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老板亲自挂帅，以身作则
2011年，笔者曾作为一家农药企业管理咨询项目的项目经理，帮助这家企业实施战略绩效管理体系。通过运作这个项目，笔者最深的感触就是营造绩效导向的企业文化是企业老板的一把手工程：老板关注绩效导向，高管就会关注，进而中层干部和基层员工也会关注，这是形成绩效导向的企业文化、推动绩效管理落地的最原始的动力。
当初实施这个项目时，这家企业的老板正在中欧商学院读MBA，他接触了很多管理的前沿理念，而且他非常谦虚好学，喜欢和同学们探讨行业前景和企业发展战略。因此，老板每次回到公司的时候，经常要开两个重要的会议：一个是战略计划会，主要在高层之间探讨公司的战略发展问题；一个是组织能力建设会，这是全体员工大会，在会上，老板滔滔不绝地把自己的战略思考灌输给员工，以鼓舞性的语言进行发动。
项目中有一部分内容是战略地图，熟悉平衡计分卡战略地图的人都知道这是能很好地帮助企业梳理战略目标的工具，项目组就是用这个工具，配套宏观环境分析、行业及标杆企业分析、内部能力分析，为企业描述出了未来3年的战略地图。
在战略梳理的过程中，老板以各种方式和语言描绘自己的战略构想，项目组也采用教练式咨询的方式进一步启发了高管的思路，使高管和老板的战略思想有了很好的对接。
当战略地图明晰之后，老板很热衷对其宣扬，连出差都随身而带，在各种场合倡导他的“打造高效运营平台”、“快速反应，24小时交货”以及“拓宽渠道，打造大客户体系和直营体系”等战略思想。
从战略源头抓起，抓住老板和高管的关注点
在战略地图的基础上，项目组采用战略举措分解工具和关键绩效指标分解工具，把比较抽象的战略目标具体化、数字化，最后落实为每个高管的考核指标。
针对考核指标整整讨论了三天，期间老板一直保持着高度的热情，一方面阐释自己对目标的要求，一方面帮助各位高管理解考核指标，以及具体的策略思路和计划。
一个非常有意思的现象是，考核指标定完了，高管们的脸色都变得暗淡了，为什么？显然他们是感受到了压力。老板和高管关注的角度是存在很大差异的，在老板的头脑中，他看到的是未来，想到的是好的趋势和诱人的愿景；而高管更多看到的是现实，是基础管理的不完善，是财务资源的不足，是人员数量与素质的差距，是工具方法的缺失，等等。
当主管生产的李副总经理的考核指标定完之后，李总的脸上愁云密布，老板笑着说：“呵呵，李总的脸色不大好啊，是不是有什么压力？”李总是和老板一起打拼、从基层做起的，做到现在的职位，实在不易。当然，他内心更多是对老板的认同和追随，尽管自己对战略目标和考核指标有很多不理解的地方，但他并不认为这就是公开反对老板的理由。所以，李总嗫嚅了一下说，“没事，坚决支持公司的决定，公司指到哪儿，我们就打到哪儿。”
第二天项目组专门和李总做了交流，了解到李总感到压力大的原因有很多，主要有三：一是公司的战略方向对公司的现状提出了很大的挑战；二是绩效考核指标和未来的个人收益密切关联；三是如何正确理解和领悟这些指标的精神，需要时间来消化。
推行绩效考核需要快速的行动和调整
接下来项目组用了近三个月的时间分解高管的考核指标，包括中层干部和员工在内，进行了至少三轮讨论。那段日子，整个公司都弥漫了“绩效考核的味道”，讨论一轮，和老板汇报，老板提出没有达到他理想的地方，再讨论，再汇报，再讨论，最后终于定下来次月执行。
记得第一次开全公司绩效考核大会的时候，一个高管发言说“最近光研究考核工作了，夜里做梦、说梦话都是考核表和指标。”
很多企业在推绩效考核时，一般都会设置一个试行期，比如三个月，试行期的考核只做参考，通过试行对考核指标和考核程序再做修正，通过磨合后才可以进入正式的考核期。
而这家企业老板的态度很明确，没有考核试行期，考核指标确定后，就进入正式的考核，而且考核结果马上兑现，考核成绩差的人，绩效工资将随之减少，应该说，一个有效的考核，需要相关配套支撑：首先是针对考核指标的充分讨论；其次是对直线经理进行考核技能培训；再次是完善的数据收集系统。这三者缺一不可，否则考核很容易流于形式。
作为咨询顾问，笔者也认为设置一个过渡期，让大家熟悉一下考核工具和考核程序，便于后续有效推行。无奈，老板决心已定，坚决要求马上实施，项目组也只好按照老板的要求，强力推进考核数据的收集工作，从考核指标确定到考核打分其实没有几天时间。
在老板规定的考核时间里，有两个环节非常值得一提：一个是考核面谈，由老板主导按计划进行考核面谈。他知道考核要想取得效果，最好采用面谈的形式，因此要求咨询顾问、负责考核数据收集的信息总监、人力资源总监参与他和高管的面谈。另一个是考核数据收集整理，这项工作由咨询顾问、信息部门、人力资源部门组成，紧张地进行数据整理和归类，搞得办公室里都是考核表和数据收集表。
第一个考核面谈的对象就是李总，他显得比较紧张，坐在老板对面，周边做了几位观察者。老板说，“李总，按照计划我们今天开始面谈，你先整体说一下上个月考核指标的完成情况，然后，重点说一下做的好的方面和存在的问题，最后我们一起来制定一个改进计划。”
于是，李总开始对考核指标的完成情况进行阐述，老板在过程中不断插话，对自己关心的问题不断质询，还好，这个月生产部的工作完成得不错，基本上是按照老板的“打造高效运营平台”的战略思路展开的。尽管李总最后只得了70多分，但是他的态度和战略导向思维的转变还是得到了老板的认可。
之后，项目组多次参与老板和高管的面谈，每次接受面谈的高管都受到了老板战略思想和绩效导向的洗礼。通过每个月的面谈，高管和老板之间对战略和绩效的认识越来越一致，高管的思维也逐渐转向老板希望的方向。
绩效面谈帮助高管转变，推动绩效落地
在绩效考核工作推行几个月之后，很多管理者和员工都发生了一些转变，这里面特别值得一提的是两位副总。
前面提到，当考核指标确定之后，李总很苦恼，很担心，没有思路，但这只是开始的时候，后来，他找到了方法。这个方法很简单，他把老板和高管讨论指标的方式用到了自己和部门负责人的身上，通过指标分解把压力分解给部门负责人，经常在下班之后讨论指标，讨论完成指标的工作计划，甚至还专门对部门负责人进行知识和技能的培训。
通过这些手段，李总的心情一天比一天好，因为他发现，他所担心的问题，现在有人帮他关注，他和下属聊天的时候，下属的思维在转变。所以，他的担心逐渐变成了动力；把自己从老板那里学来的面谈方法用在了下属身上，帮助下属转变。他开始逐渐享受这个过程。
后来，在项目组和他交流的过程中，他会自豪地说，“不是吹牛，现在我看岗位说明书，能一眼发现问题在哪里，项目刚开始的时候可不行，经过这个过程，我觉得我看问题的角度不一样了，对岗位的要求也就发生了很大的变化。我觉得绩效考核是个很好的工具。”
又如主管营销的刘副总经理。他开始对项目工作根本不关心，项目组需要找他讨论的时候都是追着跑，很长一段时间，他都没能投入进来，这也许和营销工作的特点有关，他更关注业绩指标的完成，对于长远的战略规划和绩效考核则不甚关心。但是在老板的强压下，他开始慢慢转变，从最初的不管不问，到后来的被动配合项目组工作，再到后来主动和销售经理、大区经理、业务人员一起探讨战略导向、探讨考核指标。
其实，老板特别关注营销系统的绩效考核，希望通过绩效考核把他对重点盈利产品和新产品推广的思路贯穿下去。为此，老板对这两种产品给予高比例提成，特别新产品的提成比例比老产品翻了一番，为的就是激发营销团队的工作热情，按照公司的战略导向做事情。
实际上，老板的这种战略思想也得到了落实，通过强化对销售经理、大区经理和业务人员的考核，重点盈利产品和新产品的销售业绩实现了快速增长。
而且，刘总也开始从关注具体的业绩指标转向了关注战略和绩效考核，经常和下面的经理们开会，探讨营销策略和渠道布点。
在后续的绩效考核面谈中，他也开始注意向销售经理灌输公司的战略思维，比如“不要一直抱怨，要结合公司的战略导向做计划，只有结合了公司的战略，你才能和公司要到资源，才能实现你的目标。所以，要把计划的准确性、预算和业绩联系起来，考核销售计划准确率其实是在帮助你提升销售业绩。”
笔者在实践中深刻地感受到，只有当老板全身心地投入到绩效管理项目中来，首先解决高管们的思想转变和认识提高，进而通过高管把绩效考核思路传递、推展下去，才能将绩效考核实实在在落地，才能逐步建立起整个公司的绩效导向文化。
2011年，笔者曾作为一家农药企业管理咨询项目的项目经理，帮助这家企业实施战略绩效管理体系。通过运作这个项目，笔者最深的感触就是营造绩效导向的企业文化是企业老板的一把手工程：老板关注绩效导向，高管就会关注，进而中层干部和基层员工也会关注，这是形成绩效导向的企业文化、推动绩效管理落地的最原始的动力。
当初实施这个项目时，这家企业的老板正在中欧商学院读MBA，他接触了很多管理的前沿理念，而且他非常谦虚好学，喜欢和同学们探讨行业前景和企业发展战略。因此，老板每次回到公司的时候，经常要开两个重要的会议：一个是战略计划会，主要在高层之间探讨公司的战略发展问题；一个是组织能力建设会，这是全体员工大会，在会上，老板滔滔不绝地把自己的战略思考灌输给员工，以鼓舞性的语言进行发动。
项目中有一部分内容是战略地图，熟悉平衡计分卡战略地图的人都知道这是能很好地帮助企业梳理战略目标的工具，项目组就是用这个工具，配套宏观环境分析、行业及标杆企业分析、内部能力分析，为企业描述出了未来3年的战略地图。
在战略梳理的过程中，老板以各种方式和语言描绘自己的战略构想，项目组也采用教练式咨询的方式进一步启发了高管的思路，使高管和老板的战略思想有了很好的对接。
当战略地图明晰之后，老板很热衷对其宣扬，连出差都随身而带，在各种场合倡导他的“打造高效运营平台”、“快速反应，24小时交货”以及“拓宽渠道，打造大客户体系和直营体系”等战略思想。
从战略源头抓起，抓住老板和高管的关注点
在战略地图的基础上，项目组采用战略举措分解工具和关键绩效指标分解工具，把比较抽象的战略目标具体化、数字化，最后落实为每个高管的考核指标。
针对考核指标整整讨论了三天，期间老板一直保持着高度的热情，一方面阐释自己对目标的要求，一方面帮助各位高管理解考核指标，以及具体的策略思路和计划。
一个非常有意思的现象是，考核指标定完了，高管们的脸色都变得暗淡了，为什么？显然他们是感受到了压力。老板和高管关注的角度是存在很大差异的，在老板的头脑中，他看到的是未来，想到的是好的趋势和诱人的愿景；而高管更多看到的是现实，是基础管理的不完善，是财务资源的不足，是人员数量与素质的差距，是工具方法的缺失，等等。
当主管生产的李副总经理的考核指标定完之后，李总的脸上愁云密布，老板笑着说：“呵呵，李总的脸色不大好啊，是不是有什么压力？”李总是和老板一起打拼、从基层做起的，做到现在的职位，实在不易。当然，他内心更多是对老板的认同和追随，尽管自己对战略目标和考核指标有很多不理解的地方，但他并不认为这就是公开反对老板的理由。所以，李总嗫嚅了一下说，“没事，坚决支持公司的决定，公司指到哪儿，我们就打到哪儿。”
第二天项目组专门和李总做了交流，了解到李总感到压力大的原因有很多，主要有三：一是公司的战略方向对公司的现状提出了很大的挑战；二是绩效考核指标和未来的个人收益密切关联；三是如何正确理解和领悟这些指标的精神，需要时间来消化。
推行绩效考核需要快速的行动和调整
接下来项目组用了近三个月的时间分解高管的考核指标，包括中层干部和员工在内，进行了至少三轮讨论。那段日子，整个公司都弥漫了“绩效考核的味道”，讨论一轮，和老板汇报，老板提出没有达到他理想的地方，再讨论，再汇报，再讨论，最后终于定下来次月执行。
记得第一次开全公司绩效考核大会的时候，一个高管发言说“最近光研究考核工作了，夜里做梦、说梦话都是考核表和指标。”
很多企业在推绩效考核时，一般都会设置一个试行期，比如三个月，试行期的考核只做参考，通过试行对考核指标和考核程序再做修正，通过磨合后才可以进入正式的考核期。
而这家企业老板的态度很明确，没有考核试行期，考核指标确定后，就进入正式的考核，而且考核结果马上兑现，考核成绩差的人，绩效工资将随之减少，应该说，一个有效的考核，需要相关配套支撑：首先是针对考核指标的充分讨论；其次是对直线经理进行考核技能培训；再次是完善的数据收集系统。这三者缺一不可，否则考核很容易流于形式。
作为咨询顾问，笔者也认为设置一个过渡期，让大家熟悉一下考核工具和考核程序，便于后续有效推行。无奈，老板决心已定，坚决要求马上实施，项目组也只好按照老板的要求，强力推进考核数据的收集工作，从考核指标确定到考核打分其实没有几天时间。
在老板规定的考核时间里，有两个环节非常值得一提：一个是考核面谈，由老板主导按计划进行考核面谈。他知道考核要想取得效果，最好采用面谈的形式，因此要求咨询顾问、负责考核数据收集的信息总监、人力资源总监参与他和高管的面谈。另一个是考核数据收集整理，这项工作由咨询顾问、信息部门、人力资源部门组成，紧张地进行数据整理和归类，搞得办公室里都是考核表和数据收集表。
第一个考核面谈的对象就是李总，他显得比较紧张，坐在老板对面，周边做了几位观察者。老板说，“李总，按照计划我们今天开始面谈，你先整体说一下上个月考核指标的完成情况，然后，重点说一下做的好的方面和存在的问题，最后我们一起来制定一个改进计划。”
于是，李总开始对考核指标的完成情况进行阐述，老板在过程中不断插话，对自己关心的问题不断质询，还好，这个月生产部的工作完成得不错，基本上是按照老板的“打造高效运营平台”的战略思路展开的。尽管李总最后只得了70多分，但是他的态度和战略导向思维的转变还是得到了老板的认可。
之后，项目组多次参与老板和高管的面谈，每次接受面谈的高管都受到了老板战略思想和绩效导向的洗礼。通过每个月的面谈，高管和老板之间对战略和绩效的认识越来越一致，高管的思维也逐渐转向老板希望的方向。
绩效面谈帮助高管转变，推动绩效落地
在绩效考核工作推行几个月之后，很多管理者和员工都发生了一些转变，这里面特别值得一提的是两位副总。
前面提到，当考核指标确定之后，李总很苦恼，很担心，没有思路，但这只是开始的时候，后来，他找到了方法。这个方法很简单，他把老板和高管讨论指标的方式用到了自己和部门负责人的身上，通过指标分解把压力分解给部门负责人，经常在下班之后讨论指标，讨论完成指标的工作计划，甚至还专门对部门负责人进行知识和技能的培训。
通过这些手段，李总的心情一天比一天好，因为他发现，他所担心的问题，现在有人帮他关注，他和下属聊天的时候，下属的思维在转变。所以，他的担心逐渐变成了动力；把自己从老板那里学来的面谈方法用在了下属身上，帮助下属转变。他开始逐渐享受这个过程。
后来，在项目组和他交流的过程中，他会自豪地说，“不是吹牛，现在我看岗位说明书，能一眼发现问题在哪里，项目刚开始的时候可不行，经过这个过程，我觉得我看问题的角度不一样了，对岗位的要求也就发生了很大的变化。我觉得绩效考核是个很好的工具。”
又如主管营销的刘副总经理。他开始对项目工作根本不关心，项目组需要找他讨论的时候都是追着跑，很长一段时间，他都没能投入进来，这也许和营销工作的特点有关，他更关注业绩指标的完成，对于长远的战略规划和绩效考核则不甚关心。但是在老板的强压下，他开始慢慢转变，从最初的不管不问，到后来的被动配合项目组工作，再到后来主动和销售经理、大区经理、业务人员一起探讨战略导向、探讨考核指标。
其实，老板特别关注营销系统的绩效考核，希望通过绩效考核把他对重点盈利产品和新产品推广的思路贯穿下去。为此，老板对这两种产品给予高比例提成，特别新产品的提成比例比老产品翻了一番，为的就是激发营销团队的工作热情，按照公司的战略导向做事情。
实际上，老板的这种战略思想也得到了落实，通过强化对销售经理、大区经理和业务人员的考核，重点盈利产品和新产品的销售业绩实现了快速增长。
而且，刘总也开始从关注具体的业绩指标转向了关注战略和绩效考核，经常和下面的经理们开会，探讨营销策略和渠道布点。
在后续的绩效考核面谈中，他也开始注意向销售经理灌输公司的战略思维，比如“不要一直抱怨，要结合公司的战略导向做计划，只有结合了公司的战略，你才能和公司要到资源，才能实现你的目标。所以，要把计划的准确性、预算和业绩联系起来，考核销售计划准确率其实是在帮助你提升销售业绩。”
笔者在实践中深刻地感受到，只有当老板全身心地投入到绩效管理项目中来，首先解决高管们的思想转变和认识提高，进而通过高管把绩效考核思路传递、推展下去，才能将绩效考核实实在在落地，才能逐步建立起整个公司的绩效导向文化。