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摘 要：管理咨询是实现审计服务增值的一个重要方向，本文从风险防控乃管理本质以及关键管理因素的探讨入手，简要论述和介绍了审计工作中发挥管理咨询职能的目标、方法和工具等，期望可以帮助审计人员简洁明了的认识审计工作中的管理咨询职能，科学把握实施管理咨询的方向。
关键词：审计工作 管理咨询 企业价值最大化
一、何为管理、为何管理
要探讨审计工作中的管理咨询职能，首先应弄明白什么是管理，为什么要进行管理。
大多数经济体需要通过产生利润和获取现金来维持其生存和发展。一般情况下，企业往往需要通过提供产品或服务来产生利润和获取现金。如果（我们是说如果），企业提供产品和服务的过程极其简洁和高效，可以不担任何风险或不受任何限制的来产生利润和收取现金，那么这个企业还需要深化管理吗？答案毫无疑问是-不需要。
为了说明这个问题，我们可以看一个简单的例子。比如在证券市场上买卖股票，如果股市没有任何风险，其赚钱的过程就好像今天闭着眼睛买入任意一只股票，接下来就是几十个涨停板，然后以十多倍的价格卖出，然后再闭着眼睛买下一只，然后又是十多倍的利润。如果赚钱真的这般容易，我们还用得着费心去调研市场，寻求机会，把握时机，分析投资价值吗？当然不需要。然而，股市当然存在风险，并且是很高的风险，所以，我們不得不做那些烦恼和费心的事情，从而来获取赚钱的快乐。由此，赚钱是快乐的，而搞管理往往不那么快乐，我们需要付出精力，付出金钱，需要管人的时候还可能闹出不愉快，但为了赚钱却又不得不这样做。
做企业同样如此，其赚钱的过程比买卖股票要复杂的多，面临的风险也并不比股市低多少。然而，幸运的是，这些风险的可控性要高很多。
二、关键管理因素
那么，一个企业要想取得成功，需要关注哪些关键因素呢？实践证明，它需要从以下七个方面来入手。第一是战略决策，这解决的是企业要做什么和做到什么程度的问题。第二是组织运营，即解决如何去做的问题。大中型规模的企业是一个复杂的综合体，要实现它的目标往往要经过很多的环节或节点，如何把这些环节有机的联系起来，使其流程简洁而高效，这就是组织运营。流程和节点需要人进行控制和实现，这就涉及到了第三个问题-人力资源，即如何为相应的岗位配备合适的人才。合适的人才到了合适的岗位是否就一定能发挥应有的作用呢，也不尽然，为了激励和促使他们发挥足够的作用，就需要采取一定的手段，这是第四个问题，组织管控。当人们都能发挥自己应有的作用并勤勉工作时，企业的战略目标就一定能实现吗？同样不一定，因为企业的成果最终体现在其产品和服务上，即使某企业其他方面做的再好，如果不能给社会提供适合需要，质量过硬的产品和服务，那这个企业终究是不能成功的，这就是需要关注的第五个问题，产品的开发和生产。契合需要而又质量过硬的产品生产出来后，就面临第六个问题-市场营销，虽然说“酒香不怕巷子深”，但也需要至少香飘十里才行，尤其当今社会市场竞争日益激烈，市场营销的问题不能不给予足够的重视。除了以上六个方面，还有一个非常关键的问题，可以说渗透到了企业的各个层面，即第七个关键因素-财务管理，它既要为企业的发展筹集足够的资金，又要对这些资金进行合理配置与投放，同时还要管理企业经营的日常核算并担负着保护企业财产安全与完整的重任。
以上七个方面是个辩证的统一体，相互之间互为补充、紧密相连，比如，在进行战略决策时必然涉及到产品与服务的选择与确定，而产品功能的可开发与可实现程度及其质量保证又反作用于企业战略目标的确定。即只有这七个方面紧密配合、协调运行，才能为企业目标的实现提供坚实的保证。
三、管理咨询的两种方法
如何做到让管理的七个方面紧密配合、协调运行呢？这需要从两个方面来着手，第一是对企业进行系统诊断，找出“木桶的那一块（或若干块）短板”，比如人才短缺的问题或者效率低下的问题等，然后研究出解决的办法对其进行补充，可称之为保守增强法；第二是发现企业存有竞争优势的方面，比如科研有优势，产品非常先进，或者营销有优势，已经建立了遍布全国的销售网络等，基于此再进行深一步的研究，对企业资源进行更加合理的配置，以充分发挥这些优势，从而占领相关领域的制高点，可称之为激进优化法。
四、管理咨询的前提和工具
无论从哪一方面着手，都有一个基本的前提就是必须通过系统诊断和科学决策。系统诊断借重于对企业现有状况大量的调查研究和深入理解，科学决策借重于对宏观经济和行业状况的准确把握以及对科学决策方法、决策模型（工具）的正确理解和运用。
科学决策的方法和工具都有哪些呢？只能用“浩如烟海”四个字来形容了。现存的就已经很多，还不断有更新型的被开发和使用。即便水平再高的专业人士，也只能精通其中的一种或数种，受篇幅所限，这里只挑选几个比较有代表性的进行简要介绍。
比如进行战略决策，常用的决策工具包括：SWOT矩阵、BCG矩阵、GE矩阵、IEM矩阵、SPACE矩阵、CPM矩阵等。这些工具各有其应用范围和目的，其中SWOT矩阵是对企业内外部条件进行综合和概括，进而分析组织的优势、劣势和面临的机会、威胁的一种方法；BCG矩阵是由波士顿咨询集团开发的综合分析和战略匹配方法，主要关注业务多元化企业的业务组合问题，其实质是通过业务优化组合实现企业现金流量的平衡；GE矩阵是美国通用电气公司开发的新的投资组合分析方法，与BCG相比，其最大改善在于使用更多的指标来衡量产业吸引力和业务竞争力这两个维度。
再比如进行产品生产可以选择看板管理、5S管理、供应链管理等；营销决策可采取产品策略、品牌策略、价格策略、分销渠道策略、促销策略，或者将各种营销策略进行动态组合等。
五、后记
“管理出效益”、“向管理要效益”等等类似的口号已经喊了好多年，其确实有相当的道理，尽管搞管理不是一件十分快乐的事情，但它的确可以帮企业更好的赚钱。绝大多数企业都有各自的优势和相应的劣势，完胜的企业凤毛麟角，一无是处的企业也是少之又少。然而企业管理当局要么是整天忙于日常事务，要么可能是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。所以，必要的时候难免就需要借助外脑，借助内外部审计的管理咨询职能或者专业的管理咨询机构来帮助他们使企业实现新的飞跃。
如果专业的审计人员或管理咨询师能够立足企业实际，深入调查研究，进行全面系统的诊断，应用科学的工具和方法，制定出切实可行的方案，再加上企业良好的执行力，这一点是不难实现的。其根本目的是实现企业价值最大化，更好的帮助企业实现增值。
处于不同发展阶段的企业，当面临不同境况的时候，可能会产生千万种不同的咨询需求。然而，企业价值最大化，虽然不一定是企业当前最迫切的需求，但肯定是企业长期的最根本的需要，也许，这一点是最值得审计和咨询从业者关注和深入思索的问题。
参考文献：
[1]《企业管理咨询实务》编写组，《企业管理咨询实务》[M]，北京：企业管理出版社，2007.
关键词：审计工作 管理咨询 企业价值最大化
一、何为管理、为何管理
要探讨审计工作中的管理咨询职能，首先应弄明白什么是管理，为什么要进行管理。
大多数经济体需要通过产生利润和获取现金来维持其生存和发展。一般情况下，企业往往需要通过提供产品或服务来产生利润和获取现金。如果（我们是说如果），企业提供产品和服务的过程极其简洁和高效，可以不担任何风险或不受任何限制的来产生利润和收取现金，那么这个企业还需要深化管理吗？答案毫无疑问是-不需要。
为了说明这个问题，我们可以看一个简单的例子。比如在证券市场上买卖股票，如果股市没有任何风险，其赚钱的过程就好像今天闭着眼睛买入任意一只股票，接下来就是几十个涨停板，然后以十多倍的价格卖出，然后再闭着眼睛买下一只，然后又是十多倍的利润。如果赚钱真的这般容易，我们还用得着费心去调研市场，寻求机会，把握时机，分析投资价值吗？当然不需要。然而，股市当然存在风险，并且是很高的风险，所以，我們不得不做那些烦恼和费心的事情，从而来获取赚钱的快乐。由此，赚钱是快乐的，而搞管理往往不那么快乐，我们需要付出精力，付出金钱，需要管人的时候还可能闹出不愉快，但为了赚钱却又不得不这样做。
做企业同样如此，其赚钱的过程比买卖股票要复杂的多，面临的风险也并不比股市低多少。然而，幸运的是，这些风险的可控性要高很多。
二、关键管理因素
那么，一个企业要想取得成功，需要关注哪些关键因素呢？实践证明，它需要从以下七个方面来入手。第一是战略决策，这解决的是企业要做什么和做到什么程度的问题。第二是组织运营，即解决如何去做的问题。大中型规模的企业是一个复杂的综合体，要实现它的目标往往要经过很多的环节或节点，如何把这些环节有机的联系起来，使其流程简洁而高效，这就是组织运营。流程和节点需要人进行控制和实现，这就涉及到了第三个问题-人力资源，即如何为相应的岗位配备合适的人才。合适的人才到了合适的岗位是否就一定能发挥应有的作用呢，也不尽然，为了激励和促使他们发挥足够的作用，就需要采取一定的手段，这是第四个问题，组织管控。当人们都能发挥自己应有的作用并勤勉工作时，企业的战略目标就一定能实现吗？同样不一定，因为企业的成果最终体现在其产品和服务上，即使某企业其他方面做的再好，如果不能给社会提供适合需要，质量过硬的产品和服务，那这个企业终究是不能成功的，这就是需要关注的第五个问题，产品的开发和生产。契合需要而又质量过硬的产品生产出来后，就面临第六个问题-市场营销，虽然说“酒香不怕巷子深”，但也需要至少香飘十里才行，尤其当今社会市场竞争日益激烈，市场营销的问题不能不给予足够的重视。除了以上六个方面，还有一个非常关键的问题，可以说渗透到了企业的各个层面，即第七个关键因素-财务管理，它既要为企业的发展筹集足够的资金，又要对这些资金进行合理配置与投放，同时还要管理企业经营的日常核算并担负着保护企业财产安全与完整的重任。
以上七个方面是个辩证的统一体，相互之间互为补充、紧密相连，比如，在进行战略决策时必然涉及到产品与服务的选择与确定，而产品功能的可开发与可实现程度及其质量保证又反作用于企业战略目标的确定。即只有这七个方面紧密配合、协调运行，才能为企业目标的实现提供坚实的保证。
三、管理咨询的两种方法
如何做到让管理的七个方面紧密配合、协调运行呢？这需要从两个方面来着手，第一是对企业进行系统诊断，找出“木桶的那一块（或若干块）短板”，比如人才短缺的问题或者效率低下的问题等，然后研究出解决的办法对其进行补充，可称之为保守增强法；第二是发现企业存有竞争优势的方面，比如科研有优势，产品非常先进，或者营销有优势，已经建立了遍布全国的销售网络等，基于此再进行深一步的研究，对企业资源进行更加合理的配置，以充分发挥这些优势，从而占领相关领域的制高点，可称之为激进优化法。
四、管理咨询的前提和工具
无论从哪一方面着手，都有一个基本的前提就是必须通过系统诊断和科学决策。系统诊断借重于对企业现有状况大量的调查研究和深入理解，科学决策借重于对宏观经济和行业状况的准确把握以及对科学决策方法、决策模型（工具）的正确理解和运用。
科学决策的方法和工具都有哪些呢？只能用“浩如烟海”四个字来形容了。现存的就已经很多，还不断有更新型的被开发和使用。即便水平再高的专业人士，也只能精通其中的一种或数种，受篇幅所限，这里只挑选几个比较有代表性的进行简要介绍。
比如进行战略决策，常用的决策工具包括：SWOT矩阵、BCG矩阵、GE矩阵、IEM矩阵、SPACE矩阵、CPM矩阵等。这些工具各有其应用范围和目的，其中SWOT矩阵是对企业内外部条件进行综合和概括，进而分析组织的优势、劣势和面临的机会、威胁的一种方法；BCG矩阵是由波士顿咨询集团开发的综合分析和战略匹配方法，主要关注业务多元化企业的业务组合问题，其实质是通过业务优化组合实现企业现金流量的平衡；GE矩阵是美国通用电气公司开发的新的投资组合分析方法，与BCG相比，其最大改善在于使用更多的指标来衡量产业吸引力和业务竞争力这两个维度。
再比如进行产品生产可以选择看板管理、5S管理、供应链管理等；营销决策可采取产品策略、品牌策略、价格策略、分销渠道策略、促销策略，或者将各种营销策略进行动态组合等。
五、后记
“管理出效益”、“向管理要效益”等等类似的口号已经喊了好多年，其确实有相当的道理，尽管搞管理不是一件十分快乐的事情，但它的确可以帮企业更好的赚钱。绝大多数企业都有各自的优势和相应的劣势，完胜的企业凤毛麟角，一无是处的企业也是少之又少。然而企业管理当局要么是整天忙于日常事务，要么可能是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。所以，必要的时候难免就需要借助外脑，借助内外部审计的管理咨询职能或者专业的管理咨询机构来帮助他们使企业实现新的飞跃。
如果专业的审计人员或管理咨询师能够立足企业实际，深入调查研究，进行全面系统的诊断，应用科学的工具和方法，制定出切实可行的方案，再加上企业良好的执行力，这一点是不难实现的。其根本目的是实现企业价值最大化，更好的帮助企业实现增值。
处于不同发展阶段的企业，当面临不同境况的时候，可能会产生千万种不同的咨询需求。然而，企业价值最大化，虽然不一定是企业当前最迫切的需求，但肯定是企业长期的最根本的需要，也许，这一点是最值得审计和咨询从业者关注和深入思索的问题。
参考文献：
[1]《企业管理咨询实务》编写组，《企业管理咨询实务》[M]，北京：企业管理出版社，2007.