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鲁宾斯坦写道，“早期这些收购行动多为敌意收购，这也使得这个新兴的产业背负了诸如‘公司掠夺者’或者‘门口的野蛮人’等误解。”
仿佛一切都是设计好的，凯雷开始对外收紧口风。
凯雷投资集团有限公司上海代表处副总裁赵宁，在2月15日给《中国新时代》记者的回复邮件中说：“我刚被香港（办事处）告知我们国内员工不能和媒体访谈。您还是找香港吧。”而仅仅在6天前，赵宁还对记者表示可以代为向香港方面申请采访许可，如果同意，他就可以在上海接受专访。
随后，负责凯雷公关活动的博伟公关公司的一位负责人也向记者证实说，现在凯雷在中国只有集团董事总经理兼亚洲收购业务联席主管杨向东能代表公司接受采访，而目前凯雷方面暂时没有意向要对媒体说话。对于凯雷为何收紧口风，她只是解释说，凯雷全球也是这么规定的，相当于确定新闻发言人。
凯雷的媒体公关技术可谓聪明。凯雷在2005年12月下旬与太平洋保险“情定上海滩”时接受了一圈媒体访问，春节过后就复归低调，以至于2月9日、10日在上海静安区恒隆广场22层的凯雷上海办事处，记者感受到的是一片寂静，没有工作人员忙碌的身影。一位前台工作人员说，“赵总今天出去开会”了，而且他也经常不在办公室，建议记者直接跟他联系。
而对于习惯用“黑莓”（一种办公通讯设备）进行移动办公的风投人士来说，他们无疑让外界感觉低调异常、踪迹难寻。但是，老练的凯雷还是会在“适当的时间，适当的地点，说适当的话”，为他们的私人股权收购定性定量。有意思的是，凯雷的话说得虽然不多，但是却足以留下诸多悬念，让人怀疑是否“一切都是设计好的”。而解剖年初的分众聚众合并案，就可以看出些许凯雷的用心所在。
“天作之合”
对于聚众传媒的虞锋来说，2006年1月9日这一天让他的眼神“多少显得有些落寞”。分众与聚众高调宣布合并仪式上，他的手虽然与分众传媒CEO江南春紧紧握在一起，但是却没有机会再抓住去美国上市的机会。
“想当年在创业之初，公司还没几个广告客户，那时我每天都睡得很好；可就在这两个星期，我一直都在失眠。我曾对江总开玩笑说，看来这辈子都没机会去纳斯达克敲钟了。”虞锋自嘲的说。
而原本要为聚众去美国上市提供关键性帮助的一方，理所当然是凯雷。但是这次，凯雷“食言”了，他们无法让虞锋2006年上半年上市的梦想成真。
凯雷2004年即与聚众达成合作，第一次注资1500万美元，并顺利参股。当时这桩“婚姻”被媒体称为“天作之合”，原因之一就是时间太快。双方的初见是在2004年6月，3个月后，合作即告达成。
凯雷投资集团中国区董事总经理何欣给虞锋打电话，“一聊就是4个小时。”何欣说，“我们看中创业者的基本素质，他无论在理念、资源还是广告从业经验上，都令人满意。”
而虞锋想要的，是解决自身发展和与分众血拼过程中的资金问题，打造国际化团队，和去美国上市。一切进行得非常顺利。荣誉，资本，资源，一切。
2005年1月，聚众传媒被美国Fortune（《财富》）杂志评为“中国2004年度酷公司”（最具成长性的公司）。
2005年7月，凯雷联合其他基金向聚众增资至2000万美元。参加了对聚众谈判的凯雷上海办事处副总裁赵宁说：“去年（2004年）聚众的发展远远超过了我们的预期，成长超过了250％，所以我们今年又决定追加投资。”
幕后推手？
虞锋认为，美国人帮助聚众不断思考问题，并且“思考的都是企业战略问题。它关心的是长期的问题。这种理念上的提升，还有国际管理的视野，（对我）启发很多。”
而当虞锋被困在与分众的圈楼血拼中、还没有太多时间思考“企业战略”问题时，凯雷先人一步，思考起战略问题来：分众和聚众有没有可能合并。
以至于虞锋在合并后对媒体清楚的道出了合并玄机所在：“合并以后是有利的，也被资本市场所看好。”而最直接的受益人，也许就是指凯雷和软银。
和凯雷一样，软银亚洲投资基金同为著名风险投资商。而且，软银亚洲与凯雷投资在2005年8月就有合作，与顺驰（中国）不动产网络集团的顺驰置业签订战略投资协议，两家公司总共注资4500万美元获得顺驰不动产网络22.5%的股份。而软银亚洲早先在2003年5月便投资分众传媒。这不得不让人怀疑一切都是设计好了的：分众聚众合并背后的凯雷与软银，是否联合扮演了幕后推手的角色？
同样低调的软银在合并事件中并没有发出多少声音，倒是凯雷觉得这是适当的时间说适当的话。
“凯雷不是这次（合并）的幕后推手。”赵宁说，“主要都是江南春和虞锋在谈，凯雷怎么能提出让两者合并呢？”赵宁表示，作为聚众传媒第二大股东，凯雷已经批准了这一交易；凯雷没有套现一分钱，只是给两者的合并提供了一些帮助。
凯雷真的没有提出让两者合并吗？又提供了一些什么帮助呢？这在凯雷投资集团董事总经理祖文萃口中，是另一个版本。
2005年8月，祖文萃和软银一起签完顺驰后，到了9月，就把分众江南春和聚众虞锋这对夙敌叫到了凯雷香港办事处，两位顺利得以第一次见面和第一次握手。
“我想，既然两家都是经营楼宇广告，商业模式又十分类似，具有很强的互补性，为什么不能并在一起呢？”祖文萃在分众聚众合并对媒体说，当时投资聚众时，凯雷还看不出哪家发展更快，只知道在中国楼宇视频媒体市场，分众与聚众是最主要的两家经营者。
然而此后，分众却抢先聚众一步，于2005年7月在纳斯达克上市。目前，其股价一路攀升至37美元，成为纳斯达克耀眼的”中国户外广告第一股“。
“虽然是凯雷牵头组织的一次会面，但其实他们两人都有这样的想法，只是不愿主动碰头。不过，我当时抱的希望也不大，毕竟分众和聚众一向竞争得很厉害。”祖文萃说。
祖文萃没有说错。在江、虞两人握手以后的三个月中，分众与聚众依旧血拼不断，聚众暗示分众的大卖场联播网广告投放效果差强人意，分众则认为聚众拥有的楼宇网络远远不如自己。
聚众还计划于2006年第一季度登陆纳斯达克。聚众传媒海外上市主承销商摩根斯丹利也已代表聚众向纳斯达克递交了注册申请，并得到好几轮反馈。
聚众上市万事俱备，只欠东风。但是，事情恰恰就在此时发生了转折。
“分聚合并”
虞锋后来说，合并一事虽然早已摆上桌面，但自己还是难过心理门槛。至于祖文萃究竟如何说服虞锋，双方都未曾对外透露。
凯雷当然参加了分众聚众的合并谈判。虞锋后来透露说：“凯雷当然要参与到谈判当中，这对凯雷是有好处的。凯雷没有套现，看好公司未来的发展，没有一个股东套现。”
在此次合并中，分众共向聚众支付9400万美元现金及7700万股普通股。由于看好这块市场未来的成长空间，虞锋与凯雷以收取股票为主，而现金则主要留给了一些小股东。
至此，祖文萃终于可以回去睡个好觉了。而凯雷集团常务董事兼凯雷亚洲风险投资及成长基金主管韦恩·邹（Wayne Tsou）也表示：“两家中国领先的户外视频广告公司合并之后，中国最大的户外广告平台将立即浮出水面。凯雷集团一直致力于为聚众传媒增加价值，未来我们将继续为合并后的新公司提供长期支持。”
由此，作出这样一个推测就不为过了：凯雷和软银依靠资本的力量，用了至少4个月的时间推动了中国两大户外视频广告运营商实现了合并，谋求了户外视频广告市场的最大份额，从而保证资本利益最大化。
从2004年8月凯雷投资聚众到2006年1月“分聚合并”，一切仿佛都是设计好了的。
尽管外界叫好不断，也有咨询机构直截了当的对此次合并表示了不乐观的看待。易观国际就认为：分众聚众合并显示资本市场的怀疑，此次收购可能不利于楼宇广告市场的发展。
易观国际认为，聚众传媒被分众传媒收购的行为相当突然。从这个突发行为来看，一方面可能是聚众传媒本身的盈利能力未达到预期，另一方面则更可能是显示了美国资本市场对楼宇广告这一商业模式的怀疑。
孰是孰非，只有时间能够证明了。
“门口野蛮人”？
凯雷的用心似乎已经路人皆知了。
凯雷的创始合伙人鲁宾斯坦说的“每次旅程都始于小小的一步”，而每次旅程的终点就是全身而退，套现得利。
鲁宾斯坦解释道：与主要投资于上市公司的对冲基金不同，私人股权投资基金的首要投资对象是私人公司。简单地说，私人股权投资基金通过购买优质且深具发展潜力的公司，帮助其持续拓展，然后将公司出售以获取利润。私人股权投资基金的出资额大约占交易额的30%，其余的采用借款的方式，所以也称为“杠杆收购”——这一结构与向银行借钱买房子类似。
包括最近的徐工、太保在内，凯雷集团至今投资中国企业16家，已完成投资并退出的只有3家：新能源科技、携程旅行网和连宇通信。其中凯雷的得意之作，无疑是携程旅行网。凯雷在2000年11月投入800万美元，而得到了超14倍的投资收益神话，这“成为凯雷中国故事必讲的部分”。
携程网的巨大成功使凯雷中国区有了说话的分量。2004年4月，凯雷在上海开设了它的首个中国大陆办事处，在2005年5月北京办事处设立。再加上1997年的香港办事处，凯雷自此开始常驻中国。
凯雷的胃口越来越大。
在2004年退出哈药集团收购案后，凯雷希望直接控制徐工机械85%股权，这是国际投资基金收购中国大型国企绝对控股权的第一例。
最终，凯雷还是如愿了。西方舆论评价说，徐工完全出让控股权的改制模式，成为国际资本“检验中国政府改革大型国企决心的试金石”。
而直接经手收购徐工机械的凯雷亚洲董事总经理杨向东对进入中国的阐述看起来专业而就事论事：“凯雷最擅长的是帮助投资企业实现转型，引入新的管理理念、人员以及做法，引进一些必要的合作伙伴，提升投资企业的内涵价值。凯雷一直扮演着长期投资者的角色，而不是只追求眼前利益的短期行为投资者。”
但是，一千人的眼里就有一千个凯雷。
批评者毫不留情的说，原本以卡特彼勒和沃尔沃为代表的外资巨头、徐工为首的大型国企以及三一重工等新兴民企“三分天下”的行业格局，从此成为外资的“一股独大”，“中国装备制造业的半壁江山沦陷了”。
如果这种说法成立，那么“中国户外视频广告业务的半壁江山沦陷了”就同样有可能成立。而凯雷要面对的国内民族主义式批评也可能呈上涨之势，眼下诸如“外资蚕食中国产业调查”这样的新闻标题就已经多了起来。杨向东也觉得，眼下最为重要的是“真正了解中国国情”。那么，凯雷收紧口风也变得可以理解。
鲁宾斯坦是过来人。他在《从“小角色”到“大玩家”》一文中说：“早期这些收购行动多为敌意收购，这也使得这个新兴的产业背负了诸如‘公司掠夺者’或者‘门口的野蛮人’等误解。”
在中国，虽然鲁宾斯坦2005年12月底对《人民日报》说得头头是道，“世界上找不到第二个像中国这样快速发展的市场。凯雷在中国不会赚一票就走人，而是做好了长期投资的准备”，但是有着“总统俱乐部”之称的凯雷集团无疑正面临着如他所说的“误解”。
虽然“私人股权投资基金再也不是华尔街上‘等着别人回电话’的小角色，他们已成长为国际金融市场上的大玩家”，但是在中国，鲁宾斯坦先生到底还是个处于上升阶段的“新人”。
如何让自己的良苦用心被广大中国人接受，而不被大胃口噎到，还是他需要面对的课题。
仿佛一切都是设计好的，凯雷开始对外收紧口风。
凯雷投资集团有限公司上海代表处副总裁赵宁，在2月15日给《中国新时代》记者的回复邮件中说：“我刚被香港（办事处）告知我们国内员工不能和媒体访谈。您还是找香港吧。”而仅仅在6天前，赵宁还对记者表示可以代为向香港方面申请采访许可，如果同意，他就可以在上海接受专访。
随后，负责凯雷公关活动的博伟公关公司的一位负责人也向记者证实说，现在凯雷在中国只有集团董事总经理兼亚洲收购业务联席主管杨向东能代表公司接受采访，而目前凯雷方面暂时没有意向要对媒体说话。对于凯雷为何收紧口风，她只是解释说，凯雷全球也是这么规定的，相当于确定新闻发言人。
凯雷的媒体公关技术可谓聪明。凯雷在2005年12月下旬与太平洋保险“情定上海滩”时接受了一圈媒体访问，春节过后就复归低调，以至于2月9日、10日在上海静安区恒隆广场22层的凯雷上海办事处，记者感受到的是一片寂静，没有工作人员忙碌的身影。一位前台工作人员说，“赵总今天出去开会”了，而且他也经常不在办公室，建议记者直接跟他联系。
而对于习惯用“黑莓”（一种办公通讯设备）进行移动办公的风投人士来说，他们无疑让外界感觉低调异常、踪迹难寻。但是，老练的凯雷还是会在“适当的时间，适当的地点，说适当的话”，为他们的私人股权收购定性定量。有意思的是，凯雷的话说得虽然不多，但是却足以留下诸多悬念，让人怀疑是否“一切都是设计好的”。而解剖年初的分众聚众合并案，就可以看出些许凯雷的用心所在。
“天作之合”
对于聚众传媒的虞锋来说，2006年1月9日这一天让他的眼神“多少显得有些落寞”。分众与聚众高调宣布合并仪式上，他的手虽然与分众传媒CEO江南春紧紧握在一起，但是却没有机会再抓住去美国上市的机会。
“想当年在创业之初，公司还没几个广告客户，那时我每天都睡得很好；可就在这两个星期，我一直都在失眠。我曾对江总开玩笑说，看来这辈子都没机会去纳斯达克敲钟了。”虞锋自嘲的说。
而原本要为聚众去美国上市提供关键性帮助的一方，理所当然是凯雷。但是这次，凯雷“食言”了，他们无法让虞锋2006年上半年上市的梦想成真。
凯雷2004年即与聚众达成合作，第一次注资1500万美元，并顺利参股。当时这桩“婚姻”被媒体称为“天作之合”，原因之一就是时间太快。双方的初见是在2004年6月，3个月后，合作即告达成。
凯雷投资集团中国区董事总经理何欣给虞锋打电话，“一聊就是4个小时。”何欣说，“我们看中创业者的基本素质，他无论在理念、资源还是广告从业经验上，都令人满意。”
而虞锋想要的，是解决自身发展和与分众血拼过程中的资金问题，打造国际化团队，和去美国上市。一切进行得非常顺利。荣誉，资本，资源，一切。
2005年1月，聚众传媒被美国Fortune（《财富》）杂志评为“中国2004年度酷公司”（最具成长性的公司）。
2005年7月，凯雷联合其他基金向聚众增资至2000万美元。参加了对聚众谈判的凯雷上海办事处副总裁赵宁说：“去年（2004年）聚众的发展远远超过了我们的预期，成长超过了250％，所以我们今年又决定追加投资。”
幕后推手？
虞锋认为，美国人帮助聚众不断思考问题，并且“思考的都是企业战略问题。它关心的是长期的问题。这种理念上的提升，还有国际管理的视野，（对我）启发很多。”
而当虞锋被困在与分众的圈楼血拼中、还没有太多时间思考“企业战略”问题时，凯雷先人一步，思考起战略问题来：分众和聚众有没有可能合并。
以至于虞锋在合并后对媒体清楚的道出了合并玄机所在：“合并以后是有利的，也被资本市场所看好。”而最直接的受益人，也许就是指凯雷和软银。
和凯雷一样，软银亚洲投资基金同为著名风险投资商。而且，软银亚洲与凯雷投资在2005年8月就有合作，与顺驰（中国）不动产网络集团的顺驰置业签订战略投资协议，两家公司总共注资4500万美元获得顺驰不动产网络22.5%的股份。而软银亚洲早先在2003年5月便投资分众传媒。这不得不让人怀疑一切都是设计好了的：分众聚众合并背后的凯雷与软银，是否联合扮演了幕后推手的角色？
同样低调的软银在合并事件中并没有发出多少声音，倒是凯雷觉得这是适当的时间说适当的话。
“凯雷不是这次（合并）的幕后推手。”赵宁说，“主要都是江南春和虞锋在谈，凯雷怎么能提出让两者合并呢？”赵宁表示，作为聚众传媒第二大股东，凯雷已经批准了这一交易；凯雷没有套现一分钱，只是给两者的合并提供了一些帮助。
凯雷真的没有提出让两者合并吗？又提供了一些什么帮助呢？这在凯雷投资集团董事总经理祖文萃口中，是另一个版本。
2005年8月，祖文萃和软银一起签完顺驰后，到了9月，就把分众江南春和聚众虞锋这对夙敌叫到了凯雷香港办事处，两位顺利得以第一次见面和第一次握手。
“我想，既然两家都是经营楼宇广告，商业模式又十分类似，具有很强的互补性，为什么不能并在一起呢？”祖文萃在分众聚众合并对媒体说，当时投资聚众时，凯雷还看不出哪家发展更快，只知道在中国楼宇视频媒体市场，分众与聚众是最主要的两家经营者。
然而此后，分众却抢先聚众一步，于2005年7月在纳斯达克上市。目前，其股价一路攀升至37美元，成为纳斯达克耀眼的”中国户外广告第一股“。
“虽然是凯雷牵头组织的一次会面，但其实他们两人都有这样的想法，只是不愿主动碰头。不过，我当时抱的希望也不大，毕竟分众和聚众一向竞争得很厉害。”祖文萃说。
祖文萃没有说错。在江、虞两人握手以后的三个月中，分众与聚众依旧血拼不断，聚众暗示分众的大卖场联播网广告投放效果差强人意，分众则认为聚众拥有的楼宇网络远远不如自己。
聚众还计划于2006年第一季度登陆纳斯达克。聚众传媒海外上市主承销商摩根斯丹利也已代表聚众向纳斯达克递交了注册申请，并得到好几轮反馈。
聚众上市万事俱备，只欠东风。但是，事情恰恰就在此时发生了转折。
“分聚合并”
虞锋后来说，合并一事虽然早已摆上桌面，但自己还是难过心理门槛。至于祖文萃究竟如何说服虞锋，双方都未曾对外透露。
凯雷当然参加了分众聚众的合并谈判。虞锋后来透露说：“凯雷当然要参与到谈判当中，这对凯雷是有好处的。凯雷没有套现，看好公司未来的发展，没有一个股东套现。”
在此次合并中，分众共向聚众支付9400万美元现金及7700万股普通股。由于看好这块市场未来的成长空间，虞锋与凯雷以收取股票为主，而现金则主要留给了一些小股东。
至此，祖文萃终于可以回去睡个好觉了。而凯雷集团常务董事兼凯雷亚洲风险投资及成长基金主管韦恩·邹（Wayne Tsou）也表示：“两家中国领先的户外视频广告公司合并之后，中国最大的户外广告平台将立即浮出水面。凯雷集团一直致力于为聚众传媒增加价值，未来我们将继续为合并后的新公司提供长期支持。”
由此，作出这样一个推测就不为过了：凯雷和软银依靠资本的力量，用了至少4个月的时间推动了中国两大户外视频广告运营商实现了合并，谋求了户外视频广告市场的最大份额，从而保证资本利益最大化。
从2004年8月凯雷投资聚众到2006年1月“分聚合并”，一切仿佛都是设计好了的。
尽管外界叫好不断，也有咨询机构直截了当的对此次合并表示了不乐观的看待。易观国际就认为：分众聚众合并显示资本市场的怀疑，此次收购可能不利于楼宇广告市场的发展。
易观国际认为，聚众传媒被分众传媒收购的行为相当突然。从这个突发行为来看，一方面可能是聚众传媒本身的盈利能力未达到预期，另一方面则更可能是显示了美国资本市场对楼宇广告这一商业模式的怀疑。
孰是孰非，只有时间能够证明了。
“门口野蛮人”？
凯雷的用心似乎已经路人皆知了。
凯雷的创始合伙人鲁宾斯坦说的“每次旅程都始于小小的一步”，而每次旅程的终点就是全身而退，套现得利。
鲁宾斯坦解释道：与主要投资于上市公司的对冲基金不同，私人股权投资基金的首要投资对象是私人公司。简单地说，私人股权投资基金通过购买优质且深具发展潜力的公司，帮助其持续拓展，然后将公司出售以获取利润。私人股权投资基金的出资额大约占交易额的30%，其余的采用借款的方式，所以也称为“杠杆收购”——这一结构与向银行借钱买房子类似。
包括最近的徐工、太保在内，凯雷集团至今投资中国企业16家，已完成投资并退出的只有3家：新能源科技、携程旅行网和连宇通信。其中凯雷的得意之作，无疑是携程旅行网。凯雷在2000年11月投入800万美元，而得到了超14倍的投资收益神话，这“成为凯雷中国故事必讲的部分”。
携程网的巨大成功使凯雷中国区有了说话的分量。2004年4月，凯雷在上海开设了它的首个中国大陆办事处，在2005年5月北京办事处设立。再加上1997年的香港办事处，凯雷自此开始常驻中国。
凯雷的胃口越来越大。
在2004年退出哈药集团收购案后，凯雷希望直接控制徐工机械85%股权，这是国际投资基金收购中国大型国企绝对控股权的第一例。
最终，凯雷还是如愿了。西方舆论评价说，徐工完全出让控股权的改制模式，成为国际资本“检验中国政府改革大型国企决心的试金石”。
而直接经手收购徐工机械的凯雷亚洲董事总经理杨向东对进入中国的阐述看起来专业而就事论事：“凯雷最擅长的是帮助投资企业实现转型，引入新的管理理念、人员以及做法，引进一些必要的合作伙伴，提升投资企业的内涵价值。凯雷一直扮演着长期投资者的角色，而不是只追求眼前利益的短期行为投资者。”
但是，一千人的眼里就有一千个凯雷。
批评者毫不留情的说，原本以卡特彼勒和沃尔沃为代表的外资巨头、徐工为首的大型国企以及三一重工等新兴民企“三分天下”的行业格局，从此成为外资的“一股独大”，“中国装备制造业的半壁江山沦陷了”。
如果这种说法成立，那么“中国户外视频广告业务的半壁江山沦陷了”就同样有可能成立。而凯雷要面对的国内民族主义式批评也可能呈上涨之势，眼下诸如“外资蚕食中国产业调查”这样的新闻标题就已经多了起来。杨向东也觉得，眼下最为重要的是“真正了解中国国情”。那么，凯雷收紧口风也变得可以理解。
鲁宾斯坦是过来人。他在《从“小角色”到“大玩家”》一文中说：“早期这些收购行动多为敌意收购，这也使得这个新兴的产业背负了诸如‘公司掠夺者’或者‘门口的野蛮人’等误解。”
在中国，虽然鲁宾斯坦2005年12月底对《人民日报》说得头头是道，“世界上找不到第二个像中国这样快速发展的市场。凯雷在中国不会赚一票就走人，而是做好了长期投资的准备”，但是有着“总统俱乐部”之称的凯雷集团无疑正面临着如他所说的“误解”。
虽然“私人股权投资基金再也不是华尔街上‘等着别人回电话’的小角色，他们已成长为国际金融市场上的大玩家”，但是在中国，鲁宾斯坦先生到底还是个处于上升阶段的“新人”。
如何让自己的良苦用心被广大中国人接受，而不被大胃口噎到，还是他需要面对的课题。