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美国人的中国印象
1.规模经济下的粗制滥造,注定没法在细节、流程上下功夫。
2.上级的一句话,领导的一个意见,就可以改变整个团队方向。多变到哪一步?就是短期计划到当天下午4点钟,中期计划到下周四。
3.不投资人力资源,都想做空手套白狼的买卖,“双语人才”的需求成为制约本土公司全球化的瓶颈。
十年来,本土企业取得的成就有目共睹。我在北美市场看到海尔的产品,丝毫也不比竞争对手的差;华为在全球攻城略地,得到一个又一个的电信大合同;中国造汽车进军全球,只是时间问题。本土企业的执行力之强,让绝大多数西方企业望其项背,这也是为什么中国企业的市场份额能节节攀升。但是,一俊不能遮百丑。很多本土企业在细节处理、系统建设、流程改造和人才培养方面还是乏善可陈。人海战术、低成本、低效益、低质量,仍旧是很多本土企业的标志,也制约了他们从优秀变卓越,由本土变全球。
“对不起,该号码服务时间已过”
我帮助美国供应管理协会(ISM)在中国招一位业务开发经理,以帮助ISM开拓国内培训、认证市场。如果对ISM不了解的话,想必在新闻中听到过“采购经理指数(PMI)”,这个指数数值超过50,就表明美国经济在扩张,否则在收缩,然后就看到全球股价升或降。ISM就是这一指数的制定者。
要招聘就得做广告,要做广告就到招聘网站。于是我就登录一家国内最顶尖的招聘网站。注册挺顺利,但到了招贴职位说明时就有了麻烦:字数有限制,不能超过2000字。于是只能忍痛割爱,一点一点精简到1936字(该网站可帮你算),点击提交,还是通不过——字数太多。返回去,原来填入的职位类别、工作地点等信息已经丢失,只得重填。等精简到1800字以下时,系统出错信息还是一样:字数太多。“有问题?请拨打400-885-9898。”不得已,也只能打电话求助。硅谷的一大早是国内凌晨,打过去,只听提示信息说“对不起,该号码服务时间已过”,系统自动挂机。那什么是服务时间?只能自己猜了。第二天再打电话过去,回答说我的账户是试用账户,限制多,所以有出错信息。那在注册账户的时候说明不就是了。相信很多招聘单位都先注册最基本的试用账户,每一个都要折腾这么久才能弄明白,该浪费了多少时间和感情。
网络招聘是服务,服务重要的是便利,便利往往体现在对细节的处理上。规模经济下的粗制滥造,注定没法在细节、流程上下功夫。像这家国内顶尖的网络招聘公司,每天发布的职位当以成千上万计。我所遇到的问题,想必别人也遇到千百万次。为数甚少的“好事者们”估计也投诉过。即使没投诉过,如果网站方把整个流程审核一遍,把自己放在用户的角度,也不难会发现这样的问题。改进起来想必也不会有多难。细节至上,对员工个人来说,是个心态问题,不是能力问题;对公司来说,是企业文化问题,不是资源问题。
服务业如此,制造业也差不多。我给女儿买了个小推车,中国制造,20美元左右,也不算价廉,用起来,转向总是不灵便,碍手碍脚。朋友家有一个类似的推车,日本制造,从日本带到美国,都推过3个孩子,用了快10年了,推起来还是轻盈便捷。同样是钢铁,日本、德国造出的东西跟艺术品一样,中国、美国造出来的很快就进了垃圾堆,关键是对细节的处理不同。我在中、美这两个国家住得久了,发现中国与美国有惊人的相似:都是大而化之,在细节处理上浅尝辄止。说白了,心态都是大批量生产的心态,走的都是大批量生产的路。其实不抱着细节至上的心态来做大批量生产,就注定只能在价格战的泥沼里打滚。美国车竞争不过日本车,中国本土企业长期在红海里讨饭吃,都是这个原因。
短期计划下午4点,中期计划下周四
我要讲的另一点是关于计划。如果你不计划,你计划失败(if you fail to plan, you plan to fail);有计划的傻子能打败没计划的天才(a fool with a plan can beat a genius without a plan);凡事预则立,不预则废,讲的也是计划的重要性。
这几年来我与一家美国咨询公司涉入国内的一些咨询项目,帮助一些顶尖的本土企业做采购与供应链转型。服务客户时,美国同事最大的顾虑就是计划多变。昨天下午说好这么做,今天早晨就要那样干。上级的一句话,领导的一个意见,就可以改变整个团队方向。多变,从一定程度上来说是因为国内发展节奏快。我在硅谷,算是北美节奏最快的地方之一,都感觉到国内至少比硅谷快一倍。只争朝夕的紧迫感帮助本土企业在国际竞争中脱颖而出,相比这点,很多欧美企业就跟以前的国营企业一样,老牛拉破车,与国际竞争的快车渐行渐远。
但是,一个公司的系统、流程建设和产品开发需要时间,紧迫地如同“大跃进”式的“超英赶美”,则又是欲速则不达了。就拿我们做的一个项目来说,客户要转型整个供应链的运作方式,实行生产外包,走以前IBM从生产向服务业过渡的路。类似的转变,海外企业至少都得3～5年甚至十几年,这家客户则希望年底就能实现。结果是一个年底到了,又一个年底快到了,这一转变还在进行。不切实际的期望必然导致不切实际的计划,而不切实际的计划只能被现实一次次否决。这样的计划其实是没计划,而是用行动代替了计划,整个组织就只能在紧迫感的驱使下疲于奔命,结果路是走了很多,但没走多远,因为很多时候都在原地打转。
中国的名企(不包括国企)其实大都是归因于一个人,如海尔之于张瑞敏、联想之于柳传志、吉利之于李书福。公司虽是上市公司,有的还是海外上市,其实驱动器大都只是一个人。这些人大都六七十岁了,雄心勃勃,但总感来日不多,要做的事太多。又由于高层人员传承制度不明确,这些人大都希望毕其功于一役,在自己的有生之年完成所有的壮举。于是就不停地给整个组织施加压力。此外,这样的公司,虽然动辄几万号人,其实只是这一个人在想,别人都在执行。时间长了,这个人不想,下面也就不做,因为做了也不知道是不是对。整个公司就如贾府,上下都是围绕着“让老佛爷开心”转。这些“老佛爷”们大都是典型的领袖型人物,其特点是新点子多,想来一个是一个;强的是创意,弱的是计划,而后者是职业经理人的强项。一家好的公司,领袖与职业经理人的力量相对平衡,而大多国内的名企并非如此。“老佛爷”们有绝对的权威和优势,职业经理人没有成长到足够的地步来有效地制衡、互补,就只能是“老佛爷”说什么就做什么,计划的多变就成了必然。多变到哪一步?用我的合作伙伴、一位美国咨询公司总裁的话说,就是短期计划到当天下午4点钟,中期计划到下周四。
计划的多变导致很多不确定性。举个例子。一家年销售额几百亿元的大公司采购经理说,在总裁每月开会的那几天,他的日程根本没法计划,因为上司去见总裁,他得随时待命。从这个基层经理到总裁,至少还有三四层。采购经理的日程这样,那他上面的总监、副总裁等就可想而知。自上而下缺乏计划性,导致计划先天不足,就只有加班加点来弥补,周六、周日加班几成定例。员工们做得很辛苦,但产出不高,因为很多时候都在来回折腾,做无用功。这让我想起十年前读MBA时一位教授的话,大意是说收入跟效率成正比,一个国家的人均收入低,关键是因为他们的效率低下。而这种效率低下,跟无序的、缺乏计划的折腾脱不了干系。苦劳不是功劳,不要把忙跟效率等同起来。进三步,退两步,原地打转,忙是忙,但没什么效率。不幸的是,这成了很多本土企业的主旋律。
采购部门找不到一个能读英语的人
我经常帮助北美企业在中国招聘人才。一些初级层次的职位,例如销售经理、工程师、供应商管理经理等,应聘者众多,大多都能很好地用英语沟通,尽管发音不准,语法和拼写多有语病,这跟十多年前我还在国内的时候相比大有长进。但如果你看这些人的话,他们几乎都来自三资企业。本土企业里能够用英语表达的人简直是凤毛麟角,高级职位不说,初级和中级职位也是。
举个例子。有一家本土企业最近在国际并购中有大手笔,也是我公司的潜在客户之一。洽谈项目的时候,偌大的采购部门,百八十号人,找不到一个能读英语的人。想想他们并购了那么大的国际公司后,境外供应商倍增,不知道该怎么管理。还有一家公司,规模超过千亿元的年销售额,数一数二的本土顶尖企业,两三百号人的采购部门,从上到下,能读英语的人有,但找不到一个能与境外咨询公司熟练沟通的。这两家公司是本土企业向全球扩张的代表。随着他们的全球化,生产设施、供应商、分销网络都得深入到全球各地,“双语人才”的需求也会越来越大,也会成为制约本土公司全球化的瓶颈。
相应的是有国际视野的人才的短缺。全球视野、本土执行,是企业进入国际市场的重要因素。得人才者得天下。拿韩国来说,我接触过的三星员工的英语水平、国际经验普遍强过LG,这或许是三星在国际上声望超过LG的原因之一吧!LG也在奋起直追,例如系统地推行北美的一些职业认证。几个月前遇到美国供应管理协会(ISM)的主席,说起他们协会的注册采购经理认证(C.P.M.),让人惊奇的是,LG是全球C.P.M.比例最高的公司。为了准备这一认证,LG给员工付费上课,甚至给专职准备半年。与之相反的是,一些顶尖本土企业的采购经理人却在自费准备考试,还得偷偷摸摸,怕公司知道。为什么企业不予支持、报销?恐怕是怕员工一旦考取后就跳槽!
乍一看,这些企业的顾虑不无道理。但是,作为顶尖的本土企业,财力雄厚,需求也高,你不投资人力资源,谁来投资?都想做空手套白狼的买卖,那么员工总体水平就没法提高,别的公司挖不走自己的人,但这些人在自己公司也没能力更上层楼,做出更大的贡献。怕利人而不惜损己,说白了就是气度不够。没有一流的魄力,就注定没法成为一流的全球公司。
当然有些顶尖的本土企业也认识到了这一点。他们的做法其实很简单:挖人呗!被挖对象大都来自三资企业,IBM、戴尔、惠普等知名公司居多。是的,这些公司在华这么些年了,是培养了很多优秀的“三语人才”(精通中文、精通英文、精通一个专业),但这些人的问题是很难在本土企业落地生根,因为两种企业的文化差异太大。光靠挖人,终究如满清帝国采买西洋人的坚船利炮,那结局如北洋水师,自然也就不足为奇了。
结语
为官三代,始知穿衣吃饭。完美是在细节处理上的完美,细节体现质量,质量需要完善的系统、流程和培训良好的员工。这些都需要时间,需要不断改进,也需要投资。搞运动式的“大跃进”可能帮助一个企业在短期内达到一个高峰,但却没法持久。只有经过积淀、反馈、发酵,成为企业文化的一部分,才能实现从优秀到卓越转变,从本土走向全球。
1.规模经济下的粗制滥造,注定没法在细节、流程上下功夫。
2.上级的一句话,领导的一个意见,就可以改变整个团队方向。多变到哪一步?就是短期计划到当天下午4点钟,中期计划到下周四。
3.不投资人力资源,都想做空手套白狼的买卖,“双语人才”的需求成为制约本土公司全球化的瓶颈。
十年来,本土企业取得的成就有目共睹。我在北美市场看到海尔的产品,丝毫也不比竞争对手的差;华为在全球攻城略地,得到一个又一个的电信大合同;中国造汽车进军全球,只是时间问题。本土企业的执行力之强,让绝大多数西方企业望其项背,这也是为什么中国企业的市场份额能节节攀升。但是,一俊不能遮百丑。很多本土企业在细节处理、系统建设、流程改造和人才培养方面还是乏善可陈。人海战术、低成本、低效益、低质量,仍旧是很多本土企业的标志,也制约了他们从优秀变卓越,由本土变全球。
“对不起,该号码服务时间已过”
我帮助美国供应管理协会(ISM)在中国招一位业务开发经理,以帮助ISM开拓国内培训、认证市场。如果对ISM不了解的话,想必在新闻中听到过“采购经理指数(PMI)”,这个指数数值超过50,就表明美国经济在扩张,否则在收缩,然后就看到全球股价升或降。ISM就是这一指数的制定者。
要招聘就得做广告,要做广告就到招聘网站。于是我就登录一家国内最顶尖的招聘网站。注册挺顺利,但到了招贴职位说明时就有了麻烦:字数有限制,不能超过2000字。于是只能忍痛割爱,一点一点精简到1936字(该网站可帮你算),点击提交,还是通不过——字数太多。返回去,原来填入的职位类别、工作地点等信息已经丢失,只得重填。等精简到1800字以下时,系统出错信息还是一样:字数太多。“有问题?请拨打400-885-9898。”不得已,也只能打电话求助。硅谷的一大早是国内凌晨,打过去,只听提示信息说“对不起,该号码服务时间已过”,系统自动挂机。那什么是服务时间?只能自己猜了。第二天再打电话过去,回答说我的账户是试用账户,限制多,所以有出错信息。那在注册账户的时候说明不就是了。相信很多招聘单位都先注册最基本的试用账户,每一个都要折腾这么久才能弄明白,该浪费了多少时间和感情。
网络招聘是服务,服务重要的是便利,便利往往体现在对细节的处理上。规模经济下的粗制滥造,注定没法在细节、流程上下功夫。像这家国内顶尖的网络招聘公司,每天发布的职位当以成千上万计。我所遇到的问题,想必别人也遇到千百万次。为数甚少的“好事者们”估计也投诉过。即使没投诉过,如果网站方把整个流程审核一遍,把自己放在用户的角度,也不难会发现这样的问题。改进起来想必也不会有多难。细节至上,对员工个人来说,是个心态问题,不是能力问题;对公司来说,是企业文化问题,不是资源问题。
服务业如此,制造业也差不多。我给女儿买了个小推车,中国制造,20美元左右,也不算价廉,用起来,转向总是不灵便,碍手碍脚。朋友家有一个类似的推车,日本制造,从日本带到美国,都推过3个孩子,用了快10年了,推起来还是轻盈便捷。同样是钢铁,日本、德国造出的东西跟艺术品一样,中国、美国造出来的很快就进了垃圾堆,关键是对细节的处理不同。我在中、美这两个国家住得久了,发现中国与美国有惊人的相似:都是大而化之,在细节处理上浅尝辄止。说白了,心态都是大批量生产的心态,走的都是大批量生产的路。其实不抱着细节至上的心态来做大批量生产,就注定只能在价格战的泥沼里打滚。美国车竞争不过日本车,中国本土企业长期在红海里讨饭吃,都是这个原因。
短期计划下午4点,中期计划下周四
我要讲的另一点是关于计划。如果你不计划,你计划失败(if you fail to plan, you plan to fail);有计划的傻子能打败没计划的天才(a fool with a plan can beat a genius without a plan);凡事预则立,不预则废,讲的也是计划的重要性。
这几年来我与一家美国咨询公司涉入国内的一些咨询项目,帮助一些顶尖的本土企业做采购与供应链转型。服务客户时,美国同事最大的顾虑就是计划多变。昨天下午说好这么做,今天早晨就要那样干。上级的一句话,领导的一个意见,就可以改变整个团队方向。多变,从一定程度上来说是因为国内发展节奏快。我在硅谷,算是北美节奏最快的地方之一,都感觉到国内至少比硅谷快一倍。只争朝夕的紧迫感帮助本土企业在国际竞争中脱颖而出,相比这点,很多欧美企业就跟以前的国营企业一样,老牛拉破车,与国际竞争的快车渐行渐远。
但是,一个公司的系统、流程建设和产品开发需要时间,紧迫地如同“大跃进”式的“超英赶美”,则又是欲速则不达了。就拿我们做的一个项目来说,客户要转型整个供应链的运作方式,实行生产外包,走以前IBM从生产向服务业过渡的路。类似的转变,海外企业至少都得3～5年甚至十几年,这家客户则希望年底就能实现。结果是一个年底到了,又一个年底快到了,这一转变还在进行。不切实际的期望必然导致不切实际的计划,而不切实际的计划只能被现实一次次否决。这样的计划其实是没计划,而是用行动代替了计划,整个组织就只能在紧迫感的驱使下疲于奔命,结果路是走了很多,但没走多远,因为很多时候都在原地打转。
中国的名企(不包括国企)其实大都是归因于一个人,如海尔之于张瑞敏、联想之于柳传志、吉利之于李书福。公司虽是上市公司,有的还是海外上市,其实驱动器大都只是一个人。这些人大都六七十岁了,雄心勃勃,但总感来日不多,要做的事太多。又由于高层人员传承制度不明确,这些人大都希望毕其功于一役,在自己的有生之年完成所有的壮举。于是就不停地给整个组织施加压力。此外,这样的公司,虽然动辄几万号人,其实只是这一个人在想,别人都在执行。时间长了,这个人不想,下面也就不做,因为做了也不知道是不是对。整个公司就如贾府,上下都是围绕着“让老佛爷开心”转。这些“老佛爷”们大都是典型的领袖型人物,其特点是新点子多,想来一个是一个;强的是创意,弱的是计划,而后者是职业经理人的强项。一家好的公司,领袖与职业经理人的力量相对平衡,而大多国内的名企并非如此。“老佛爷”们有绝对的权威和优势,职业经理人没有成长到足够的地步来有效地制衡、互补,就只能是“老佛爷”说什么就做什么,计划的多变就成了必然。多变到哪一步?用我的合作伙伴、一位美国咨询公司总裁的话说,就是短期计划到当天下午4点钟,中期计划到下周四。
计划的多变导致很多不确定性。举个例子。一家年销售额几百亿元的大公司采购经理说,在总裁每月开会的那几天,他的日程根本没法计划,因为上司去见总裁,他得随时待命。从这个基层经理到总裁,至少还有三四层。采购经理的日程这样,那他上面的总监、副总裁等就可想而知。自上而下缺乏计划性,导致计划先天不足,就只有加班加点来弥补,周六、周日加班几成定例。员工们做得很辛苦,但产出不高,因为很多时候都在来回折腾,做无用功。这让我想起十年前读MBA时一位教授的话,大意是说收入跟效率成正比,一个国家的人均收入低,关键是因为他们的效率低下。而这种效率低下,跟无序的、缺乏计划的折腾脱不了干系。苦劳不是功劳,不要把忙跟效率等同起来。进三步,退两步,原地打转,忙是忙,但没什么效率。不幸的是,这成了很多本土企业的主旋律。
采购部门找不到一个能读英语的人
我经常帮助北美企业在中国招聘人才。一些初级层次的职位,例如销售经理、工程师、供应商管理经理等,应聘者众多,大多都能很好地用英语沟通,尽管发音不准,语法和拼写多有语病,这跟十多年前我还在国内的时候相比大有长进。但如果你看这些人的话,他们几乎都来自三资企业。本土企业里能够用英语表达的人简直是凤毛麟角,高级职位不说,初级和中级职位也是。
举个例子。有一家本土企业最近在国际并购中有大手笔,也是我公司的潜在客户之一。洽谈项目的时候,偌大的采购部门,百八十号人,找不到一个能读英语的人。想想他们并购了那么大的国际公司后,境外供应商倍增,不知道该怎么管理。还有一家公司,规模超过千亿元的年销售额,数一数二的本土顶尖企业,两三百号人的采购部门,从上到下,能读英语的人有,但找不到一个能与境外咨询公司熟练沟通的。这两家公司是本土企业向全球扩张的代表。随着他们的全球化,生产设施、供应商、分销网络都得深入到全球各地,“双语人才”的需求也会越来越大,也会成为制约本土公司全球化的瓶颈。
相应的是有国际视野的人才的短缺。全球视野、本土执行,是企业进入国际市场的重要因素。得人才者得天下。拿韩国来说,我接触过的三星员工的英语水平、国际经验普遍强过LG,这或许是三星在国际上声望超过LG的原因之一吧!LG也在奋起直追,例如系统地推行北美的一些职业认证。几个月前遇到美国供应管理协会(ISM)的主席,说起他们协会的注册采购经理认证(C.P.M.),让人惊奇的是,LG是全球C.P.M.比例最高的公司。为了准备这一认证,LG给员工付费上课,甚至给专职准备半年。与之相反的是,一些顶尖本土企业的采购经理人却在自费准备考试,还得偷偷摸摸,怕公司知道。为什么企业不予支持、报销?恐怕是怕员工一旦考取后就跳槽!
乍一看,这些企业的顾虑不无道理。但是,作为顶尖的本土企业,财力雄厚,需求也高,你不投资人力资源,谁来投资?都想做空手套白狼的买卖,那么员工总体水平就没法提高,别的公司挖不走自己的人,但这些人在自己公司也没能力更上层楼,做出更大的贡献。怕利人而不惜损己,说白了就是气度不够。没有一流的魄力,就注定没法成为一流的全球公司。
当然有些顶尖的本土企业也认识到了这一点。他们的做法其实很简单:挖人呗!被挖对象大都来自三资企业,IBM、戴尔、惠普等知名公司居多。是的,这些公司在华这么些年了,是培养了很多优秀的“三语人才”(精通中文、精通英文、精通一个专业),但这些人的问题是很难在本土企业落地生根,因为两种企业的文化差异太大。光靠挖人,终究如满清帝国采买西洋人的坚船利炮,那结局如北洋水师,自然也就不足为奇了。
结语
为官三代,始知穿衣吃饭。完美是在细节处理上的完美,细节体现质量,质量需要完善的系统、流程和培训良好的员工。这些都需要时间,需要不断改进,也需要投资。搞运动式的“大跃进”可能帮助一个企业在短期内达到一个高峰,但却没法持久。只有经过积淀、反馈、发酵,成为企业文化的一部分,才能实现从优秀到卓越转变,从本土走向全球。