面广等特点，因此项目的管理还必须要从项目各个阶段入手，从各个方面入手，全面确保项目管理的有效性。房地产项目管理的有效与否，直接决定着项目的工程质量，同时也决定着项目的盈利水平，这对项目的社会效应与经济效应都是双重的检验，因此，房地产项目管理必须既要重视陈本管理，同时也要重视质量管理，建设出人民放心，企业盈利的好项目。
参考文献
[1] 尚庆云.浅谈房地产项目风险管理， 项目管理资源，2008，（1）：9.
[2] 王亮.房地产企业人力资源管理的发展思路与对策[J].现代商业，2009，（32）：171～712.
[3] 沈苏华.房地产工程管理与项目成本管理[J].山西建筑，2009，（32）：234～235.