论文部分内容阅读
【摘要】 我国企业集团由于组织结构的复杂化，在内部管理尤其是财务控制方面还存在不少问题，影响了企业集团的健康发展。如何加强企业集团财务控制成为困扰各企业集团的一大难题。本文在分析我国企业集团财务控制现状的基础上，提出了加强企业集团财务控制的基本对策。
【关键词】 企业集团；财务控制；对策
企业集团是社会化大生产高度发展和市场经济达到一定程度的产物，是现代企业的标志。随着全球经济一体化进程的加快，我国企业所面临的竞争亦将国际化。大中型企业为了自身的生存和发展，在国家的推动和支持下实施战略改组，通过联合、兼并、控股、参股等资本经营手段，将企业培育成跨行业、跨部门、跨所有制形式甚至跨国界经营的、具有强大经济规模的大型企业集团，这对调整产业和产品结构、资源配置，提高企业的整体运营效益无疑具有深远的意义。但同时也应该看到，我国企业集团由于组织结构的复杂化，在内部管理尤其是财务控制方面还存在着不少问题，影响了企业集团的健康发展。如何加强企业集团财务控制成为困扰各企业集团的一大难题。
一、企业集团的财务特征
（一）以产权管理为核心。在企业集团这种现代企业组织形式中，集团总部通过直接投资形成被投资企业的法人资本，通过资本控制关系实际控制成员企业的全部资产，实现由资产到资本的转化，并通过这一过程控制集团公司的全部财务资源。
（二）筹资、投资和收益分配等财务管理活动更加复杂。集团企业内部的筹资除通常意义上的自我资金积累外，还包括集团内部企业之间的资金融通。在母公司资本具有一定负债能力的情况下，由母公司投资形成的子公司资本又产生了新的负债能力，企业集团筹资的杠杆效应明显高于单个企业。从对外投资看，企业集团不仅投资规模大、范围广，而且投资活动将带来企业集团的重组。从内部投资看，企业集团内部的相互投资，由此带来的资产重组活动也相当频繁。企业集团的收益分配形式有上缴利润、投资分成、转移价格、提取管理费等，收益分配形式多样化。
（三）财务管理层次比较多。集团公司财务管理层次包括母公司、子公司以及控股子公司等，由产权链条形成多层级的财务管理关系，集团公司对各阶层的财务活动的控制程度不同，集团公司财务管理的内容和方式也不同。
二、我国企业集团财务控制现状考察
（一）公司治理结构不健全，缺乏良好的财务控制基础。在企业集团内部，成员企业尤其是母子公司的治理结构不健全，使集团财务控制缺乏良好的控制基础，致使集团财务控制不力。公司治理结构是促进财务控制系统有效运行，保证控制功能发挥的前提和基础。从我国现实的情况来看，公司治理结构不健全的问题普遍存在。在许多企业集团内部，母公司股权的人格化代表尚未形成，子公司内部人控制现象严重，出资者层次的财务控制没有真正形成，致使母公司对子公司的财务控制乏力。
（二）集团内部资金控制混乱。随着企业规模的迅速壮大和组织结构的调整，集团公司资金的集中控制和内部多级法人资金分散占用的矛盾日益突出。很多企业集团内，由于对子公司资金缺乏有效的监控和管理，各子公司资金流转自行其是，集团整体资金运用散乱无序，并由此导致集团总体资金成本高、使用效率低。如何把集团母子公司分散的资金集中起来，保证集团重点项目的资金需要，发挥资金的最大效益，是集团财务控制面临的重要问题。
（三）信息不对称严重，缺乏有力的信息支持。任何控制都离不开真实、及时的信息，但在我国，集团总部面临信息失真、滞后等问题。许多企业集团内部会计核算和财务管理手段落后，财务信息处理不及时，因此信息滞后情况严重；没有建立合理的财务信息报告制度也是许多企业集团存在的问题，子公司上报的财务信息有用性不强，致使母公司陷于一些无用的信息之中，增加了信息的整理、筛选成本，降低了决策效率；有的集团还存在子公司为自身利益有意隐瞒信息、甚至提供虚假信息的情况，这些都必然影响到财务信息的质量，不利于总部实施有效的财务控制。
（四）预算体系不健全，制度流于形式。目前，相当多的企业集团尚未建立全面预算管理体系，有的集团虽然有了预算体系，但是预算目标的制定不切合实际，预算指标的编制不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，对成本费用的约束性差，受人为因素干扰严重。预算制度没有成为企业集团组织生产经营管理活动的法定依据，也缺少对预算实施过程中的监控，预算控制相对薄弱，预算往往流于形式。
三、加强企业集团财务控制的基本对策
（一）建立和完善公司治理结构。从现代企业委托—代理的角度讲，公司治理实际上就是要解决投资者与管理者之间的信息不对称问题，为处理企业各相关经济利益主体之间的经济关系、协调经济矛盾、分配经济利益提供制度依据。完善企业集团公司治理结构，要保证股东会、董事会、监事会和经理层的有效运转，形成权力机构、决策和执行机构、监督机构的相互分离和相互制约，关键是要以制度形式明确企业集团内部各层次的权利和义务，建立完善的管理流程、明确的管理制度、准确的授权制度、严格的执行程序和激励约束机制保障，以便理顺企业集团各要素之间的相互关系，形成高效、严密的制衡机制。
（二）建立内部财务结算中心。资金是企业的血液，健康的资金流对企业的生存和发展至关重要。资金集中是加强财务控制的一个重要举措。资金集中的方式主要有两种，一是设立财务公司；二是设立内部财务结算中心。由于设立财务公司有严格的审批条件和审批程序，而内部财务结算中心设立灵活，不需要严格的审批条件和审批程序，所以设立内部财务结算中心是目前我国企业集团采用的主要资金集中方式。财务结算中心作为集团公司的一个管理部门，它负责整个集团公司的日常资金结算，代表集团筹措、协调、规划、调控资金。其主要作用有：一是能够减少整个集团公司的银行账户，盘活资金存量，提高资金效益，把握资金投向；二是使集团能够从总体上把握资金运作效果、筹资融资情况和自身的财力，为集团扩大规模、调整产业结构、增加投资等重大决策提供依据；三是资金统一结算后，可调剂出一部分资金作为信贷资金，减少银行贷款，节省财务费用；同时，增加集团公司资金优势，加速资金周转，提高资金效益。
（三）实行全面预算管理。预算管理与监控已成为现代企业财务管理的重要内容和管理水平高低的标志。预算作为一种控制机制和制度化的程序，是生产经营活动有序进行的重要保证和实施监督与控制、考核与审计的基本依据。预算的编制既要考虑子公司的意见，照顾子公司的利益，又要有利于集团公司审视子公司的经营活动。预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少磨擦，增强凝聚力。另外，在预算执行过程中，应注重全过程控制，以保证全面预算体系作用的发挥。
（四）建立科学有效的财务管理信息系统。财务信息是企业生产经营活动的集中反映和各类信息的交汇点，也是支撑经营决策的基础。企业财务管理信息化是企业管理信息化的核心内容，搭建企业的财务管理信息平台是成功实施企业管理信息化的关键因素之一。财务信息化的解决方案应建立在一定的网络基础上，其直接效果表现为数据的集中管理与控制上，使得集团公司子公司的财务信息更加透明，从而也有利于集团公司本部对集团整体财务状况的了解和监控。
（五）重视发挥审计的辅助监控作用。企业集团财务管理任务重，财务关系复杂，需要运用内部审计辅助监控手段，强化企业集团内部的财务监督。集团内部审计主要应由集团公司的审计部门负责进行。内审部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。进行内审的主要方法：一是以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审；二是设立集团公司审计委员会，在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成，委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性；三是对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计，实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；四是定期或不定期地对子公司的内部控制机构的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。
参考文献:
[1]张玉英,郑盈.我国企业集团财务控制研究[J].会计之友,2008,10
[2]董振东.集团企业财务集中管理模式探析[J].合作经济与科技,2007,9
【关键词】 企业集团；财务控制；对策
企业集团是社会化大生产高度发展和市场经济达到一定程度的产物，是现代企业的标志。随着全球经济一体化进程的加快，我国企业所面临的竞争亦将国际化。大中型企业为了自身的生存和发展，在国家的推动和支持下实施战略改组，通过联合、兼并、控股、参股等资本经营手段，将企业培育成跨行业、跨部门、跨所有制形式甚至跨国界经营的、具有强大经济规模的大型企业集团，这对调整产业和产品结构、资源配置，提高企业的整体运营效益无疑具有深远的意义。但同时也应该看到，我国企业集团由于组织结构的复杂化，在内部管理尤其是财务控制方面还存在着不少问题，影响了企业集团的健康发展。如何加强企业集团财务控制成为困扰各企业集团的一大难题。
一、企业集团的财务特征
（一）以产权管理为核心。在企业集团这种现代企业组织形式中，集团总部通过直接投资形成被投资企业的法人资本，通过资本控制关系实际控制成员企业的全部资产，实现由资产到资本的转化，并通过这一过程控制集团公司的全部财务资源。
（二）筹资、投资和收益分配等财务管理活动更加复杂。集团企业内部的筹资除通常意义上的自我资金积累外，还包括集团内部企业之间的资金融通。在母公司资本具有一定负债能力的情况下，由母公司投资形成的子公司资本又产生了新的负债能力，企业集团筹资的杠杆效应明显高于单个企业。从对外投资看，企业集团不仅投资规模大、范围广，而且投资活动将带来企业集团的重组。从内部投资看，企业集团内部的相互投资，由此带来的资产重组活动也相当频繁。企业集团的收益分配形式有上缴利润、投资分成、转移价格、提取管理费等，收益分配形式多样化。
（三）财务管理层次比较多。集团公司财务管理层次包括母公司、子公司以及控股子公司等，由产权链条形成多层级的财务管理关系，集团公司对各阶层的财务活动的控制程度不同，集团公司财务管理的内容和方式也不同。
二、我国企业集团财务控制现状考察
（一）公司治理结构不健全，缺乏良好的财务控制基础。在企业集团内部，成员企业尤其是母子公司的治理结构不健全，使集团财务控制缺乏良好的控制基础，致使集团财务控制不力。公司治理结构是促进财务控制系统有效运行，保证控制功能发挥的前提和基础。从我国现实的情况来看，公司治理结构不健全的问题普遍存在。在许多企业集团内部，母公司股权的人格化代表尚未形成，子公司内部人控制现象严重，出资者层次的财务控制没有真正形成，致使母公司对子公司的财务控制乏力。
（二）集团内部资金控制混乱。随着企业规模的迅速壮大和组织结构的调整，集团公司资金的集中控制和内部多级法人资金分散占用的矛盾日益突出。很多企业集团内，由于对子公司资金缺乏有效的监控和管理，各子公司资金流转自行其是，集团整体资金运用散乱无序，并由此导致集团总体资金成本高、使用效率低。如何把集团母子公司分散的资金集中起来，保证集团重点项目的资金需要，发挥资金的最大效益，是集团财务控制面临的重要问题。
（三）信息不对称严重，缺乏有力的信息支持。任何控制都离不开真实、及时的信息，但在我国，集团总部面临信息失真、滞后等问题。许多企业集团内部会计核算和财务管理手段落后，财务信息处理不及时，因此信息滞后情况严重；没有建立合理的财务信息报告制度也是许多企业集团存在的问题，子公司上报的财务信息有用性不强，致使母公司陷于一些无用的信息之中，增加了信息的整理、筛选成本，降低了决策效率；有的集团还存在子公司为自身利益有意隐瞒信息、甚至提供虚假信息的情况，这些都必然影响到财务信息的质量，不利于总部实施有效的财务控制。
（四）预算体系不健全，制度流于形式。目前，相当多的企业集团尚未建立全面预算管理体系，有的集团虽然有了预算体系，但是预算目标的制定不切合实际，预算指标的编制不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，对成本费用的约束性差，受人为因素干扰严重。预算制度没有成为企业集团组织生产经营管理活动的法定依据，也缺少对预算实施过程中的监控，预算控制相对薄弱，预算往往流于形式。
三、加强企业集团财务控制的基本对策
（一）建立和完善公司治理结构。从现代企业委托—代理的角度讲，公司治理实际上就是要解决投资者与管理者之间的信息不对称问题，为处理企业各相关经济利益主体之间的经济关系、协调经济矛盾、分配经济利益提供制度依据。完善企业集团公司治理结构，要保证股东会、董事会、监事会和经理层的有效运转，形成权力机构、决策和执行机构、监督机构的相互分离和相互制约，关键是要以制度形式明确企业集团内部各层次的权利和义务，建立完善的管理流程、明确的管理制度、准确的授权制度、严格的执行程序和激励约束机制保障，以便理顺企业集团各要素之间的相互关系，形成高效、严密的制衡机制。
（二）建立内部财务结算中心。资金是企业的血液，健康的资金流对企业的生存和发展至关重要。资金集中是加强财务控制的一个重要举措。资金集中的方式主要有两种，一是设立财务公司；二是设立内部财务结算中心。由于设立财务公司有严格的审批条件和审批程序，而内部财务结算中心设立灵活，不需要严格的审批条件和审批程序，所以设立内部财务结算中心是目前我国企业集团采用的主要资金集中方式。财务结算中心作为集团公司的一个管理部门，它负责整个集团公司的日常资金结算，代表集团筹措、协调、规划、调控资金。其主要作用有：一是能够减少整个集团公司的银行账户，盘活资金存量，提高资金效益，把握资金投向；二是使集团能够从总体上把握资金运作效果、筹资融资情况和自身的财力，为集团扩大规模、调整产业结构、增加投资等重大决策提供依据；三是资金统一结算后，可调剂出一部分资金作为信贷资金，减少银行贷款，节省财务费用；同时，增加集团公司资金优势，加速资金周转，提高资金效益。
（三）实行全面预算管理。预算管理与监控已成为现代企业财务管理的重要内容和管理水平高低的标志。预算作为一种控制机制和制度化的程序，是生产经营活动有序进行的重要保证和实施监督与控制、考核与审计的基本依据。预算的编制既要考虑子公司的意见，照顾子公司的利益，又要有利于集团公司审视子公司的经营活动。预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少磨擦，增强凝聚力。另外，在预算执行过程中，应注重全过程控制，以保证全面预算体系作用的发挥。
（四）建立科学有效的财务管理信息系统。财务信息是企业生产经营活动的集中反映和各类信息的交汇点，也是支撑经营决策的基础。企业财务管理信息化是企业管理信息化的核心内容，搭建企业的财务管理信息平台是成功实施企业管理信息化的关键因素之一。财务信息化的解决方案应建立在一定的网络基础上，其直接效果表现为数据的集中管理与控制上，使得集团公司子公司的财务信息更加透明，从而也有利于集团公司本部对集团整体财务状况的了解和监控。
（五）重视发挥审计的辅助监控作用。企业集团财务管理任务重，财务关系复杂，需要运用内部审计辅助监控手段，强化企业集团内部的财务监督。集团内部审计主要应由集团公司的审计部门负责进行。内审部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。进行内审的主要方法：一是以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审；二是设立集团公司审计委员会，在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成，委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性；三是对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计，实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；四是定期或不定期地对子公司的内部控制机构的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。
参考文献:
[1]张玉英,郑盈.我国企业集团财务控制研究[J].会计之友,2008,10
[2]董振东.集团企业财务集中管理模式探析[J].合作经济与科技,2007,9