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前瞻性地把液晶面板列为核心业务,在对比度大战中后来居上,面板价格异变中,对手也不得不叹服它的快速反应。从巨亏到坐上中国显示器市场销量第一的宝座,三星电子仅用了两年时间,但一坐就是十年。
十年,对IT领域来说,已经是一段相当长的时间,从产品、应用到市场,十年间都可能发生翻天覆地的变化。
十年间,显示器市场已经从CRT完全演变成了LCD的天下;十年间,飞利浦显示设备事业部轰然倒下,曾经规模最大的面板厂商LG.Philips已经悄然更名为LG Display;十年间,EMC、ADI等品牌已经消失,甚至索尼这样的巨头都不得不放弃台式机显示器业务……然而,在变化间,三星显示器却一直屹立不倒。根据CCID的调查报告,三星显示器2008年第一季度在中国市场的销售量就达到88.9万台,全年销量依然占据中国市场头把交椅。这已经是三星显示器在中国连续第十年占据市场第一。
刚刚进入中国市场时,三星也经历了痛苦的磨合期。一度,三星试图占领从洗衣机、电视机到录像机的一系列产品市场,却在中国市场全面亏损。而重新树立显示器和半导体两大核心业务后,三星完成了挫折中奋起的过程,更取得了中国显示器市场销量十连冠这一让竞争对手眼红不已的成绩。
尹钟龙的快速反应
1997年,三星的一名老员工被董事会从日本市场紧急召回韩国。当时,他还不知道,自己已经被董事会推选为三星电子的CEO。这个员工的名字是尹钟龙。
尹钟龙上任之时,三星集团在亚洲金融危机的冲击下风雨飘摇,业务全面告急。尹钟龙面对的,是170亿美元的债务。
同时,在中国,三星同样举步维艰。
1994年,三星开始注意到当时正在快速成长的中国市场,并决定针对中国市场进行产品推广。然而,在中国淘金并非想象般容易。当时,论品牌,三星远不是索尼和松下的对手;论价格,三星又无法和海尔等本土企业竞争。
到1997年,三星在中国的业务仍然全面亏损。
在这种情况下,三星开始了成立以来最大规模的战略调整。尹钟龙卖掉了包括高级经理乘坐的喷气飞机在内的19亿美元业绩不佳的资产;他将三星的业务进行了重组,确立了拥有显象管核心技术的显示器等核心业务;他还主持了三星创业以来规模最大的企业裁员——三星电子管理层被裁掉30%,非管理层裁掉了35%。
尹钟龙上任之后,将快速反应带入了三星。一次接受《Bussiness 2.0》采访时,尹钟龙表示:“在数字时代,你可以无限地扩张产品线。”但是,保持敏捷的身手才能不让臃肿成为负担。他提出,三星需要做到的是,“够快的速度,不断的创新,灵活的反应和开放的活力”。
尹钟龙给予了三星独立的生产部门更多的自主性。“整合使得我们公司的决策速度更快,同其他公司相比,效率也因此有了较大的提升。”尹钟龙参加亚洲商业年会总结三星电子重组的经验时说,“公司的竞争力决定于公司开发能力,以及公司内部信息交换网络建立的优劣程度。”
更多的自主性,就意味着更多的机会。
正是在这种战略之下,针对中国市场,三星也开始了清理工作,一口气关闭了23个销售处,改变了以大众市场为目标的全面出击的方式,而是针对北京、上海、广州等最成熟的市场,针对显示器等重点产品进行适销对路的市场推广。
这一次,三星抓住了中国市场的机会。1999年,三星显示器业务凭借带有手动消磁技术的550S、750S等明星产品夺得市场销量头名宝座;2001年,三星显示器占据了中国显示器市场超过25%的市场份额。
三星的这一充分发挥员工自主性的能力一直保持至今。三星集团大中华区总裁朴根熙曾经表示,三星集团的组织特点就是,部门之间和层级之间有非常明确的放权体制。"如何能够更有效地聆听基层的声音是全球企业追求的方向。要多多鼓励沟通的文化。"
李健熙的大胆布局
1969年,三星成立的时候,只是为三洋等日本公司加工黑白电视机的二流企业;2005年,三星在《商业周刊》最有价值品牌评选中超过了索尼;2006年,索尼在与三星的竞争中败北,在全球范围内退出了台式机显示器市场。
在LCD上的布局,三星牢牢地把握住了机会。
决定投资在这两个领域,并不是一个容易做出的决定。半导体与面板都是资本密集性产业,一旦走上这条道路,就不再有回头路,只能不停地投入巨额技术研发资金来保持领先的地位。
决定让三星进入面板企业的,正是1987年从父亲手中接手三星集团的李健熙。
从某种意义上来说,李健熙是一个天才的赌徒。他在1993年就预见到半导体产业的广泛普及并下注半导体制造;他1988年下注汉城奥运会,使得三星一举成名,为世界所知;他决定下注面板领域,树立了三星在显示器领域的整合优势。
李健熙对核心技术的追求几乎达到了疯狂的程度。他本人就堪称一个电子技术的专家。他曾经表示,即使是付出1亿韩元,只要能获得一个能创造2亿韩元的技术,那么就是值得的。
在不断的投入中,三星从一家生产型企业转变成为一家引领技术方向的公司。1997年10月,三星开发出当时全世界最大的30英寸TFT-LCD,占领了LCD产业的制高点。若干年后,这一优势使得三星成为了显示器领域的巨無霸。
实际上,面板业务作为重要的上游业务,一直扮演着为三星整合产业链、消除供应风险的角色,确保了三星超越其他显示器厂商。而不具有面板资源,正是索尼不得不黯然退出显示器市场的重要原因。
对核心技术的不懈追求也作为三星的重要战略沿袭至今。“三星电子每年会拿出8%～9%的营业收入进行产品技术的研发,同时我们还在加强全球化的资源整合,来自全球最优秀的设计师都在为三星的产品提供各种创新设计的思想。”朴根熙这样描述三星的技术研发战略。
今天的三星集团,从上游玻璃基板等原材料,到中游制造液晶面板,到下游显示器等整机产品,三星电子和集团旗下相关公司:三星康宁、三星SDI、三星电机等各自都是在产业链中掌握着关键技术和部件的核心厂商。它们之间相互协作,为三星带来了其他企业不可比拟的综合研发能力。“在显示技术方面,三星掌握的专利涉及光学、半导体、电机、化工、材料等各个领域,拥有当前最先进的液晶技术、光源技术、数码自然影像技术,是全球少有的具备从小型面板到中型、大型面板全面生产能力的企业。” 三星(中国)投资有限公司显示设备营业部部长李载烨这样向记者介绍这一体系。
垂直的布局给三星带来了技术优势,让三星把握住了从CRT进入LCD时代的机会。从2002年开始,LCD开始冲击CRT占据的显示器市场。但是,当时LCD的色彩表现一直存在硬伤。为了让LCD拥有媲美CRT的色彩效果,三星做足了研发准备。先是在其151S产品上采用了全新的液晶基板并注入了先进的面内交换技术和PVA技术,从而基本解决了饱受诟病的LCD显示视角问题,使LCD的色彩表现有了很大提高。接着,三星2003年又在其产品中加入MagicBright 2专利显亮技术,使显示器在最高亮度上达到了500流明并提供四种显亮模式。2005年,显示器真正进入了液晶年。对坐拥上游液晶面板资源的三星显示器来说,正是一个全速发展的机会。在这一年,三星开发出Magic speed技术,将面板响应时间升级到12ms,巩固了三星显示器的行业地位。
朴根熙的中国战略
“未来五年,谁赢得中国,谁就能够赢得世界,至少在消费类电子产品的竞争上是这样。”这是朴根熙在2005年初接任三星中国总部总裁时候做出的判断。当时,三星电子90%的产品已经在中国生产,三星电子从产品、品牌到市场都已经本土化了。2008年,三星电子显示器业务在中国取得了市场销量十连冠的佳绩。看到这时的三星,谁会想到在不到十年前,三星还面临在中国市场全面亏损的窘境呢?
牢牢把握住本土化这一关键战略,使得三星显示器能够在中国市场把握住更多的机会。
要把握住更多的机会,就要对市场变动作出快速反应;而要对市场做出快速反应,首先就要具备敏锐的市场洞察力。在这一方面,三星具有丰富经验。与众多厂商相同,三星内部有一个经销商的管理机制。在三星,营销总部会直接协调分公司对各区域的总代和总代下面的各级代理商进行销售情报收集,这样,经销商手中的第一手情报就能够直接到达营销总部手中。这种扁平化的沟通机制,可以消除市场销售的真实、客观信息在传递过程中的损耗。事实上,这套机制其实其他厂商也有,关键是需要看执行到位的情况。
另外,三星还非常重视对最终用户需求的调查。它不仅通过渠道合作伙伴在销售终端进行沟通,掌握最后销售环节的信息,而且还会通过媒体、第三方调查公司等多个渠道,从不同的环节了解消费者对三星显示器产品的看法和建议,据此来改进产品,进行产品的创新。
三星产品端的快速反应能力使得三星在竞争越来越激烈的中国市场保住了市场第一的宝座。在对比度大战中,三星的快速反应能力体现得淋漓尽致。2007年,三星和LG开始了动态对比度大战。2008年,这一大战到达了白热化的程度。2008年1月,LG推出了8000∶1的新规格,其后不到两个月,三星就展开了名为“万里挑一”的市場活动,将规格提升到10000∶1;2008年5月,LG再次发力,将对比度提升到30000∶1,这次三星的反应更快,40000∶1的产品在一周后就高调亮相。如此贴近的时间点已经不是巧合,而是三星刻意为之的结果,而三星的情报收集能力也可见一斑。
三星的市场洞察力同样体现在大屏幕市场领域。在2008年,三星B2B事业部开始大力推广LFD也即大屏幕平板显示器。相比当时毛利率已经非常低的普通电脑显示器,LFD的毛利率高得惊人,结合管理解决方案,一台40英寸的产品就可以卖到两三万元。年中,三星拿下了首都机场T3航站楼的大单,抢在奥运之前将三星大屏幕铺到了全世界面前,引起了行业的广泛关注。
十年,对IT领域来说,已经是一段相当长的时间,从产品、应用到市场,十年间都可能发生翻天覆地的变化。
十年间,显示器市场已经从CRT完全演变成了LCD的天下;十年间,飞利浦显示设备事业部轰然倒下,曾经规模最大的面板厂商LG.Philips已经悄然更名为LG Display;十年间,EMC、ADI等品牌已经消失,甚至索尼这样的巨头都不得不放弃台式机显示器业务……然而,在变化间,三星显示器却一直屹立不倒。根据CCID的调查报告,三星显示器2008年第一季度在中国市场的销售量就达到88.9万台,全年销量依然占据中国市场头把交椅。这已经是三星显示器在中国连续第十年占据市场第一。
刚刚进入中国市场时,三星也经历了痛苦的磨合期。一度,三星试图占领从洗衣机、电视机到录像机的一系列产品市场,却在中国市场全面亏损。而重新树立显示器和半导体两大核心业务后,三星完成了挫折中奋起的过程,更取得了中国显示器市场销量十连冠这一让竞争对手眼红不已的成绩。
尹钟龙的快速反应
1997年,三星的一名老员工被董事会从日本市场紧急召回韩国。当时,他还不知道,自己已经被董事会推选为三星电子的CEO。这个员工的名字是尹钟龙。
尹钟龙上任之时,三星集团在亚洲金融危机的冲击下风雨飘摇,业务全面告急。尹钟龙面对的,是170亿美元的债务。
同时,在中国,三星同样举步维艰。
1994年,三星开始注意到当时正在快速成长的中国市场,并决定针对中国市场进行产品推广。然而,在中国淘金并非想象般容易。当时,论品牌,三星远不是索尼和松下的对手;论价格,三星又无法和海尔等本土企业竞争。
到1997年,三星在中国的业务仍然全面亏损。
在这种情况下,三星开始了成立以来最大规模的战略调整。尹钟龙卖掉了包括高级经理乘坐的喷气飞机在内的19亿美元业绩不佳的资产;他将三星的业务进行了重组,确立了拥有显象管核心技术的显示器等核心业务;他还主持了三星创业以来规模最大的企业裁员——三星电子管理层被裁掉30%,非管理层裁掉了35%。
尹钟龙上任之后,将快速反应带入了三星。一次接受《Bussiness 2.0》采访时,尹钟龙表示:“在数字时代,你可以无限地扩张产品线。”但是,保持敏捷的身手才能不让臃肿成为负担。他提出,三星需要做到的是,“够快的速度,不断的创新,灵活的反应和开放的活力”。
尹钟龙给予了三星独立的生产部门更多的自主性。“整合使得我们公司的决策速度更快,同其他公司相比,效率也因此有了较大的提升。”尹钟龙参加亚洲商业年会总结三星电子重组的经验时说,“公司的竞争力决定于公司开发能力,以及公司内部信息交换网络建立的优劣程度。”
更多的自主性,就意味着更多的机会。
正是在这种战略之下,针对中国市场,三星也开始了清理工作,一口气关闭了23个销售处,改变了以大众市场为目标的全面出击的方式,而是针对北京、上海、广州等最成熟的市场,针对显示器等重点产品进行适销对路的市场推广。
这一次,三星抓住了中国市场的机会。1999年,三星显示器业务凭借带有手动消磁技术的550S、750S等明星产品夺得市场销量头名宝座;2001年,三星显示器占据了中国显示器市场超过25%的市场份额。
三星的这一充分发挥员工自主性的能力一直保持至今。三星集团大中华区总裁朴根熙曾经表示,三星集团的组织特点就是,部门之间和层级之间有非常明确的放权体制。"如何能够更有效地聆听基层的声音是全球企业追求的方向。要多多鼓励沟通的文化。"
李健熙的大胆布局
1969年,三星成立的时候,只是为三洋等日本公司加工黑白电视机的二流企业;2005年,三星在《商业周刊》最有价值品牌评选中超过了索尼;2006年,索尼在与三星的竞争中败北,在全球范围内退出了台式机显示器市场。
在LCD上的布局,三星牢牢地把握住了机会。
决定投资在这两个领域,并不是一个容易做出的决定。半导体与面板都是资本密集性产业,一旦走上这条道路,就不再有回头路,只能不停地投入巨额技术研发资金来保持领先的地位。
决定让三星进入面板企业的,正是1987年从父亲手中接手三星集团的李健熙。
从某种意义上来说,李健熙是一个天才的赌徒。他在1993年就预见到半导体产业的广泛普及并下注半导体制造;他1988年下注汉城奥运会,使得三星一举成名,为世界所知;他决定下注面板领域,树立了三星在显示器领域的整合优势。
李健熙对核心技术的追求几乎达到了疯狂的程度。他本人就堪称一个电子技术的专家。他曾经表示,即使是付出1亿韩元,只要能获得一个能创造2亿韩元的技术,那么就是值得的。
在不断的投入中,三星从一家生产型企业转变成为一家引领技术方向的公司。1997年10月,三星开发出当时全世界最大的30英寸TFT-LCD,占领了LCD产业的制高点。若干年后,这一优势使得三星成为了显示器领域的巨無霸。
实际上,面板业务作为重要的上游业务,一直扮演着为三星整合产业链、消除供应风险的角色,确保了三星超越其他显示器厂商。而不具有面板资源,正是索尼不得不黯然退出显示器市场的重要原因。
对核心技术的不懈追求也作为三星的重要战略沿袭至今。“三星电子每年会拿出8%～9%的营业收入进行产品技术的研发,同时我们还在加强全球化的资源整合,来自全球最优秀的设计师都在为三星的产品提供各种创新设计的思想。”朴根熙这样描述三星的技术研发战略。
今天的三星集团,从上游玻璃基板等原材料,到中游制造液晶面板,到下游显示器等整机产品,三星电子和集团旗下相关公司:三星康宁、三星SDI、三星电机等各自都是在产业链中掌握着关键技术和部件的核心厂商。它们之间相互协作,为三星带来了其他企业不可比拟的综合研发能力。“在显示技术方面,三星掌握的专利涉及光学、半导体、电机、化工、材料等各个领域,拥有当前最先进的液晶技术、光源技术、数码自然影像技术,是全球少有的具备从小型面板到中型、大型面板全面生产能力的企业。” 三星(中国)投资有限公司显示设备营业部部长李载烨这样向记者介绍这一体系。
垂直的布局给三星带来了技术优势,让三星把握住了从CRT进入LCD时代的机会。从2002年开始,LCD开始冲击CRT占据的显示器市场。但是,当时LCD的色彩表现一直存在硬伤。为了让LCD拥有媲美CRT的色彩效果,三星做足了研发准备。先是在其151S产品上采用了全新的液晶基板并注入了先进的面内交换技术和PVA技术,从而基本解决了饱受诟病的LCD显示视角问题,使LCD的色彩表现有了很大提高。接着,三星2003年又在其产品中加入MagicBright 2专利显亮技术,使显示器在最高亮度上达到了500流明并提供四种显亮模式。2005年,显示器真正进入了液晶年。对坐拥上游液晶面板资源的三星显示器来说,正是一个全速发展的机会。在这一年,三星开发出Magic speed技术,将面板响应时间升级到12ms,巩固了三星显示器的行业地位。
朴根熙的中国战略
“未来五年,谁赢得中国,谁就能够赢得世界,至少在消费类电子产品的竞争上是这样。”这是朴根熙在2005年初接任三星中国总部总裁时候做出的判断。当时,三星电子90%的产品已经在中国生产,三星电子从产品、品牌到市场都已经本土化了。2008年,三星电子显示器业务在中国取得了市场销量十连冠的佳绩。看到这时的三星,谁会想到在不到十年前,三星还面临在中国市场全面亏损的窘境呢?
牢牢把握住本土化这一关键战略,使得三星显示器能够在中国市场把握住更多的机会。
要把握住更多的机会,就要对市场变动作出快速反应;而要对市场做出快速反应,首先就要具备敏锐的市场洞察力。在这一方面,三星具有丰富经验。与众多厂商相同,三星内部有一个经销商的管理机制。在三星,营销总部会直接协调分公司对各区域的总代和总代下面的各级代理商进行销售情报收集,这样,经销商手中的第一手情报就能够直接到达营销总部手中。这种扁平化的沟通机制,可以消除市场销售的真实、客观信息在传递过程中的损耗。事实上,这套机制其实其他厂商也有,关键是需要看执行到位的情况。
另外,三星还非常重视对最终用户需求的调查。它不仅通过渠道合作伙伴在销售终端进行沟通,掌握最后销售环节的信息,而且还会通过媒体、第三方调查公司等多个渠道,从不同的环节了解消费者对三星显示器产品的看法和建议,据此来改进产品,进行产品的创新。
三星产品端的快速反应能力使得三星在竞争越来越激烈的中国市场保住了市场第一的宝座。在对比度大战中,三星的快速反应能力体现得淋漓尽致。2007年,三星和LG开始了动态对比度大战。2008年,这一大战到达了白热化的程度。2008年1月,LG推出了8000∶1的新规格,其后不到两个月,三星就展开了名为“万里挑一”的市場活动,将规格提升到10000∶1;2008年5月,LG再次发力,将对比度提升到30000∶1,这次三星的反应更快,40000∶1的产品在一周后就高调亮相。如此贴近的时间点已经不是巧合,而是三星刻意为之的结果,而三星的情报收集能力也可见一斑。
三星的市场洞察力同样体现在大屏幕市场领域。在2008年,三星B2B事业部开始大力推广LFD也即大屏幕平板显示器。相比当时毛利率已经非常低的普通电脑显示器,LFD的毛利率高得惊人,结合管理解决方案,一台40英寸的产品就可以卖到两三万元。年中,三星拿下了首都机场T3航站楼的大单,抢在奥运之前将三星大屏幕铺到了全世界面前,引起了行业的广泛关注。