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店内产品明码标价、服务标准透明公开、会员营销极度克制、坚持走标准化布局的小店路线……在常被调侃“水深人傻钱多”的传统美业，不追求单店产值最大化的美业连锁丝域是一个异类般的存在。
用类麦当劳模式做自己的养发馆，是陈英燕经过一番摸索后给丝域定下的方向。正如她的设想，强调简单易复制的标准化为丝域实现快速复制铺平了道路。2003年创立至今，丝域养发一直是头发养护市场的绝对老大，目前全国有2 000多家门店，150多万名会员，市场营收超20亿元，营收规模超过第二名至第十名的累计总和。
在高度分散的国内美业市场，与丝域规模相当的美业连锁品牌并不多见。根据《美业观察》与美团点评联合发布的《中国美业报告2017》，2017年国内美业市场（包括美发、美容美体、美甲美睫和医学美容）的总规模已超过万亿元，总数超过150万家门店，仅有1家单店的美业品牌仍高达品牌总数的87%，门店超过50家的连锁品牌仅占0.1%。
已成长为行业独角兽的丝域也并非高枕无忧。眼下，国内美业市场正在经历新一轮升级，旧有行业格局面临调整，新技术、新品牌、新模式不断涌现。从需求端来看，以80后为代表的新一代美业消费者登场，她们的诉求与“妈妈辈”存在明显差异，甚至被称为“断崖式”改变。从供给端来看，以数年前的美业O2O为代表，互联网技术正在逐步改变这个行业的原始、封闭和不透明；同时，见效更快更明显的医学美容技术在亚洲逐渐风靡，快速崛起的医美产业与以保养、护理为主的传统生活美容渐成争食之势。
凭借敏锐嗅觉和创新模式占了先机的丝域，能否抓住行业升级的机会实现再一次蜕变？这是陈英燕面前的又一道关卡。
品类开创者的“三级跳”
“如果有一天丝域手中拥有了3000家直營直管门店，价值将是巨大的。”
谈起丝域，“养发品类开创者”是一个不能不提的身份。直到今天，跟洗剪吹焗染烫相比，“养发”仍然是一个相对冷门的概念，而陈英燕硬是在15年前生生辟出了这个几乎全新的细分市场。
陈英燕是珠海人，毕业后几年便早早加入了美容护肤品公司。在对美容护肤行业渐渐熟悉的同时，喜欢琢磨的陈英燕发现了一个市场空白——头发头皮的保养。“皮肤方面，从头到脚美容院都做完了。头发也是，剪发、烫发、染发、造型，美发店也做完了。唯独剩下头发头皮的健康很少有人关注。”
认准这个潜在需求后，2003年，陈英燕与联合创始人王德友先生创立了新品牌——丝域，主打高端头皮护理产品。
闯入市场空白区 一旦进入真实的市场，陈英燕立即发现，所谓的市场空白都是有原因的。当时的消费者对“养发”的认知几乎为零，陈英燕及其团队尝试了电话销售、商场专柜、在美容美发机构开店中店等各种方法，销路始终打不开，有限的收入几乎无法支撑研发生产与市场开拓，一度员工工资都要自己贴钱来发。苦撑状态持续了两三年，但喜欢较劲的陈英燕就是不愿放弃。
借别人的渠道卖货走不通，陈英燕决定自己开店。2005～2006年几经打磨，全新的“丝域养发馆”在珠海拱北区开业，借鉴美容店的做法，用产品加仪器配合经络按摩的方式提供养发服务。门店带来的自然流量使“养发”一词开始被人注意，但一个全新的品类概念被接受并不容易，看的人多，进门的人少。丝域借用已知概念，喊出“一次养发大于等于三次焗油”的口号，打开了市场，通过口碑传播完成了最初的用户积累。
此后，丝域陆续在珠海、广州等华南地区的8个城市建立了直营样板店，同期推出加盟推广方案，2008年门店达到近100家。
“门店打磨+店群管理”加速扩张2009～2014年是丝域实现规模扩张的关键阶段，门店打磨与店群管理模式是两大支撑要素。
一方面，从直营门店入手进行重点打磨，提高单店效益，在此基础上对加盟店采取整店输出模式，从新店选址、模块式建店、人员标准训练及输送到开业策划，进行持续运营扶持，而非仅仅收加盟费卖产品，如此最大程度保证加盟商赚钱，形成一定区域内的口碑和示范效应。良好的单店模型加上过硬的产品供应链体系使丝域的营收状况一直很健康。
另一方面，启动直营店群管理。2009年之前，丝域的直营店基本都是样板店，每个城市一般只有两三家。2009年之后，丝域开始在华南、华东的几个重点直营城市设立后台公司，统一为当地门店提供人才招聘和培训、财务、行政、市场及售后服务等职能，以支撑快速良性的区域扩张。在该模式的支撑下，有直营店入驻的每个城市几乎都将门店拓展到了十几家乃至几十家。模式成熟后，丝域将其引入其他的一二线城市，逐步在全国一二线重点城市建立了30多个区域分中心，帮助合作伙伴在当地拓展、直营店群运营和加盟管理，总公司直接与区域中心对接，提供管理支持。目前在丝域覆盖的近200个城市中，40多个都有三五十家以上丝域门店，深圳、广州等城市的门店甚至达百家以上。
经过这一阶段的打磨调整，丝域进入了发展快车道，直营门店从最初的十几家增加到100多家，总店数达到1 000家左右。
引入投资转换增长引擎 2014年，中信产业基金入股丝域并成为控股股东，丝域进入新的发展阶段。
对于以行研深入、只投头部企业著称的中信产业基金来说，丝域是一个理想的投资标的。养发品类开创者、细分市场第一名、三年内可回本的优质单店模型……条条都是实实在在的优势，但对投资机构来说，另一个因素同样重要：未来的提升空间。
“按照丝域每年三五百家的开店速度，5年以后也许就能达到3000家店，但真实的市场容量也许只有四五千家店，那时要怎么办？”胡腾鹤是丝域投资的主导者之一，现任中信产业基金董事总经理。根据胡腾鹤及其团队对美业发展的研究，连锁加盟做到四五千家店之后公司忽然崩塌的例子并不罕见，比如曾经开遍大江南北的美容连锁佐登妮丝如今便已难觅踪迹，品牌丧失发展空间后加盟商很容易弃品牌而去，丝域也无法掉以轻心。 陈英燕认可中信产业基金的判断。2014年4月，双方初步达成合作意向，2014年9月第一笔资金到账。投资完成后，丝域很快明确了三个大的转型方向。
一是直营直管化 尽管一直有直营店，丝域前期的拓展仍以开加盟店为主，中信产业基金控股后，刻意降低了开店速度，强化了直营店的管理水平和样板效应。“目的就是将公司发展的引擎做一个转变。原来每年要实现百分之二三十的增速，就要每年多开百分之二三十的新店，公司的压力会越来越大。”胡腾鹤说，“如果有一天丝域手中拥有了3 000家直管门店，价值将是巨大的，门店控制力强，未来可以做很多叠加的东西，想象空间非常大。”目前，丝域的直营门店已经增加到200多家。
二是进驻购物中心 2014年之前，絲域大多数的门店都是社区店、街边店，如今服务业进驻购物中心已经渐成潮流，丝域针对的中产以上的都市人群，在线下人流最为集中的购物中心布局理所应当。目前，商业综合体中的丝域门店占比已经升至门店总数的20%～30%，品牌形象、门店设计等也配合环境作了相应的提升。
三是医美化 医美化是整个美容市场的发展趋势。数据显示，国内美容市场2014～2020年的行业增速预计将达到15%，增长主要源于医美领域，传统生活美容的发展是放缓的。丝域所在的头发头皮领域也已经出现类似的动向，需要尽早布局，丝域已经做了植发品牌收购等一些相关尝试。
从开创全新品类，到启动高速扩张，再到转型博未来，丝域在十几年时间里完成了“三级跳”。
标准化击碎不对称
“我们要把美业当中一些故弄玄虚或是以营销为导向的东西去掉，回归到服务的本质。”
论归类，丝域养发毫无疑问属于美业范畴，但在理念及模式上却处处走向了传统美业的反面。这也是丝域在行业红海期进入，却能快速杀出一条血路的关键原因。
“美业提供的服务属于典型的‘非标品’，依赖于人工，易形成客户跟随手艺人（门店）的状况；而美业流行的预付卡机制，也对消费者产生捆绑，使得行业信息透明程度低，消费者很难进行同业比较。”《中国美业报告2017》称，与制造业、零售业以及餐饮、酒店等服务业的其他领域相比，美业的发展要落后5年。整个行业的满意度普遍偏低（根据美团点评的数据，66%的美业门店星级为三星，28%为三星半，仅有5%的门店在四星及以上），非标、封闭、不透明成为品牌复制扩张的障碍。
陈英燕不希望丝域变成传统美业的样子。暨南大学化工系出身的陈英燕尽管气质温婉，骨子里却是一个地道的理工女，天生对流程、规范、数字有兴趣。更关键的是，打从第一家门店开始，丝域便奔着大规模连锁复制的目标而去，这使其不得不打破行业陈规，以非传统美业思维打造门店。
陈英燕找到的破局关键词是“标准化”，也就是她口中的“类麦当劳模式”。
专注养发不动摇 会员制一直都是支撑国内美业发展的核心模式，传统美容店往往追求单一会员价值的深度挖掘，通过尽可能满足客户的个性化需求来增加单店产值，常导致门店项目五花八门乃至推销泛滥。“满足客户各类需求当然可以在某一部分人群当中挖掘很高的利润，但对于消费者及企业来讲，都存在很多不确定性。”陈英燕说。
丝域同样推行会员制，但强调在会员价值挖掘与快速复制之间取得平衡。丝域一直坚持以养发疗发为核心，搭配以少量的头部和肩颈按摩项目，在项目拓展上极其克制。目前，丝域会员的年均消费在2 000元左右，其中20%～30%的VIP会员年均消费超过5 000元，一些高端美容院的会员动辄一年消费数万乃至数十万元、上百万元，相比之下丝域的单客产值并不算高。丝域拥有相当数量的优质会员，横向延伸的潜力很大，但陈英燕对提高单客消费额兴趣不大，“丝域更希望做的是大众化的消费品或服务品”，而大众化正是规模扩张的基础。
产品透明，服务标准 价格虚高、功能夸大、成分不明是美容院产品的普遍问题，加上产品花样众多令人眼花缭乱，门店很容易借此赚取“溢价”。作为从产业链上游起家的品牌，养发疗发类产品是丝域的核心优势，多年来产品不断迭代，但SKU始终控制在几十种，门店产品明码标价，无论做活动还是上下架时间都是全国门店统一实施。
与产品相比，服务标准化的难度更大。任何带有服务元素的业务都无法实现绝对的标准化，但对人的依赖程度仍然可以控制。
比如，丝域门店提供的服务相对标准和简单，以按摩为主，仪器操作也用控件控制，一名毫无行业经验的员工，在丝域最多经过一个月的培训就能满足会员对头发头皮保养的要求，比美业服务人员的平均培训周期短得多。再如，丝域对整个服务流程进行标准化管理，某项特定服务的内容、时长、耗品等关键指标都做明确规定并进行公开，减少随意发挥带来的不确定，消费者的满意度评价也更有针对性。“服务很多时候是凭感觉，顾客不满意是因为没有标准，我们就要把这个标准实现出来。”
坚持小店路线 2006年至今，丝域的门店主要进行了四次迭代，但门店给消费者的感觉一直差别不大，这是陈英燕刻意为之的结果。“做一家店也要标准化，包括建店的时长、成本等。我们所有门店的空间布置都是为了满足营运要求，没有多余的东西，也不会因人而异、因地制宜地创造出新的东西。”
丝域始终坚持小店路线，门店面积都在一百平方米左右。大店的项目多，对操作人员和对店长的要求高，扩张时容易遭遇人才不足的问题，小店的管理难度相对低，对人才的依赖也更低。此外，小店所需投资额较小，在品牌缺乏资本积累的发展初期，小店扩张更有优势。
整体来看，丝域在标准化方面所作的探索较好地克服了非标程度高、信息不透明、体验差异大等一系列行业性的不对称，在实现快速复制的同时也使品牌的核心定位始终清晰，夯实了自己在细分市场的优势地位。 而从根本上看，丝域所做的一切都是在强调对客户价值的回归。“我们要把美业当中一些故弄玄虚或是以营销为导向的东西去掉，回归到服务的本质。”陈英燕说。
新用户，新美业
“之前总说要抓住先机，现在则要强调保持创新，很多以前的领军企业说没就没了。”
“我们这个行业其实蛮痛苦的，淘汰率很高，近年来美业都是30%左右的关店率，这对我们也是很大的伤害。”陈英燕感叹。按照《中国美业报告2017》的判断，美业已经从增长型行業（高出生率，低死亡率）变成高竞争行业（低出生率，高死亡率），产业升级和结构性转型已迫在眉睫。
依靠品类和模式创新，丝域为自己赢得了发展空间，但在新趋势下，曾经的壁垒不再稳固。陈英燕曾在丝域扩张到1 500家门店时接受行业媒体《美业观察》的采访，当时她就提道：“打个盹可能就被超越了，要时刻保持警醒。”
《美业观察》的创始人周郁对丝域非常熟悉，她通过BTM美业分析模型对丝域的优势与挑战作了简要分析。
“B”代表商业模式（Business Model）。周郁认为，丝域在模式的理解上一直具有前瞻性，这是其最突出的优势之一。“对于相对弱小或者处于发展初期的品牌来说，加盟是一个非常好的选择，直营对资金、人才的需求高，加盟的杠杆效果可以帮品牌快速做起来。中信产业基金进入之后，丝域资金和人才实力增强，回过头来夯实直营，又是现阶段最好的选择。”
“T”代表技术（Technology）。从根本上讲，美业消费者还是要为效果买单，核心技术非常重要。从产业链上游起家的丝域拥有很强的产品基因，创始团队成员很多是医学、生物、化工专业出身，技术上很有优势，人员的技能培训也一直被强调。但同时，近些年在头发头皮领域出现了一些突破性技术，比如植发、生发以及黑发，生活美容与医学美容“双美融合”成为许多企业的选择。对丝域来说，寻找更具突破性的技术同样重要。“大美容健康行业，甚至包括医疗行业，一直都是技术驱动型的产业。这意味着企业需要一直更新迭代产品技术，这是一个希望长久经营的企业永远的课题。”
“M”代表市场营销（Marketing）。从品牌方面看，这是行业性的短板，国内美业此前多靠自然流量，加上门店数量少，较少做更大范围的品牌营销，存在有行业品牌但无心智品牌的现象。丝域同样如此，近两三年丝域开始发力打造品牌，比如邀请佟丽娅担当形象大使，对品牌形象进行升级等，2018年被定义为“品牌元年”，陈英燕的目标是至少使丝域在一二线乃至三线的消费者心目中树立起“专业头发品牌”的形象。从运营方面看，IT系统支持的数字化运营是连锁品牌做大做强的基础，与天生跟互联网联系紧密的新创美业品牌相比，丝域等老牌美业品牌的“旧城改造”工程更为复杂，IT系统搭建与互联网化也是陈英燕目前的重点工作之一。
在周郁看来，BTM模型之下，对用户需求的准确把握是企业能够生存的根本前提，也是许多传统美业品牌面临的最大挑战。以80后为代表的新一代美业消费者出现的新倾向正在倒逼供给侧作出改变。比如，他们更讲究性价比和透明度，消费更加理性；对快捷性的要求更高，对享受的要求相对降低；线上线下打通的需求出现，通过“院用+家用”“服务+零售”提供整套解决方案正在成为年轻美业消费者青睐的模式，等等。
一向对市场敏感的陈英燕正在努力避免品牌的老化。目前，丝域30%以上的会员是80后、90后，丝域产品的价格十几年来涨幅很小，目的也是向更年轻化的消费群体扩张。丝域核心的管理团队成员多数是
80后，部门经理主管开始出现越来越多的85后、90后。陈英燕自己也喜欢跟年轻的“新美业人”混在一起。“我们毕竟现在已经是中年了，再不跟年轻人走在一起，企业很容易就老化了。”
“丝域是十分主动的，而一些区域龙头还沉浸在过往的辉煌中，这几年被打得实在不行了才去反省。”周郁看到眼下许多美业老品牌正处于门店一家家减少的恐慌之中，“之前总说要抓住先机，现在则要强调保持创新，很多以前的领军企业也许说没就没了……（原因就在于）没有把握住市场，市场变了，它没变。”
用类麦当劳模式做自己的养发馆，是陈英燕经过一番摸索后给丝域定下的方向。正如她的设想，强调简单易复制的标准化为丝域实现快速复制铺平了道路。2003年创立至今，丝域养发一直是头发养护市场的绝对老大，目前全国有2 000多家门店，150多万名会员，市场营收超20亿元，营收规模超过第二名至第十名的累计总和。
在高度分散的国内美业市场，与丝域规模相当的美业连锁品牌并不多见。根据《美业观察》与美团点评联合发布的《中国美业报告2017》，2017年国内美业市场（包括美发、美容美体、美甲美睫和医学美容）的总规模已超过万亿元，总数超过150万家门店，仅有1家单店的美业品牌仍高达品牌总数的87%，门店超过50家的连锁品牌仅占0.1%。
已成长为行业独角兽的丝域也并非高枕无忧。眼下，国内美业市场正在经历新一轮升级，旧有行业格局面临调整，新技术、新品牌、新模式不断涌现。从需求端来看，以80后为代表的新一代美业消费者登场，她们的诉求与“妈妈辈”存在明显差异，甚至被称为“断崖式”改变。从供给端来看，以数年前的美业O2O为代表，互联网技术正在逐步改变这个行业的原始、封闭和不透明；同时，见效更快更明显的医学美容技术在亚洲逐渐风靡，快速崛起的医美产业与以保养、护理为主的传统生活美容渐成争食之势。
凭借敏锐嗅觉和创新模式占了先机的丝域，能否抓住行业升级的机会实现再一次蜕变？这是陈英燕面前的又一道关卡。
品类开创者的“三级跳”
“如果有一天丝域手中拥有了3000家直營直管门店，价值将是巨大的。”
谈起丝域，“养发品类开创者”是一个不能不提的身份。直到今天，跟洗剪吹焗染烫相比，“养发”仍然是一个相对冷门的概念，而陈英燕硬是在15年前生生辟出了这个几乎全新的细分市场。
陈英燕是珠海人，毕业后几年便早早加入了美容护肤品公司。在对美容护肤行业渐渐熟悉的同时，喜欢琢磨的陈英燕发现了一个市场空白——头发头皮的保养。“皮肤方面，从头到脚美容院都做完了。头发也是，剪发、烫发、染发、造型，美发店也做完了。唯独剩下头发头皮的健康很少有人关注。”
认准这个潜在需求后，2003年，陈英燕与联合创始人王德友先生创立了新品牌——丝域，主打高端头皮护理产品。
闯入市场空白区 一旦进入真实的市场，陈英燕立即发现，所谓的市场空白都是有原因的。当时的消费者对“养发”的认知几乎为零，陈英燕及其团队尝试了电话销售、商场专柜、在美容美发机构开店中店等各种方法，销路始终打不开，有限的收入几乎无法支撑研发生产与市场开拓，一度员工工资都要自己贴钱来发。苦撑状态持续了两三年，但喜欢较劲的陈英燕就是不愿放弃。
借别人的渠道卖货走不通，陈英燕决定自己开店。2005～2006年几经打磨，全新的“丝域养发馆”在珠海拱北区开业，借鉴美容店的做法，用产品加仪器配合经络按摩的方式提供养发服务。门店带来的自然流量使“养发”一词开始被人注意，但一个全新的品类概念被接受并不容易，看的人多，进门的人少。丝域借用已知概念，喊出“一次养发大于等于三次焗油”的口号，打开了市场，通过口碑传播完成了最初的用户积累。
此后，丝域陆续在珠海、广州等华南地区的8个城市建立了直营样板店，同期推出加盟推广方案，2008年门店达到近100家。
“门店打磨+店群管理”加速扩张2009～2014年是丝域实现规模扩张的关键阶段，门店打磨与店群管理模式是两大支撑要素。
一方面，从直营门店入手进行重点打磨，提高单店效益，在此基础上对加盟店采取整店输出模式，从新店选址、模块式建店、人员标准训练及输送到开业策划，进行持续运营扶持，而非仅仅收加盟费卖产品，如此最大程度保证加盟商赚钱，形成一定区域内的口碑和示范效应。良好的单店模型加上过硬的产品供应链体系使丝域的营收状况一直很健康。
另一方面，启动直营店群管理。2009年之前，丝域的直营店基本都是样板店，每个城市一般只有两三家。2009年之后，丝域开始在华南、华东的几个重点直营城市设立后台公司，统一为当地门店提供人才招聘和培训、财务、行政、市场及售后服务等职能，以支撑快速良性的区域扩张。在该模式的支撑下，有直营店入驻的每个城市几乎都将门店拓展到了十几家乃至几十家。模式成熟后，丝域将其引入其他的一二线城市，逐步在全国一二线重点城市建立了30多个区域分中心，帮助合作伙伴在当地拓展、直营店群运营和加盟管理，总公司直接与区域中心对接，提供管理支持。目前在丝域覆盖的近200个城市中，40多个都有三五十家以上丝域门店，深圳、广州等城市的门店甚至达百家以上。
经过这一阶段的打磨调整，丝域进入了发展快车道，直营门店从最初的十几家增加到100多家，总店数达到1 000家左右。
引入投资转换增长引擎 2014年，中信产业基金入股丝域并成为控股股东，丝域进入新的发展阶段。
对于以行研深入、只投头部企业著称的中信产业基金来说，丝域是一个理想的投资标的。养发品类开创者、细分市场第一名、三年内可回本的优质单店模型……条条都是实实在在的优势，但对投资机构来说，另一个因素同样重要：未来的提升空间。
“按照丝域每年三五百家的开店速度，5年以后也许就能达到3000家店，但真实的市场容量也许只有四五千家店，那时要怎么办？”胡腾鹤是丝域投资的主导者之一，现任中信产业基金董事总经理。根据胡腾鹤及其团队对美业发展的研究，连锁加盟做到四五千家店之后公司忽然崩塌的例子并不罕见，比如曾经开遍大江南北的美容连锁佐登妮丝如今便已难觅踪迹，品牌丧失发展空间后加盟商很容易弃品牌而去，丝域也无法掉以轻心。 陈英燕认可中信产业基金的判断。2014年4月，双方初步达成合作意向，2014年9月第一笔资金到账。投资完成后，丝域很快明确了三个大的转型方向。
一是直营直管化 尽管一直有直营店，丝域前期的拓展仍以开加盟店为主，中信产业基金控股后，刻意降低了开店速度，强化了直营店的管理水平和样板效应。“目的就是将公司发展的引擎做一个转变。原来每年要实现百分之二三十的增速，就要每年多开百分之二三十的新店，公司的压力会越来越大。”胡腾鹤说，“如果有一天丝域手中拥有了3 000家直管门店，价值将是巨大的，门店控制力强，未来可以做很多叠加的东西，想象空间非常大。”目前，丝域的直营门店已经增加到200多家。
二是进驻购物中心 2014年之前，絲域大多数的门店都是社区店、街边店，如今服务业进驻购物中心已经渐成潮流，丝域针对的中产以上的都市人群，在线下人流最为集中的购物中心布局理所应当。目前，商业综合体中的丝域门店占比已经升至门店总数的20%～30%，品牌形象、门店设计等也配合环境作了相应的提升。
三是医美化 医美化是整个美容市场的发展趋势。数据显示，国内美容市场2014～2020年的行业增速预计将达到15%，增长主要源于医美领域，传统生活美容的发展是放缓的。丝域所在的头发头皮领域也已经出现类似的动向，需要尽早布局，丝域已经做了植发品牌收购等一些相关尝试。
从开创全新品类，到启动高速扩张，再到转型博未来，丝域在十几年时间里完成了“三级跳”。
标准化击碎不对称
“我们要把美业当中一些故弄玄虚或是以营销为导向的东西去掉，回归到服务的本质。”
论归类，丝域养发毫无疑问属于美业范畴，但在理念及模式上却处处走向了传统美业的反面。这也是丝域在行业红海期进入，却能快速杀出一条血路的关键原因。
“美业提供的服务属于典型的‘非标品’，依赖于人工，易形成客户跟随手艺人（门店）的状况；而美业流行的预付卡机制，也对消费者产生捆绑，使得行业信息透明程度低，消费者很难进行同业比较。”《中国美业报告2017》称，与制造业、零售业以及餐饮、酒店等服务业的其他领域相比，美业的发展要落后5年。整个行业的满意度普遍偏低（根据美团点评的数据，66%的美业门店星级为三星，28%为三星半，仅有5%的门店在四星及以上），非标、封闭、不透明成为品牌复制扩张的障碍。
陈英燕不希望丝域变成传统美业的样子。暨南大学化工系出身的陈英燕尽管气质温婉，骨子里却是一个地道的理工女，天生对流程、规范、数字有兴趣。更关键的是，打从第一家门店开始，丝域便奔着大规模连锁复制的目标而去，这使其不得不打破行业陈规，以非传统美业思维打造门店。
陈英燕找到的破局关键词是“标准化”，也就是她口中的“类麦当劳模式”。
专注养发不动摇 会员制一直都是支撑国内美业发展的核心模式，传统美容店往往追求单一会员价值的深度挖掘，通过尽可能满足客户的个性化需求来增加单店产值，常导致门店项目五花八门乃至推销泛滥。“满足客户各类需求当然可以在某一部分人群当中挖掘很高的利润，但对于消费者及企业来讲，都存在很多不确定性。”陈英燕说。
丝域同样推行会员制，但强调在会员价值挖掘与快速复制之间取得平衡。丝域一直坚持以养发疗发为核心，搭配以少量的头部和肩颈按摩项目，在项目拓展上极其克制。目前，丝域会员的年均消费在2 000元左右，其中20%～30%的VIP会员年均消费超过5 000元，一些高端美容院的会员动辄一年消费数万乃至数十万元、上百万元，相比之下丝域的单客产值并不算高。丝域拥有相当数量的优质会员，横向延伸的潜力很大，但陈英燕对提高单客消费额兴趣不大，“丝域更希望做的是大众化的消费品或服务品”，而大众化正是规模扩张的基础。
产品透明，服务标准 价格虚高、功能夸大、成分不明是美容院产品的普遍问题，加上产品花样众多令人眼花缭乱，门店很容易借此赚取“溢价”。作为从产业链上游起家的品牌，养发疗发类产品是丝域的核心优势，多年来产品不断迭代，但SKU始终控制在几十种，门店产品明码标价，无论做活动还是上下架时间都是全国门店统一实施。
与产品相比，服务标准化的难度更大。任何带有服务元素的业务都无法实现绝对的标准化，但对人的依赖程度仍然可以控制。
比如，丝域门店提供的服务相对标准和简单，以按摩为主，仪器操作也用控件控制，一名毫无行业经验的员工，在丝域最多经过一个月的培训就能满足会员对头发头皮保养的要求，比美业服务人员的平均培训周期短得多。再如，丝域对整个服务流程进行标准化管理，某项特定服务的内容、时长、耗品等关键指标都做明确规定并进行公开，减少随意发挥带来的不确定，消费者的满意度评价也更有针对性。“服务很多时候是凭感觉，顾客不满意是因为没有标准，我们就要把这个标准实现出来。”
坚持小店路线 2006年至今，丝域的门店主要进行了四次迭代，但门店给消费者的感觉一直差别不大，这是陈英燕刻意为之的结果。“做一家店也要标准化，包括建店的时长、成本等。我们所有门店的空间布置都是为了满足营运要求，没有多余的东西，也不会因人而异、因地制宜地创造出新的东西。”
丝域始终坚持小店路线，门店面积都在一百平方米左右。大店的项目多，对操作人员和对店长的要求高，扩张时容易遭遇人才不足的问题，小店的管理难度相对低，对人才的依赖也更低。此外，小店所需投资额较小，在品牌缺乏资本积累的发展初期，小店扩张更有优势。
整体来看，丝域在标准化方面所作的探索较好地克服了非标程度高、信息不透明、体验差异大等一系列行业性的不对称，在实现快速复制的同时也使品牌的核心定位始终清晰，夯实了自己在细分市场的优势地位。 而从根本上看，丝域所做的一切都是在强调对客户价值的回归。“我们要把美业当中一些故弄玄虚或是以营销为导向的东西去掉，回归到服务的本质。”陈英燕说。
新用户，新美业
“之前总说要抓住先机，现在则要强调保持创新，很多以前的领军企业说没就没了。”
“我们这个行业其实蛮痛苦的，淘汰率很高，近年来美业都是30%左右的关店率，这对我们也是很大的伤害。”陈英燕感叹。按照《中国美业报告2017》的判断，美业已经从增长型行業（高出生率，低死亡率）变成高竞争行业（低出生率，高死亡率），产业升级和结构性转型已迫在眉睫。
依靠品类和模式创新，丝域为自己赢得了发展空间，但在新趋势下，曾经的壁垒不再稳固。陈英燕曾在丝域扩张到1 500家门店时接受行业媒体《美业观察》的采访，当时她就提道：“打个盹可能就被超越了，要时刻保持警醒。”
《美业观察》的创始人周郁对丝域非常熟悉，她通过BTM美业分析模型对丝域的优势与挑战作了简要分析。
“B”代表商业模式（Business Model）。周郁认为，丝域在模式的理解上一直具有前瞻性，这是其最突出的优势之一。“对于相对弱小或者处于发展初期的品牌来说，加盟是一个非常好的选择，直营对资金、人才的需求高，加盟的杠杆效果可以帮品牌快速做起来。中信产业基金进入之后，丝域资金和人才实力增强，回过头来夯实直营，又是现阶段最好的选择。”
“T”代表技术（Technology）。从根本上讲，美业消费者还是要为效果买单，核心技术非常重要。从产业链上游起家的丝域拥有很强的产品基因，创始团队成员很多是医学、生物、化工专业出身，技术上很有优势，人员的技能培训也一直被强调。但同时，近些年在头发头皮领域出现了一些突破性技术，比如植发、生发以及黑发，生活美容与医学美容“双美融合”成为许多企业的选择。对丝域来说，寻找更具突破性的技术同样重要。“大美容健康行业，甚至包括医疗行业，一直都是技术驱动型的产业。这意味着企业需要一直更新迭代产品技术，这是一个希望长久经营的企业永远的课题。”
“M”代表市场营销（Marketing）。从品牌方面看，这是行业性的短板，国内美业此前多靠自然流量，加上门店数量少，较少做更大范围的品牌营销，存在有行业品牌但无心智品牌的现象。丝域同样如此，近两三年丝域开始发力打造品牌，比如邀请佟丽娅担当形象大使，对品牌形象进行升级等，2018年被定义为“品牌元年”，陈英燕的目标是至少使丝域在一二线乃至三线的消费者心目中树立起“专业头发品牌”的形象。从运营方面看，IT系统支持的数字化运营是连锁品牌做大做强的基础，与天生跟互联网联系紧密的新创美业品牌相比，丝域等老牌美业品牌的“旧城改造”工程更为复杂，IT系统搭建与互联网化也是陈英燕目前的重点工作之一。
在周郁看来，BTM模型之下，对用户需求的准确把握是企业能够生存的根本前提，也是许多传统美业品牌面临的最大挑战。以80后为代表的新一代美业消费者出现的新倾向正在倒逼供给侧作出改变。比如，他们更讲究性价比和透明度，消费更加理性；对快捷性的要求更高，对享受的要求相对降低；线上线下打通的需求出现，通过“院用+家用”“服务+零售”提供整套解决方案正在成为年轻美业消费者青睐的模式，等等。
一向对市场敏感的陈英燕正在努力避免品牌的老化。目前，丝域30%以上的会员是80后、90后，丝域产品的价格十几年来涨幅很小，目的也是向更年轻化的消费群体扩张。丝域核心的管理团队成员多数是
80后，部门经理主管开始出现越来越多的85后、90后。陈英燕自己也喜欢跟年轻的“新美业人”混在一起。“我们毕竟现在已经是中年了，再不跟年轻人走在一起，企业很容易就老化了。”
“丝域是十分主动的，而一些区域龙头还沉浸在过往的辉煌中，这几年被打得实在不行了才去反省。”周郁看到眼下许多美业老品牌正处于门店一家家减少的恐慌之中，“之前总说要抓住先机，现在则要强调保持创新，很多以前的领军企业也许说没就没了……（原因就在于）没有把握住市场，市场变了，它没变。”