1932年，美国著名广告公司BBDO的老板奥斯邦（Alex F？Osborn）因对其公司员工无法独自想出有效的创意而感到相当挫折，为了帮助客户设计广告行销方案，于是把大家找来一起开会讨论，居然发现集思广益的会议明显地提升了创意的数量和品质。
　　1948年，奥斯邦出了一本书《你的创意力量（Your Creative Power）》，其中有一章专门介绍如何组织一个团队来发挥创意的力量，并把其公司创意会议的心得整理了出来。
　　奥斯邦建议集体讨论时，不设定任何限制，即使有人提出超出范围甚至离谱的想法也应该被尊重，先讲求创意的“量”，再从中取得创意的“质”。奥斯邦影响了后来整个西方世界解决创意问题的方法。后来有一位叫琼那？雷勒的作者写的一本书《Imaging（想像力）》中，把奥斯邦提出的这个方法取了一个名字叫做“Brainstorming（头脑风暴）”。
　　2003年，加州柏克莱大学找来265名志愿者，每5个人为一个小组，53个小组又被分成甲、乙、丙三个大组，分别被要求在3种不同的指导原则下讨论相同的问题“找出改善旧金山交通阻塞的解决方案”。甲组依照奥斯邦的原则：重量不重质，不批评别人的想法，不允许争论。乙组鼓励对不同的想法立刻提出意见，鼓励冲突和辩论。丙组不给任何指导意见。


　　结果发现，创意方案产量最高的是乙组，甚至比第二名的甲组多提出了20%的创意方案，且参与实验的组员会后还会继续思考相同的问题。经过调查，增加的创意点子数量中，乙组增加了7个，其他两组只增加了3个，结果显示冲突辩论有助于会后的“生产力”。
　　美国教育从初高中开始就有研讨会形式的讨论，同学们围成一圈，各抒己见，同时鼓励学生辩论。经过50多年教育方式的演变，奥斯邦的方法再增加一些“风暴”，果然发挥出了最好的创意效益。
　　今天各个产业都在面对移动网络带来的变革，合乎逻辑的“互联网+传统产业”的题材本来就是最好的投资标的。
　　国内成功的电商大都依循类似的生意模式，即从国外成功的范例，例如搜索引擎、网络商店、社群网站、即时通讯等中，找到师法的对象，然后依葫芦画瓢。如果时机够早的话，就可以找到风投资金在这个有人口红利的市场试水。
　　有了足够的资本，只要在资金用磬以前，尝试错误，调整策略，找出国内市场的特殊需求，用网络服务去满足客户需求，即可等待成功。
　　“互联网+印刷产业”的电商似乎也可以如法炮制，但是，世界最知名的网络印刷模范生Vistaprint本尊在3年前到北京和国内的印刷企业寻求合作，经过两年的不适应期后，铩羽而归。如此看来，国内有意投入印刷电商领域的同行，还是应该好好地思考一下，Vistaprint模式无法搬到国内的原因。
　　或许是国情不同，国内印刷大环境和美国不一样，但是我们看到大部分印刷电商的网页上，经营策略都大同小异。甚至，最近新加入战局的几家印刷电商，都在大力推广和快印店的合作加盟，大家有志一同去开发快印店当作接单的门户。
　　快印店有印刷订单而没有胶印机，确实是接单的好门户。但是，大家都朝相同的方向前进，很快就会撞在一起，导致竞争过度。快印店即使和印刷电商签了合同，有订单就会转给有合同的印刷电商，理论上成立，实际上只是假设成立而已。
　　对于和印刷电商合作的快印店而言，只是希望扩大自己的产品线，其忠诚度取决于印刷电商提供的成本、品质和交货期，总体来说就是做生意的体验。体验好就把活儿转给合同印刷电商，否则还有其他的印刷电商，或隔壁也有几家印刷厂。
　　从印刷电商这一边看上去也不是那么合理，一旦有了许多快印店门户，就需要行销投入，用于把印刷电商的品牌和快印店门户一起推到最终客户的眼前，否则即使有网络印刷平台和门户，大家不知道也是枉然。问题是印刷电商大力行销，快印店一定很高兴有人帮他促销，100%的行销果实落入了快印店门户的口袋里，如果合同印刷电商的服务效益确实比其他印刷电商和印刷厂的服务效益好的话，快印店做不了的那一部分活儿一定会回到合同印刷电商那里。
　　万一合同印刷电商的服务（成本、质量、交货期）有一项被其他竞争者胜过，那么和快印店的合同会不会被执行就很难说了。
　　快印店在乎的是印刷电商系统自动化的程度够不够优秀，效益够不够好，和快印店有没有合同恐怕不是最重要的关键。
　　看来，印刷电商开发网络门户或是快印店门户的策略，确实需要多角度思考，不知道他们在推动快印店门户策略以前，有没有创意头脑风暴的内部会议呢？