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【摘 要】本文从房地产成本管理的意义出发，分析了企业加强房地产成本管理与控制中存在的问题，针对房地产企业加强成本管理与控制的有效策略进行详细探究。
【关键词】房地产企业；成本管理；控制问题
引言
目前，随着国家一系列宏观经济调整政策的出台，房地产行业的利润空间被压缩，企业之间的竞争不断加剧。在新的经济环境下，房地产企业应该调整竞争思路，加强内部精细化管理，从管理要效益，尤其是要加强成本控制，在激烈的竞争中取得竞争优势，获得更好的发展。
一、房地产成本管理的意义
财务成本管理工作主要就是企业财务管理部门通过一系列的相关措施，让企业的成本在使用上达到最高的效率。企业效益要想取得进一步的提升，财务的成本管理工作就必须要做好，企业的财务成本管理工作直接就关系到了整个企业的经济效益。
降低投入成本，提高经济效益是企业的财务管理主要工作。因此，企业在进行项目开发投资时，财务部门应积极参与项目决策，并提供合理、有效的建议。事前对项目成本进行详细准确的预測，事中对发生的项目成本进行相关的核算与控制，事后及时对项目成本进行汇总、分析，这样才能够保证企业开发项目正常实施、准确核算，同时实现项目利益的最大化。
加强企业的财务成本管理是整个企业持续健康发展的重要保证，科学与合理的做好企业的财务成本管理工作，是一个企业稳定健康发展的前提。将房地产企业的财务成本管理做好，将会提高整个房地产企业的生产管理工作水平，也会提高企业的发展速度。因此，房地产的财务成本管理工作对于房地产企业的发展是有着无可替代的意义[1]。
二、企业加强房地产成本管理与控制中存在的问题分析
1、缺乏事前的充分调研，投资分析手段较为单一，设计不够科学
由于房地产企业在之前一段时间经历了较长的房价上涨期，很多企业拿地后地皮价及周边房价快速上涨，拿地基本都可以赚钱，导致很多房地产企业拿地非常凶猛，缺乏对成本的前期调研，或者前期调研流于形式化。例如部分企业在拿地后才会发现一些成本费用项目没有进行考虑，对市政要求的隔离带、景观、河道整改、垃圾处理费用等了解不深，未进行考虑。一些企业在拿地的时候对投资的可行性测算比较简单，没有成系统的合理有效投资分析指标，对项目盈利指标的测算较为简单，项目投资前期对现金流的安全性没有足够的关注，难以在决策的时候保证足够的科学性。拿地后前期的规划设计对项目投资有很大的影响，很多企业没有做好这个阶段的成本控制，对一些技术指标较为关注，忽略了市场经济的因素，就难以做好对项目的成本优化。
2、施工阶段变更设计，工程现场管理不到位，成本超支现象明显
房地产施工阶段是开发过程中时间最久、涉及面最广、人员参与最多的阶段，这个阶段需要对施工现场进行动态的成本管理，确保项目可以在成本预算的范围内进行建设，顺利完成验收。但是在这个阶段，一些项目难以进行有效控制，随意变更设计，容易造成项目的返工，而具体的设计变更又牵涉方方面面的人员和单位，导致工期难以控制。房地产项目成本管理是需要利用合同台账等会计信息进行现场的管理，但是一些企业合同台账没有及时进行更新，对成本的动态反馈无法及时，部分项目现场管理粗放，质量没有保障导致返工，物资管理不够精细，浪费现象严重等，这些都是造成了现场成本支出超支的原因。
3、房地产企业成本控制方法落后，意识不到位，体系不完善
目前，很多的房地产企业对成本的管理主要是依靠财务部门的财务决算，但是对事前的预算和事中的控制不到位，即使是财务的决算，房地产企业也没有进行仔细的事后分析，没有根据项目的实际成本总结出各个成本细项的经验数据等，以前对房地产项目的成本事后评估不够重视，没有组织专业人员进行数据的分析和积累，财务工作没有实质性突破。房地产毕竟是一个长期开发的项目周期，成本的控制是需要对整个流程的所有环节进行控制，一些房地产公司对此没有形成足够的意识，认为成本已经难以控制，没有形成高效开发、快速流转的理念，成本控制基本缺乏足够的动力，一些成本管理制度形同虚设，没有实质的执行，奖罚不分明，权责不明确[2]。
三、房地产企业加强成本管理与控制的有效策略探究
1、加强成本核算科目的精细化设置，完善成本知识储备
随着国家各个领域的开放和外汇管制的放开，越来越多的国际资金将以自有企业或者借道国内企业进入国内房地产市场，外国低利率资金的进入将加剧国内房地产市场的竞争，未来国内的企业必须加强自身的成本管理，做好科学化管理，提升市场竞争力。国内的房地产企业需要规范自己的成本核算科目，减少成本核算的随意性，比照一些优秀的标杆企业对自己的成本核算科目进行优化，如万科等，合理划分工程成本核算对象，对跨期工程及跨期合同明确分摊的原则等。对不同类型的项目应当考虑其差别进行详细的分开核算，遵循因果关系原则、受益程度原则、公平合理原则、承受能力原则等进行分摊，周全合理的考虑成本分摊可能存在的问题，根据项目的差异确定可行的分摊方案，并将这些经验整理成企业自身的会计处理方法以不断优化。
在具体的工作中，成本知识精细化管理应当成系统，按照已有的案例和经验整理全成本的科目数据，以供全公司、项目公司等进行参与。要完善这样的成本数据系统，房地产公司应当要完成对项目信息数据的收集，如面积信息和房型信息等，对跨期的目标成本、合同信息、工程量信息、项目预算、付款结算等相关的信息进行归集，落实到具体的责任部门和个人，制定各个过程的成本信息归集的详细时间安排，采用合理的方法，如可以利用计算机的技术，提炼出成本管理的工具。整理好这些知识，房地产公司应当及时组织交流知识，形成项目的定额成本标准，形成成本的管理能力，合理设计公司内部的KPI指标，明确各个岗位和项目的目标。
2、加强各个阶段的成本控制，形成全员、全程、全面的成本控制系统 在初始阶段，要做好前期的调研，形成合理有效的投资分析评估体系，结合公司的战略，制定合理的成本控制体系。在这个阶段，房地产公司要形成多专业背景的人员组成的联合可行性研究小组，协同进行成本的调研，将成本、设计、市场、开发、工程等专业的人员组织起来，综合全面对项目进行分析。对项目进行实地调研，了解土地的周边市政配套设施和土地的属性，通过这些调研工作，结合建设规模、目标客户、产品定位，编制全面合理的成本估算，当然做好这些成本的估算后，企业仍然要根据自身的战略发展目标和公司的要求，制定包含静态和动态投资指标的分析体系。在规划设計阶段，房地产企业要选择更容易被市场、客户认可的方案，避免成本的浪费，对不同方案之间要进行经济性考虑，做好成本的事前控制，提前进行设计的优化，控制成本的上限，结合国家的未来政策预期选择合适的盈利性强的方案。在设计上可以选择采用建筑方案和经济方案结合的招标方法，对不同方案的设计理念、品质、含钢量、墙地比、附加值面积等进行对比分析，根据经济性技术指标和造价指标进行限额设计，并对达到目标的设计人员进行奖励，发挥设计人员的积极性。
施工阶段是成本控制的重要阶段，这是成本控制的具体现场实施阶段，这个阶段需要严格按照已经下达的成本目标进行执行，尽量减少执行中的偏差，对一些不合理的设计变更要进行否定，本着控制投资并加快进度的要求，从全局出发，加强对设计变更的可行性和评审工作。在施工现场也需要对图纸进行事前的审查工作，对一些不合理的设计进行反映，尽量在施工前就预先进行改正，做好施工的事前管理。房地产企业要利用业内有经验的专业IT公司，为房地产公司开发成本管理的信息化系统，结合企业的流程和特点，通过合理的机制将各个项目的成本实时反映至总部，总部及时对成本管理的情况进行审核，做好对成本的动态管理。
3、加强成本事后分析和考核的精细化管理，提升对成本的评估
要创新管理模式，让项目人员由被动管理转成主动式的管理，让项目人员可以参股自己管理的项目和总部的其他项目，激发项目管理人员的营运能力，降低经营的风险，将项目管理无法控制的成本归集至总部，由总部的人员对这部分成本承担相应的责任。房地产企业应当设立成本专项考核的组织，由公司成本管理部门的负责人负责考核的具体内容，对总部和项目组的成本管理过程和效果进行分别考核，并将考核的结果报总经理审批，在考核的时候适当对材料的价格波动影响、公司决策造成的影响、法律法规的变化造成的影响等进行排除，将成本专项考核的结合和奖惩进行挂钩，提升这个考核的严肃性[3]。
结束语
房地产建设项目作为一项复杂系统的工程，加强项目的成本控制与管理至关重要，在项目成本管控这一动态管理过程中，房地产企业要多方面、多角度加强成本的管控，只有实施全方位管理，才能使工程成本控制在合理范围内，从而降低房地产建设造价，提高经济效益。
参考文献：
[1]丛秀萍.房地产企业全面成本管理体系研究[D].华南理工大学，2013.
[2]汤慧.对房地产企业成本核算相关问题的探讨[J].中国房地产，2013（13）：59-61.
[3]陈雪燕.房地产企业成本控制及核算方法研究[J].会计师，2013（14）：77-79.
【关键词】房地产企业；成本管理；控制问题
引言
目前，随着国家一系列宏观经济调整政策的出台，房地产行业的利润空间被压缩，企业之间的竞争不断加剧。在新的经济环境下，房地产企业应该调整竞争思路，加强内部精细化管理，从管理要效益，尤其是要加强成本控制，在激烈的竞争中取得竞争优势，获得更好的发展。
一、房地产成本管理的意义
财务成本管理工作主要就是企业财务管理部门通过一系列的相关措施，让企业的成本在使用上达到最高的效率。企业效益要想取得进一步的提升，财务的成本管理工作就必须要做好，企业的财务成本管理工作直接就关系到了整个企业的经济效益。
降低投入成本，提高经济效益是企业的财务管理主要工作。因此，企业在进行项目开发投资时，财务部门应积极参与项目决策，并提供合理、有效的建议。事前对项目成本进行详细准确的预測，事中对发生的项目成本进行相关的核算与控制，事后及时对项目成本进行汇总、分析，这样才能够保证企业开发项目正常实施、准确核算，同时实现项目利益的最大化。
加强企业的财务成本管理是整个企业持续健康发展的重要保证，科学与合理的做好企业的财务成本管理工作，是一个企业稳定健康发展的前提。将房地产企业的财务成本管理做好，将会提高整个房地产企业的生产管理工作水平，也会提高企业的发展速度。因此，房地产的财务成本管理工作对于房地产企业的发展是有着无可替代的意义[1]。
二、企业加强房地产成本管理与控制中存在的问题分析
1、缺乏事前的充分调研，投资分析手段较为单一，设计不够科学
由于房地产企业在之前一段时间经历了较长的房价上涨期，很多企业拿地后地皮价及周边房价快速上涨，拿地基本都可以赚钱，导致很多房地产企业拿地非常凶猛，缺乏对成本的前期调研，或者前期调研流于形式化。例如部分企业在拿地后才会发现一些成本费用项目没有进行考虑，对市政要求的隔离带、景观、河道整改、垃圾处理费用等了解不深，未进行考虑。一些企业在拿地的时候对投资的可行性测算比较简单，没有成系统的合理有效投资分析指标，对项目盈利指标的测算较为简单，项目投资前期对现金流的安全性没有足够的关注，难以在决策的时候保证足够的科学性。拿地后前期的规划设计对项目投资有很大的影响，很多企业没有做好这个阶段的成本控制，对一些技术指标较为关注，忽略了市场经济的因素，就难以做好对项目的成本优化。
2、施工阶段变更设计，工程现场管理不到位，成本超支现象明显
房地产施工阶段是开发过程中时间最久、涉及面最广、人员参与最多的阶段，这个阶段需要对施工现场进行动态的成本管理，确保项目可以在成本预算的范围内进行建设，顺利完成验收。但是在这个阶段，一些项目难以进行有效控制，随意变更设计，容易造成项目的返工，而具体的设计变更又牵涉方方面面的人员和单位，导致工期难以控制。房地产项目成本管理是需要利用合同台账等会计信息进行现场的管理，但是一些企业合同台账没有及时进行更新，对成本的动态反馈无法及时，部分项目现场管理粗放，质量没有保障导致返工，物资管理不够精细，浪费现象严重等，这些都是造成了现场成本支出超支的原因。
3、房地产企业成本控制方法落后，意识不到位，体系不完善
目前，很多的房地产企业对成本的管理主要是依靠财务部门的财务决算，但是对事前的预算和事中的控制不到位，即使是财务的决算，房地产企业也没有进行仔细的事后分析，没有根据项目的实际成本总结出各个成本细项的经验数据等，以前对房地产项目的成本事后评估不够重视，没有组织专业人员进行数据的分析和积累，财务工作没有实质性突破。房地产毕竟是一个长期开发的项目周期，成本的控制是需要对整个流程的所有环节进行控制，一些房地产公司对此没有形成足够的意识，认为成本已经难以控制，没有形成高效开发、快速流转的理念，成本控制基本缺乏足够的动力，一些成本管理制度形同虚设，没有实质的执行，奖罚不分明，权责不明确[2]。
三、房地产企业加强成本管理与控制的有效策略探究
1、加强成本核算科目的精细化设置，完善成本知识储备
随着国家各个领域的开放和外汇管制的放开，越来越多的国际资金将以自有企业或者借道国内企业进入国内房地产市场，外国低利率资金的进入将加剧国内房地产市场的竞争，未来国内的企业必须加强自身的成本管理，做好科学化管理，提升市场竞争力。国内的房地产企业需要规范自己的成本核算科目，减少成本核算的随意性，比照一些优秀的标杆企业对自己的成本核算科目进行优化，如万科等，合理划分工程成本核算对象，对跨期工程及跨期合同明确分摊的原则等。对不同类型的项目应当考虑其差别进行详细的分开核算，遵循因果关系原则、受益程度原则、公平合理原则、承受能力原则等进行分摊，周全合理的考虑成本分摊可能存在的问题，根据项目的差异确定可行的分摊方案，并将这些经验整理成企业自身的会计处理方法以不断优化。
在具体的工作中，成本知识精细化管理应当成系统，按照已有的案例和经验整理全成本的科目数据，以供全公司、项目公司等进行参与。要完善这样的成本数据系统，房地产公司应当要完成对项目信息数据的收集，如面积信息和房型信息等，对跨期的目标成本、合同信息、工程量信息、项目预算、付款结算等相关的信息进行归集，落实到具体的责任部门和个人，制定各个过程的成本信息归集的详细时间安排，采用合理的方法，如可以利用计算机的技术，提炼出成本管理的工具。整理好这些知识，房地产公司应当及时组织交流知识，形成项目的定额成本标准，形成成本的管理能力，合理设计公司内部的KPI指标，明确各个岗位和项目的目标。
2、加强各个阶段的成本控制，形成全员、全程、全面的成本控制系统 在初始阶段，要做好前期的调研，形成合理有效的投资分析评估体系，结合公司的战略，制定合理的成本控制体系。在这个阶段，房地产公司要形成多专业背景的人员组成的联合可行性研究小组，协同进行成本的调研，将成本、设计、市场、开发、工程等专业的人员组织起来，综合全面对项目进行分析。对项目进行实地调研，了解土地的周边市政配套设施和土地的属性，通过这些调研工作，结合建设规模、目标客户、产品定位，编制全面合理的成本估算，当然做好这些成本的估算后，企业仍然要根据自身的战略发展目标和公司的要求，制定包含静态和动态投资指标的分析体系。在规划设計阶段，房地产企业要选择更容易被市场、客户认可的方案，避免成本的浪费，对不同方案之间要进行经济性考虑，做好成本的事前控制，提前进行设计的优化，控制成本的上限，结合国家的未来政策预期选择合适的盈利性强的方案。在设计上可以选择采用建筑方案和经济方案结合的招标方法，对不同方案的设计理念、品质、含钢量、墙地比、附加值面积等进行对比分析，根据经济性技术指标和造价指标进行限额设计，并对达到目标的设计人员进行奖励，发挥设计人员的积极性。
施工阶段是成本控制的重要阶段，这是成本控制的具体现场实施阶段，这个阶段需要严格按照已经下达的成本目标进行执行，尽量减少执行中的偏差，对一些不合理的设计变更要进行否定，本着控制投资并加快进度的要求，从全局出发，加强对设计变更的可行性和评审工作。在施工现场也需要对图纸进行事前的审查工作，对一些不合理的设计进行反映，尽量在施工前就预先进行改正，做好施工的事前管理。房地产企业要利用业内有经验的专业IT公司，为房地产公司开发成本管理的信息化系统，结合企业的流程和特点，通过合理的机制将各个项目的成本实时反映至总部，总部及时对成本管理的情况进行审核，做好对成本的动态管理。
3、加强成本事后分析和考核的精细化管理，提升对成本的评估
要创新管理模式，让项目人员由被动管理转成主动式的管理，让项目人员可以参股自己管理的项目和总部的其他项目，激发项目管理人员的营运能力，降低经营的风险，将项目管理无法控制的成本归集至总部，由总部的人员对这部分成本承担相应的责任。房地产企业应当设立成本专项考核的组织，由公司成本管理部门的负责人负责考核的具体内容，对总部和项目组的成本管理过程和效果进行分别考核，并将考核的结果报总经理审批，在考核的时候适当对材料的价格波动影响、公司决策造成的影响、法律法规的变化造成的影响等进行排除，将成本专项考核的结合和奖惩进行挂钩，提升这个考核的严肃性[3]。
结束语
房地产建设项目作为一项复杂系统的工程，加强项目的成本控制与管理至关重要，在项目成本管控这一动态管理过程中，房地产企业要多方面、多角度加强成本的管控，只有实施全方位管理，才能使工程成本控制在合理范围内，从而降低房地产建设造价，提高经济效益。
参考文献：
[1]丛秀萍.房地产企业全面成本管理体系研究[D].华南理工大学，2013.
[2]汤慧.对房地产企业成本核算相关问题的探讨[J].中国房地产，2013（13）：59-61.
[3]陈雪燕.房地产企业成本控制及核算方法研究[J].会计师，2013（14）：77-79.