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在对人才要求不断提高的当今社会，学校的建设与发展已经成为人们关注的焦点。然而，为什么在现实中，学校一些正确决策却非但结不出丰硕的成果，有时还如同一颗小石子投入池中，仅仅泛起一波小小的涟漪呢?这就是执行力在作怪。执行是目标与结果之间不可缺失的一环，是能否实预定目标的一个决定性因素。
一、执行力的内涵及其重要性
“执行力”作为一种现代管理理念，已经引起了学校管理者的重视。何为执行力?简单地说就是完成任务的能力。它是通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作办法等把战略决策转化为结果的综合能力。
执行力的构建不仅适用于各类企业成功发展，对于培养现代化人才的各级各类学校来说也具有其现实意义。执行力就是竞争力!为什么同样是办学校，可是它们的竞争力、生命力、美誉度以及社会认同感却大不相同?虽然，其中的原因是复杂的，多方面的，但是，执行力确实是重要的因素之一。有的学者认为要办好一所学校并使其成功，特别是在社会上能造成较大影响的软环境，大约20％靠策略，50％靠执行力，30％靠其它。执行力的不同可以使相似的策略得到差异的结果，执行力是造成差异的不可忽略的重要因素。
二、执行力的影响因素
影响学校执行力的因素有很多，笔者认为主要有四大因素：学校管理者的领导力、执行系统、执行团队与团队协作和执行文化。
1．管理者的领导力
人说领导有三力：思考力、决策力、执行力。然而执行力是离不开思考与决策的，思考与决策是执行的前期环节，是执行的基础。
(1)思考与决策。一个在思考基础上产生的正确决策是执行的目标和前进方向。只有在正确决策的基础上，不同的科室、部门、不同的教职员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的完成、学校政策的实施。
(2)执行能力。执行不只是教职员工的任务，不能简单地把执行力差的矛头直接指向基层或一线的教职员工。事实上，建立有效的学校执行机制、营造良好的学校执行力文化，学校管理者起着至关重要的作用。一个善于管理、敢于执行、知人善任的学校管理者有利于学校政策的最终执行，有利于学校的发展。
2．执行系统
执行系统是决策有效执行的重要要素，是执行研究的核心之一。一个良好的学校执行体系既需要完善组织结构体系也需要良好的内部运行机制，它是一个科学且畅通无阻的流程。只有在各种不同职能系统的共同作用和协调合作下，有效执行，并在实施中，适时监控与促进，及时调整不恰当之处，最终方能实现学校的目标。
3．执行团队与团队协作
决策的执行不是单靠某一个人就可以实现的，必须以团队形式进行。一个好的执行团队是执行力的重要保证。对于学校来说，也是如此。学校执行力的提高需要一个高效的团队，即各个部门、科室的教职员工。这个团队除了拥有高素质的成员外，更重要的是要有凝聚力，有高昂的士气，有富于合作的精神。事实证明，只要大家凝聚力强和合作得力，即使是一般素质的教职员工也同样能够取得较好的绩效。
4．学校文化
学校文化是分布于学校各个方面、各个层次的价值观念、思维方式和行为习惯，是学校的风气和风格。一个赋有执行力的学校文化是其他管理手段所无法取代的，它将从观念和信仰层次调动教职员工的积极性。
上述四大因素共同影响着学校执行力，根据各个要素各自不同的特点和对学校执行力的作用，笔者把这种影响归纳为“焖锅效应”
“焖锅效应”指的是学校管理者的领导力、学校执行系统、执行团队与团队协作和学校文化在执行过程中正如用焖锅来烹饪佳肴的过程。
食料——学校管理者在思考基础上所做出的决策
焖锅——学校执行体系
锅盖——学校管理者的执行监控
炉火——执行团队
锅内环境——学校文化
首先，学校管理者在思考基础上所做出的决策(即食料)，投入执行体系(即焖锅)中，接着，就由执行团队开始实施、执行(即打开炉火烹饪)。锅内环境就如同执行文化一样，巧妙地催化并慢慢渗透着，伴随着食料烹饪的整个过程。当然在烹饪过程中，需要管理者(锅盖)对整体的过程进行把握，时而焖煮浸透美妙的滋味，时而打开一角释放多余的热气，时而打开让铲子翻炒、加料。作为根本动力的炉火，更是在共同价值(做出美味佳肴)的凝聚下，团结合作让火越烧越旺，支持着烹饪的整个过程。
作为整个执行过程的载体一～焖锅(执行体系)，它一旦有硬件上的问题，如有漏洞等，不但可能造成食料的浪费，还有可能熄灭炉火，打击执行团队的执行热情。当然，焖锅本身还蕴涵着一个“烫火炉”原则的约束力。
由此可见，焖锅中的每个环节都是相当重要的，只有统筹协调好各个方面，才能真正地做出_．道美味佳肴，真正使学校的决策及时、高效地执行。
三、当下学校执行力存在的问题
执行力是学校竞争力的核心，是把学校决策、学校发展规划转化为现实的关键。然而，笔者认为当下学校执行力还存在着不少问题。
1．学校管理者角色定位的错误
许多人认为，学校管理者就是为学校的运作和发展制定决策，而执行则属于细节事务的层次，那是教职员工那些执行者的事情，不值得学校高层管理者费神。然而，这个观念是不正确的。学校管理者的角色定位并不仅仅是蓝图的规划者，相反，也是执行主体。实际上真正优秀的校领导必须脚踏实地，深知自己所处的环境，认清真正问题所在，然后勇敢面对。学校管理者的策略需要自身参与执行，只有参与执行才能使决策迅速加以执行，并及时检验决策的科学性，并根据执行的情况随时加以调整。如果学校管理者不直接参与执行，等到发觉决策不能执行时再去修改、调整，那势必影响决策的绩效和时效。
2．执行体系的失灵
许多学校在执行决策的过程中，标准不断降低，甚至走样，有些学校政策则在执行中不断延误，力度越来越小，虎头蛇尾，达不到预期的效果，更有甚者，最终不了了之。究其原因是执行体系的失灵造成的。
在一些学校，科层结构不断地横向扩展和官僚主义的抬头，逐渐形成了不重结果只重过程和形式，不愿主动承担责任，相互推诿的不良风气，割裂了部门之间的配合，阻碍了学校管理者与教职员工的沟通，大大降低了工作效率。有时，学校没有建立良好的激励机制和评价机制，以至于当政策的执行出现新情况、新问题时，未能及时采取措施进行调整补救和再决策。有时上级的视察像“走马灯”似的，“务虚”的多， 形式主义的多，也就无法针对实际状况做出相应的政策调整。
3．执行团队的缺陷
执行团队是执行的重要主体。执行团队的素质、能力、精神面貌以及成员之间的合作更是执行的关键。然而，在许多学校，执行团队——教职员工也会进入一些误区。有些教职员工只从自己的专业角度看问题，总认为上面的决策是不切合实际的，在执行的过程中喜欢按自己的意愿去改动，结果一级一级地改动，最后导致了执行的完全失真；有的“老同志”则不接受新思想新理念，安于现状，反对变革；有的把“团队精神”和“团伙精神”混淆起来，形成了内部的对立；还有的则是不想得罪人，当老好人。如此一来，执行力无疑就大打折扣了。
4．学校文化的贫血
学校文化就是学校的价值观，就是营造一种氛围，把教职员工个人奋斗和学校的发展结合在一起。在实现学校价值的同时，也实现了自身价值。共同的价值观能为教职员工带来积极的工作态度和工作表现，并直接促进教职员工的执行能力，进而提高学校执行力。学校文化像空气一样无处不在，但却摸不着，看不见。正是这种“无形的存在”方式，让它易缺失，易留于表面，很难真正地渗入执行的每个角落。有些学校文化和信仰并没有从上而下地渗透，而是在不同的科室形成了不同的“文化”；有些学校把制度当成是文化的对立，使得文化失去了管理制度的有力支撑，成为空洞的口号。例如，有的学校只把“以人为本”挂在口头上，写在文件里，却不落实在行动上。
四、提升学校执行力的对策
没有执行力，就没有竞争力!如何提升学校执行力呢?笔者认为应从以下几个方面着手：
1．培养学校管理者的领导力
学校管理者要想具备有效的领导力，就应该有意识地提高以下几项能力：
(1)领悟能力与计划能力
学校管理者在做任何一件工作以前，一定要先弄懂上级教育部门的指令，想清楚接下来的学校工作的意图，然后以此为目标来把握做事的方向。如果在没有领会好“精神”的情况下，一知半解的就开始埋头苦干，到头来力没少出，活没少于，但结果往往是事倍功半，甚至是前功尽弃。在准确领悟基础上做好一件事，胜过草率地做10件事。领悟能力固然重要，计划能力也不可缺乏。学校管理者执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，并一分配下属来承担。学校管理者在计划制定、实施以及柃杏过程中，都必须发挥他应有的作用。
(2)授权、指挥能力与协调能力
任何人的能力都是有限的，作为学校领导者不可能对任何事情都亲历亲为，应明确自己的主要职责是培养教职员工共同成长。给自己机会，更要为教职员工的成长创造机会。管理者要赋予教职员工一定的责、权、利，一旦他们受到了激励，做事将更有责任心，更有利于决策的有效执行。当然，为使教职员工更好地执行计划，适当的指挥是有必要的。指挥中层干部或者教职员工，首先要考虑他们的工作任务，检测执行人员与其工作的对应关系，也要考虑领导自身的指挥方式。语气不当或是目标不明确，都是不力的或无效的指挥，而有效的指挥可以激发执行人员的意愿，增强其责任感与使命感。
任何工作，如能照上述所说的去做，理应顺利完成，但事实上，学校管理者还要花很多时间进行协调。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的协调，还包括与其他学校，与政府部门、社区、学生家庭之间的协调，任何一方协调不好都将影响执行计划的成效。
(3)判断能力与创新能力
学校的日常运作和未来发展都不是一件简单的事情，这些都要求学校管理者要洞察先机，或者是未雨绸缪。此外，创新能力对于学校管理者来说也是必不可少的。创新是衡量一个人、一所学校的生命力和核心竞争力的重要标志。要提高执行力，学校管理者必须富有创新精神，在思考、决策和执行过程中，不断学习、反思和创新。
2．完善执行体系
(1)明确执行力的核心——SMART目标
目标的决策形成与执行是一个系统的过程，首先需要建立共同愿景。学校的“执行力”最终表现为教职员工的团队力量，要形成团队强大的执行力，首先需要形成一种共同愿景，让教职员工明确学校的目标和方向，保持行为的一致性，为共同的奋斗目标而努力。要保持行为的一致性要求目标遵循“SMART”原则，即制定具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、以时间为基础的(Time-able)的目标。那么，怎样才能制定合适的目标呢?其关键在于：准确定位，具体明确并进行量化，确定预算，合理分解，有效转化，强化规范以及动态跟进。
(2)夯实执行力的基础——学校组织体系
学校组织体系是执行力的基础。任何工作的有效开展都离不开有序的管理。首先，要建立体系完整、精简高效的管理机构。机构精简是指管理机构要少，干部要精，效率要高。其次，要合理明确地划分管理权限。要优化和规范职能部门的配置，避免出现重复执行、多头执行或者无人执行的情况，避免分工不明、责任不清等办事效率低的现象。再次，要建立有效的协调机制。各部门、科室的工作要互相衔接，相互配合，减少执行中的摩擦和不协调的情况。
(3)规范执行结果的保证——学校管理机制
首先，优化学校人、财、物配置体系，简化资源配置方法，制定科学的资源配置的流程。其次，完善教职员工的激励机制。再次，改进学校现有的评估制度，建立动态、灵活、开放式的评价机制。将定期考核和长期考核相结合，终结性考核和可持续性考核相结合；既采用统一标准，也兼顾个体差异。对学校的学科建设、师资队伍建设、人才培养、科学研究等方面进行全方位的评估，并将评估结果透明化，接受全校师生员工、各职能部门的监督。最后，建立行之有效的监控机制。要给予监控部门必要的组织协调、处理问题的权力。要建立完善的办事投诉机制，对于不按章办事、推诿扯皮等现象应及时予以追究。
3．打造优秀的执行团队
笔者认为，对于学校来说，应该从以下三个方面来打造优秀的执行团队。
(1)培养良好的思想素质。作为教育工作者，不仅要有敬业乐教精神，还要有爱生育人观念不仅要有良好的政治素养，还要有良好的道德修养。
(2)掌握过硬专业技能和较强的执行能力。执行主体必须具有执行工作中所需具备的一切管理思想、技术、方法甚至管理艺术等。执行力要求教职员工能够按照既定的战略目标，采取合理的方式和步骤，通过及时反馈和控制，积极主动地执行组织的计划。要提升教职员工的整体素质和执行能力，在招聘过程中挑选具备过硬专业技能和较强执行能力的教职员工基础上，不断加强教职员工的学习培训制度。对教职员工的培训，应该是两大方面的内容，一是专业培训，二是执行力培训。
(3)构建和谐的团队精神。学校管理者要信任团队的所有成员，而团队成员之间，要彼此开诚布公，互相交心，相互信任。这样每一个成员才可以紧密合作，构建一种和谐、合作、互相促进的团队精神。
4．创建执行文化
学校文化是学校的灵魂。学校是否具有统一的精神、理念、核心价值观，教职员工是否真正接受?这是执行力的关键。执行文化就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。可见，创建学校文化，特别是执行文化是提升学校执行力法宝。
创建执行文化时，要充分而科学地利用所有有利于执行的因素，排除一切不利于执行的因素。该指出的要指出，该奖励的要奖励，所有“办公室政治”、各种勾心斗角坚决杜绝，然后逐渐让所有教职员工从意识深处习惯并认同学校倡导的执行观念和执行方式。最终，形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、严肃、活泼的执行文化。
总之，杰出的决策必须加上杰出的执行才能奏效，否则再完美的决策也只能是“想想而已”。学校只有将“执行力”熔铸干自身的灵魂之中，才能不断地发展、壮大，实现学校的宏伟蓝图!
一、执行力的内涵及其重要性
“执行力”作为一种现代管理理念，已经引起了学校管理者的重视。何为执行力?简单地说就是完成任务的能力。它是通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作办法等把战略决策转化为结果的综合能力。
执行力的构建不仅适用于各类企业成功发展，对于培养现代化人才的各级各类学校来说也具有其现实意义。执行力就是竞争力!为什么同样是办学校，可是它们的竞争力、生命力、美誉度以及社会认同感却大不相同?虽然，其中的原因是复杂的，多方面的，但是，执行力确实是重要的因素之一。有的学者认为要办好一所学校并使其成功，特别是在社会上能造成较大影响的软环境，大约20％靠策略，50％靠执行力，30％靠其它。执行力的不同可以使相似的策略得到差异的结果，执行力是造成差异的不可忽略的重要因素。
二、执行力的影响因素
影响学校执行力的因素有很多，笔者认为主要有四大因素：学校管理者的领导力、执行系统、执行团队与团队协作和执行文化。
1．管理者的领导力
人说领导有三力：思考力、决策力、执行力。然而执行力是离不开思考与决策的，思考与决策是执行的前期环节，是执行的基础。
(1)思考与决策。一个在思考基础上产生的正确决策是执行的目标和前进方向。只有在正确决策的基础上，不同的科室、部门、不同的教职员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的完成、学校政策的实施。
(2)执行能力。执行不只是教职员工的任务，不能简单地把执行力差的矛头直接指向基层或一线的教职员工。事实上，建立有效的学校执行机制、营造良好的学校执行力文化，学校管理者起着至关重要的作用。一个善于管理、敢于执行、知人善任的学校管理者有利于学校政策的最终执行，有利于学校的发展。
2．执行系统
执行系统是决策有效执行的重要要素，是执行研究的核心之一。一个良好的学校执行体系既需要完善组织结构体系也需要良好的内部运行机制，它是一个科学且畅通无阻的流程。只有在各种不同职能系统的共同作用和协调合作下，有效执行，并在实施中，适时监控与促进，及时调整不恰当之处，最终方能实现学校的目标。
3．执行团队与团队协作
决策的执行不是单靠某一个人就可以实现的，必须以团队形式进行。一个好的执行团队是执行力的重要保证。对于学校来说，也是如此。学校执行力的提高需要一个高效的团队，即各个部门、科室的教职员工。这个团队除了拥有高素质的成员外，更重要的是要有凝聚力，有高昂的士气，有富于合作的精神。事实证明，只要大家凝聚力强和合作得力，即使是一般素质的教职员工也同样能够取得较好的绩效。
4．学校文化
学校文化是分布于学校各个方面、各个层次的价值观念、思维方式和行为习惯，是学校的风气和风格。一个赋有执行力的学校文化是其他管理手段所无法取代的，它将从观念和信仰层次调动教职员工的积极性。
上述四大因素共同影响着学校执行力，根据各个要素各自不同的特点和对学校执行力的作用，笔者把这种影响归纳为“焖锅效应”
“焖锅效应”指的是学校管理者的领导力、学校执行系统、执行团队与团队协作和学校文化在执行过程中正如用焖锅来烹饪佳肴的过程。
食料——学校管理者在思考基础上所做出的决策
焖锅——学校执行体系
锅盖——学校管理者的执行监控
炉火——执行团队
锅内环境——学校文化
首先，学校管理者在思考基础上所做出的决策(即食料)，投入执行体系(即焖锅)中，接着，就由执行团队开始实施、执行(即打开炉火烹饪)。锅内环境就如同执行文化一样，巧妙地催化并慢慢渗透着，伴随着食料烹饪的整个过程。当然在烹饪过程中，需要管理者(锅盖)对整体的过程进行把握，时而焖煮浸透美妙的滋味，时而打开一角释放多余的热气，时而打开让铲子翻炒、加料。作为根本动力的炉火，更是在共同价值(做出美味佳肴)的凝聚下，团结合作让火越烧越旺，支持着烹饪的整个过程。
作为整个执行过程的载体一～焖锅(执行体系)，它一旦有硬件上的问题，如有漏洞等，不但可能造成食料的浪费，还有可能熄灭炉火，打击执行团队的执行热情。当然，焖锅本身还蕴涵着一个“烫火炉”原则的约束力。
由此可见，焖锅中的每个环节都是相当重要的，只有统筹协调好各个方面，才能真正地做出_．道美味佳肴，真正使学校的决策及时、高效地执行。
三、当下学校执行力存在的问题
执行力是学校竞争力的核心，是把学校决策、学校发展规划转化为现实的关键。然而，笔者认为当下学校执行力还存在着不少问题。
1．学校管理者角色定位的错误
许多人认为，学校管理者就是为学校的运作和发展制定决策，而执行则属于细节事务的层次，那是教职员工那些执行者的事情，不值得学校高层管理者费神。然而，这个观念是不正确的。学校管理者的角色定位并不仅仅是蓝图的规划者，相反，也是执行主体。实际上真正优秀的校领导必须脚踏实地，深知自己所处的环境，认清真正问题所在，然后勇敢面对。学校管理者的策略需要自身参与执行，只有参与执行才能使决策迅速加以执行，并及时检验决策的科学性，并根据执行的情况随时加以调整。如果学校管理者不直接参与执行，等到发觉决策不能执行时再去修改、调整，那势必影响决策的绩效和时效。
2．执行体系的失灵
许多学校在执行决策的过程中，标准不断降低，甚至走样，有些学校政策则在执行中不断延误，力度越来越小，虎头蛇尾，达不到预期的效果，更有甚者，最终不了了之。究其原因是执行体系的失灵造成的。
在一些学校，科层结构不断地横向扩展和官僚主义的抬头，逐渐形成了不重结果只重过程和形式，不愿主动承担责任，相互推诿的不良风气，割裂了部门之间的配合，阻碍了学校管理者与教职员工的沟通，大大降低了工作效率。有时，学校没有建立良好的激励机制和评价机制，以至于当政策的执行出现新情况、新问题时，未能及时采取措施进行调整补救和再决策。有时上级的视察像“走马灯”似的，“务虚”的多， 形式主义的多，也就无法针对实际状况做出相应的政策调整。
3．执行团队的缺陷
执行团队是执行的重要主体。执行团队的素质、能力、精神面貌以及成员之间的合作更是执行的关键。然而，在许多学校，执行团队——教职员工也会进入一些误区。有些教职员工只从自己的专业角度看问题，总认为上面的决策是不切合实际的，在执行的过程中喜欢按自己的意愿去改动，结果一级一级地改动，最后导致了执行的完全失真；有的“老同志”则不接受新思想新理念，安于现状，反对变革；有的把“团队精神”和“团伙精神”混淆起来，形成了内部的对立；还有的则是不想得罪人，当老好人。如此一来，执行力无疑就大打折扣了。
4．学校文化的贫血
学校文化就是学校的价值观，就是营造一种氛围，把教职员工个人奋斗和学校的发展结合在一起。在实现学校价值的同时，也实现了自身价值。共同的价值观能为教职员工带来积极的工作态度和工作表现，并直接促进教职员工的执行能力，进而提高学校执行力。学校文化像空气一样无处不在，但却摸不着，看不见。正是这种“无形的存在”方式，让它易缺失，易留于表面，很难真正地渗入执行的每个角落。有些学校文化和信仰并没有从上而下地渗透，而是在不同的科室形成了不同的“文化”；有些学校把制度当成是文化的对立，使得文化失去了管理制度的有力支撑，成为空洞的口号。例如，有的学校只把“以人为本”挂在口头上，写在文件里，却不落实在行动上。
四、提升学校执行力的对策
没有执行力，就没有竞争力!如何提升学校执行力呢?笔者认为应从以下几个方面着手：
1．培养学校管理者的领导力
学校管理者要想具备有效的领导力，就应该有意识地提高以下几项能力：
(1)领悟能力与计划能力
学校管理者在做任何一件工作以前，一定要先弄懂上级教育部门的指令，想清楚接下来的学校工作的意图，然后以此为目标来把握做事的方向。如果在没有领会好“精神”的情况下，一知半解的就开始埋头苦干，到头来力没少出，活没少于，但结果往往是事倍功半，甚至是前功尽弃。在准确领悟基础上做好一件事，胜过草率地做10件事。领悟能力固然重要，计划能力也不可缺乏。学校管理者执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，并一分配下属来承担。学校管理者在计划制定、实施以及柃杏过程中，都必须发挥他应有的作用。
(2)授权、指挥能力与协调能力
任何人的能力都是有限的，作为学校领导者不可能对任何事情都亲历亲为，应明确自己的主要职责是培养教职员工共同成长。给自己机会，更要为教职员工的成长创造机会。管理者要赋予教职员工一定的责、权、利，一旦他们受到了激励，做事将更有责任心，更有利于决策的有效执行。当然，为使教职员工更好地执行计划，适当的指挥是有必要的。指挥中层干部或者教职员工，首先要考虑他们的工作任务，检测执行人员与其工作的对应关系，也要考虑领导自身的指挥方式。语气不当或是目标不明确，都是不力的或无效的指挥，而有效的指挥可以激发执行人员的意愿，增强其责任感与使命感。
任何工作，如能照上述所说的去做，理应顺利完成，但事实上，学校管理者还要花很多时间进行协调。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的协调，还包括与其他学校，与政府部门、社区、学生家庭之间的协调，任何一方协调不好都将影响执行计划的成效。
(3)判断能力与创新能力
学校的日常运作和未来发展都不是一件简单的事情，这些都要求学校管理者要洞察先机，或者是未雨绸缪。此外，创新能力对于学校管理者来说也是必不可少的。创新是衡量一个人、一所学校的生命力和核心竞争力的重要标志。要提高执行力，学校管理者必须富有创新精神，在思考、决策和执行过程中，不断学习、反思和创新。
2．完善执行体系
(1)明确执行力的核心——SMART目标
目标的决策形成与执行是一个系统的过程，首先需要建立共同愿景。学校的“执行力”最终表现为教职员工的团队力量，要形成团队强大的执行力，首先需要形成一种共同愿景，让教职员工明确学校的目标和方向，保持行为的一致性，为共同的奋斗目标而努力。要保持行为的一致性要求目标遵循“SMART”原则，即制定具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、以时间为基础的(Time-able)的目标。那么，怎样才能制定合适的目标呢?其关键在于：准确定位，具体明确并进行量化，确定预算，合理分解，有效转化，强化规范以及动态跟进。
(2)夯实执行力的基础——学校组织体系
学校组织体系是执行力的基础。任何工作的有效开展都离不开有序的管理。首先，要建立体系完整、精简高效的管理机构。机构精简是指管理机构要少，干部要精，效率要高。其次，要合理明确地划分管理权限。要优化和规范职能部门的配置，避免出现重复执行、多头执行或者无人执行的情况，避免分工不明、责任不清等办事效率低的现象。再次，要建立有效的协调机制。各部门、科室的工作要互相衔接，相互配合，减少执行中的摩擦和不协调的情况。
(3)规范执行结果的保证——学校管理机制
首先，优化学校人、财、物配置体系，简化资源配置方法，制定科学的资源配置的流程。其次，完善教职员工的激励机制。再次，改进学校现有的评估制度，建立动态、灵活、开放式的评价机制。将定期考核和长期考核相结合，终结性考核和可持续性考核相结合；既采用统一标准，也兼顾个体差异。对学校的学科建设、师资队伍建设、人才培养、科学研究等方面进行全方位的评估，并将评估结果透明化，接受全校师生员工、各职能部门的监督。最后，建立行之有效的监控机制。要给予监控部门必要的组织协调、处理问题的权力。要建立完善的办事投诉机制，对于不按章办事、推诿扯皮等现象应及时予以追究。
3．打造优秀的执行团队
笔者认为，对于学校来说，应该从以下三个方面来打造优秀的执行团队。
(1)培养良好的思想素质。作为教育工作者，不仅要有敬业乐教精神，还要有爱生育人观念不仅要有良好的政治素养，还要有良好的道德修养。
(2)掌握过硬专业技能和较强的执行能力。执行主体必须具有执行工作中所需具备的一切管理思想、技术、方法甚至管理艺术等。执行力要求教职员工能够按照既定的战略目标，采取合理的方式和步骤，通过及时反馈和控制，积极主动地执行组织的计划。要提升教职员工的整体素质和执行能力，在招聘过程中挑选具备过硬专业技能和较强执行能力的教职员工基础上，不断加强教职员工的学习培训制度。对教职员工的培训，应该是两大方面的内容，一是专业培训，二是执行力培训。
(3)构建和谐的团队精神。学校管理者要信任团队的所有成员，而团队成员之间，要彼此开诚布公，互相交心，相互信任。这样每一个成员才可以紧密合作，构建一种和谐、合作、互相促进的团队精神。
4．创建执行文化
学校文化是学校的灵魂。学校是否具有统一的精神、理念、核心价值观，教职员工是否真正接受?这是执行力的关键。执行文化就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。可见，创建学校文化，特别是执行文化是提升学校执行力法宝。
创建执行文化时，要充分而科学地利用所有有利于执行的因素，排除一切不利于执行的因素。该指出的要指出，该奖励的要奖励，所有“办公室政治”、各种勾心斗角坚决杜绝，然后逐渐让所有教职员工从意识深处习惯并认同学校倡导的执行观念和执行方式。最终，形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、严肃、活泼的执行文化。
总之，杰出的决策必须加上杰出的执行才能奏效，否则再完美的决策也只能是“想想而已”。学校只有将“执行力”熔铸干自身的灵魂之中，才能不断地发展、壮大，实现学校的宏伟蓝图!