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实验：未完成的工作更难忘
女心理学家布鲁纳•蔡加尼克曾做过这样一系列实验：
她分派给被试者15～22种不同的任务，有些任务是动手性工作，有些任务则是智能运用的工作。这些任务繁简不一：写下一首你喜欢的诗，从55倒数到17，完成拼板，演算数学题，把一些颜色和开头不同的珠子按一定模式用线穿起来，等等。完成每次任务所需要的时间大体相等，一般为几分钟。
在实验过程中，只让被试者完成一半任务，例如：被试者进行一些智力任务时，允许他们坚持完成，直到发现答案为止；而当被试者进行其他任务时，则中途打断，让他/她去干别的事情。这里，允许做完和不允许做完的任务的出现顺序是随机排列的。
然后，在出乎被试者意料的情况下，立刻让他们回忆做了22件什么任务。结果发现，约有50%的任务能被回忆起来。其中未完成的任务平均被回想起68%，已完成的任务只能被想起43%。
被回忆起来的未完成任务的数量明显地高于已完成任务的数量（其比例可达1.6～2.0倍），这就称作蔡加尼克效应。
蔡加尼克认为：这种效应是由于完成任务的需要而引起的紧张状态所造成的。当一项任务没有完成就被阻止时，紧张状态还要持续一段时间，最多持续24小时，有时只持续十几分钟，这时被试者的思想仍然比较容易指向未完成的任务，从而被回忆起来的可能性就大些。
中断之美
在日常生活中，你是不是有过这种经历？尽管人们很厌恶电视剧中的广告，但又不得不硬着头皮看完，生怕因换台而错过了关键部分；再比如听评书，总是在关键时刻，一声惊堂木外加一句“且听下回分解”，足以让你第二天准时准点儿地守候着；如果你对朋友讲一件事，说到一半却卖起关子留半截话不说，那么对方一定会“奋力”催促你赶快接着说。
可见，在一个事件中，人们一旦被打断，便会对结果有更多的想像和渴求。尽管，有时这种结果不一定令人满意，但人们因为未完成而充满的不死心，却是积极的正向情绪。
事实上，无论是在人生还是在职场中，这种适当的中断对于大多数人来说，反而会更加激发斗志，使人更有勇气和动力去完成任务。必要的时候，外界的一些干扰和打击，对成功并非是坏事。
纵观古今中外，众多名人志士无不是经历了挫折甚至不幸，而迈向成功的。还有许多成功者，在被迫中断自己的事业的情况下卧薪尝胆，多年之后重拾最初的梦想，获得了成功。事实上，正是这种中断和挫折，成为了心理上的催化剂，更增强了对结果的美好想像和渴求，而成功也就自然不期而至了。
“打断式”激励的艺术
那么，团队主管该如何利用这种常规心理，对员工进行激励，实现更高的团队绩效呢？
第一，工作并非不可以打断。如果你不知道这个心理实验，那么你可能认为这个主管一定是脑子坏掉了，让员工一鼓作气还来不及，为什么还要打断？
很多时候，一项工作可能需要较长时间和几位员工的共同参与才能完成。但任何团队都会有紧急和重要的事件发生，此时利用时间管理四象限来安排工作无可厚非。而这样必然会打断现有工作的进程。常常有主管因此非常郁闷，抱怨人手不够，为了不影响大家手头的工作，甚至自己去充当救火队员，接手紧急任务。
可想而知，长此以往，员工会认为发生类似事件时，我的手头有工作而不能去做新工作理所当然，并丝毫不会有愧疚感。
但聪明的主管，会善于适时地打断员工，告诉他这些紧急和重要任务非他不可，此时多数员工的心理状态将与实验一致：我还有××工作没做完呢，得赶紧干。也就是说，中途中断任务的强化效应，将促使员工产生更强的力图完成任务的欲望。
而主管在激励时，也要技巧性地只奖励已完成的任务，对于未完成的工作暂时不予以任何奖励，这样更会激发员工完成任务的意愿。如果员工有过完成任务获得奖励的体验，则中断将会更将强化这种美好的回忆，团队绩效又怎能不提高呢？
第二，把工作划分为小目标。尽管未完成的工作更让人耿耿于怀，但如果主管选择的打断时机不对，不仅达不到正向激励的效果，反而会让员工消极沮丧。比如员工的一项工作刚刚开始，主管就去打断他并分配新的工作，那么员工会由于工作刚刚开始而还未形成更强的成就愿望，很可能反而耽误了之前的工作内容。
因此，在日常工作中，为了避免不恰当的打断，主管需要指导员工将工作划分为一个一个小目标，每一个目标都相当于一个成果。这样即使被中途打断，也会因为阶段性成果的即将达成，而产生正面的激励效果。
第三，了解员工的成就欲。有一个现实不可否认，有的员工具有高成就欲，他们有更强的自我驱动力，凡事愿意内归因——“是不是自己不够努力”、“自己是不是可以做得更好”，因此，对已完成的任务能很快忘记，而更专注于尚未完成的任务和新的挑战；而有的员工则恰恰相反，他们自我约束力和激励性弱，更需要外在驱动力的推动，凡事更愿意外归因——“因为领导打扰了我的工作，所以我不能更好地完成现有工作”，这种低成就感员工就不适用于经常被打断工作，并且也要将工作进行更有效的切分。
责任编辑：子 荷
女心理学家布鲁纳•蔡加尼克曾做过这样一系列实验：
她分派给被试者15～22种不同的任务，有些任务是动手性工作，有些任务则是智能运用的工作。这些任务繁简不一：写下一首你喜欢的诗，从55倒数到17，完成拼板，演算数学题，把一些颜色和开头不同的珠子按一定模式用线穿起来，等等。完成每次任务所需要的时间大体相等，一般为几分钟。
在实验过程中，只让被试者完成一半任务，例如：被试者进行一些智力任务时，允许他们坚持完成，直到发现答案为止；而当被试者进行其他任务时，则中途打断，让他/她去干别的事情。这里，允许做完和不允许做完的任务的出现顺序是随机排列的。
然后，在出乎被试者意料的情况下，立刻让他们回忆做了22件什么任务。结果发现，约有50%的任务能被回忆起来。其中未完成的任务平均被回想起68%，已完成的任务只能被想起43%。
被回忆起来的未完成任务的数量明显地高于已完成任务的数量（其比例可达1.6～2.0倍），这就称作蔡加尼克效应。
蔡加尼克认为：这种效应是由于完成任务的需要而引起的紧张状态所造成的。当一项任务没有完成就被阻止时，紧张状态还要持续一段时间，最多持续24小时，有时只持续十几分钟，这时被试者的思想仍然比较容易指向未完成的任务，从而被回忆起来的可能性就大些。
中断之美
在日常生活中，你是不是有过这种经历？尽管人们很厌恶电视剧中的广告，但又不得不硬着头皮看完，生怕因换台而错过了关键部分；再比如听评书，总是在关键时刻，一声惊堂木外加一句“且听下回分解”，足以让你第二天准时准点儿地守候着；如果你对朋友讲一件事，说到一半却卖起关子留半截话不说，那么对方一定会“奋力”催促你赶快接着说。
可见，在一个事件中，人们一旦被打断，便会对结果有更多的想像和渴求。尽管，有时这种结果不一定令人满意，但人们因为未完成而充满的不死心，却是积极的正向情绪。
事实上，无论是在人生还是在职场中，这种适当的中断对于大多数人来说，反而会更加激发斗志，使人更有勇气和动力去完成任务。必要的时候，外界的一些干扰和打击，对成功并非是坏事。
纵观古今中外，众多名人志士无不是经历了挫折甚至不幸，而迈向成功的。还有许多成功者，在被迫中断自己的事业的情况下卧薪尝胆，多年之后重拾最初的梦想，获得了成功。事实上，正是这种中断和挫折，成为了心理上的催化剂，更增强了对结果的美好想像和渴求，而成功也就自然不期而至了。
“打断式”激励的艺术
那么，团队主管该如何利用这种常规心理，对员工进行激励，实现更高的团队绩效呢？
第一，工作并非不可以打断。如果你不知道这个心理实验，那么你可能认为这个主管一定是脑子坏掉了，让员工一鼓作气还来不及，为什么还要打断？
很多时候，一项工作可能需要较长时间和几位员工的共同参与才能完成。但任何团队都会有紧急和重要的事件发生，此时利用时间管理四象限来安排工作无可厚非。而这样必然会打断现有工作的进程。常常有主管因此非常郁闷，抱怨人手不够，为了不影响大家手头的工作，甚至自己去充当救火队员，接手紧急任务。
可想而知，长此以往，员工会认为发生类似事件时，我的手头有工作而不能去做新工作理所当然，并丝毫不会有愧疚感。
但聪明的主管，会善于适时地打断员工，告诉他这些紧急和重要任务非他不可，此时多数员工的心理状态将与实验一致：我还有××工作没做完呢，得赶紧干。也就是说，中途中断任务的强化效应，将促使员工产生更强的力图完成任务的欲望。
而主管在激励时，也要技巧性地只奖励已完成的任务，对于未完成的工作暂时不予以任何奖励，这样更会激发员工完成任务的意愿。如果员工有过完成任务获得奖励的体验，则中断将会更将强化这种美好的回忆，团队绩效又怎能不提高呢？
第二，把工作划分为小目标。尽管未完成的工作更让人耿耿于怀，但如果主管选择的打断时机不对，不仅达不到正向激励的效果，反而会让员工消极沮丧。比如员工的一项工作刚刚开始，主管就去打断他并分配新的工作，那么员工会由于工作刚刚开始而还未形成更强的成就愿望，很可能反而耽误了之前的工作内容。
因此，在日常工作中，为了避免不恰当的打断，主管需要指导员工将工作划分为一个一个小目标，每一个目标都相当于一个成果。这样即使被中途打断，也会因为阶段性成果的即将达成，而产生正面的激励效果。
第三，了解员工的成就欲。有一个现实不可否认，有的员工具有高成就欲，他们有更强的自我驱动力，凡事愿意内归因——“是不是自己不够努力”、“自己是不是可以做得更好”，因此，对已完成的任务能很快忘记，而更专注于尚未完成的任务和新的挑战；而有的员工则恰恰相反，他们自我约束力和激励性弱，更需要外在驱动力的推动，凡事更愿意外归因——“因为领导打扰了我的工作，所以我不能更好地完成现有工作”，这种低成就感员工就不适用于经常被打断工作，并且也要将工作进行更有效的切分。
责任编辑：子 荷