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摘要：企业集团是企业发展的较高阶段。目前，企业管理人员对企业集团的内部绩效评价的方法意见不一。本文首先就企业集团进行内部绩效评价可供选择的模式进行了分析，并针对企业集团的不同情况说明应该如何选择并使用绩效评价模式；然后根据企业集团内部绩效评价存在的弊端进行分析，提出了相应的解决对策。
关键词：企业集团；内部绩效评价；内部绩效评价模式
随着经济的全球化和一体化发展，企业通过资产联合的形式实现跨部门、跨地区的多元化经营，形成了企业集团。由于企业集团之间并不存在严格的产权控制与被控制关系，集团中各个企业具有独立法人主体资格，在进行生产经营时，由于自身利益与集团的利益存在冲突，难免会为了自身利益而做出一些损害集团总体利益的行为。同时，企业集团还存在所有者与管理者之间的利益矛盾，这是现代企业管理模式的必然结果。因此，对于追求企业集团利益最大化的所有者和追求个人利益最大化的经理人而言，都需要企业集团能够进行科学的内部绩效考核，从而奖惩分明，达到激励的目的。本文就从绩效评价的角度出发，深入研究企业集团内部管理的问题。
一、企业集团内部绩效评价的模式比较及选择
1.企业集团内部绩效评价的模式比较
根据绩效评价指标的选取不同，可以将绩效评价分为财务模式、价值模式和平衡模式三种。
（1）财务模式。这种模式产生于20世纪初，是将投资报酬率作为核心评价指标的绩效评价体系。在这种模式下，按照责任、权利和利益一致的原则，将企业集团划分为成本中心、利润中心和投资中心等三种典型的责任中心。这种划分通过将企业的总目标进行层层分解，作为每个责任中心的子目标。这些目标能够根据财务报表中的数据直接得来（如收入、利润），或者通过简单的指标计算得来（如投资报酬率），这些目标与总目标之间存在特定的量化关系，有助于将总目标进行分解分析。
（2）价值模式。这种模式是考虑到财务模式的局限性而建立的绩效评价体系。在这种模式下，股东财富价值最大化是绩效评价的导向，通过使用调整后的财务指标或者根据未来现金流得到的贴现指标作为绩效评价的指标。其中，最具有代表性的就是经济增加值（EVA），它表示的是企业集团经过调整的营业净利润减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额，这部分余额才是企业集团通过经营活动为股东创造的价值。
（3）平衡模式。财务模式和价值模式都是以财务指标作为绩效评价的标准，而没有将非财务指标考虑在内。与财务模式相比，价值模式在评价绩效时考虑了股东的利益，但是仍然存在不足之处，如它是根据财务数据调整而得的货币量指标，没有充分考虑利益相关者的利益，没有考虑到非财务指标在绩效中的重要作用。基于此，需要引进一种既能反映财务指标又能反映非财务指标的绩效评价的方式来克服上述两种方式的不足之处，这就是平衡模式。平衡模式是以企业集团的战略目标为导向的，通过建立指标间的各种平衡关系、选取关键指标来体现企业不同利益相关者的期望，以此实现企业价值最大化目标。在平衡模式中，平衡计分卡是一种重要的绩效评价工具。平衡计分卡充分考虑了财务、顾客、内部经营过程、学习与成长等四个环节，真正将企业的短期行为与长期目标联系起来发挥作用。
2.企业集团内部绩效评价模式的选择
实际工作中，企业集团由于所处的外界环境、自身发展阶段不同，不能对所有的企业实行一成不变的绩效评价方式，也就是说，没有一个标准的绩效评价方法对所有企业都适合的。企业集团选择绩效评价模式时应该考虑以下几个因素：
（1）绩效评价模式应该与组织结构设置相匹配。企业集团不像一般的独资公司那样具有简单精炼的组织结构，企业集团的组织结构往往庞大复杂，总公司下包含若干个下属公司，总公司与这些下属公司的隶属关系也较为复杂，因而企业集团进行内部绩效评价是一项相当繁琐的工作。在企业集团中，各个公司在集团中处于不同层次的职能部门，他们为实现集团的整体目标所起的作用各有不同，每个子公司都有其相应的分目标，因此，企业集团应该根据自身的组织结构采用相应的内部绩效评价指标。具体表现为：集权管理下的企业集团总部应该制定绩效评价的结果指标，并根据每个指标在实现目标中的重要性给其以合理的权重，然后制定合适的计算公式，通过加权平均法计算出在某一段时间内的企业集团的绩效。分权管理下的企业集团总部仅根据各下属企业的分目标制定其财务目标，各下属企业根据总部制定的财务目标，结合自身的实际情况，确定每个部门和员工在实现这个目标的过程指标，并对过程指标的运用和管理进行明确。其中，过程指标不仅包含财务指标，还包含非财务指标。
（2）绩效评价模式应与激励机制相结合。绩效评价的科学合理是企业集团进行激励的前提条件，激励机制的设置是绩效评价的必然结果。在选择激励措施时，应该考虑经营管理者的工作业绩可以通过哪些指标进行衡量，并且如何将绩效考核指标与个人报酬之间进行转换。只有将这些问题解决，才能充分发挥企业集团中各部门和职员的能动性，从而实现企业集团的整体目标。
（3）定量测算与定性评价相结合的原则。传统上，企业在进行绩效评价时往往侧重于各种定量指标，但是由于定量评价都是根据历史的数据进行指标的测算，容易造成经理人员为了美化结果而追求短期利益，严重影响了企业集团的长期发展；同时历史数据也很难反映企业集团的当前情况以及未来情况，使评价失去本身的价值。在企业集团面临的环境越来越复杂的情况下，注重市场价值和品牌价值等定性指标，将定量测量和定性评价相结合，是企业集团进行内部绩效评价的趋势所在。
由此可见，企业集团在进行内部绩效评价时，没有固定的模式，而是应该遵循整体最优化的原则，根据不同的评价目的，选择相应的评价模式。不同的评价模式也不是完全独立的，而应该综合应用，企业应该结合成本效益原则，选择对企业集团最有利的评价模式组合。
二、当前企业集团财务绩效评价存在的主要问题 1.财务管理控制乏力，管理多层次造成效率低下
财务管理是企业进行绩效评价的重要依据，但是目前我国企业集团在集权和分权管理方面操作存在困难、财务管理较为混乱、集权过重或者分权不够明晰或者范围不清等情况。企业集团的各个层次之间的管理不能完成管理循环的闭合，未能建立适应集团管理统一性和子公司经营特点的动态性财务管理制度。在企业集团中，随着公司层次的不断延伸，总公司如果不能对集团企业进行统一的财务管理，将会造成资金运作效率的低下，使得企业进行内部评价时不能客观、准确的反映各子公司的实际情况。
2.绩效评价不能随时为决策者提供信息
绩效评价的目的是为企业的各类决策者提供有用的信息。绩效评价时会用到很多财务指标，这些财务指标一般都是根据财务年度决算报表中的数据进行计算而得。企业每年的财务决算工作要等到次年4月份才能结束，并且公布财务评价指标标准值的时间较晚，但是企业集团对子公司的绩效考核往往在1～2月份就能完成，这样，就很难使绩效评价指标应用到绩效考核中，也就是说绩效评价由于具有一定的延迟性而没有为企业的决策者提供有用的绩效考核信息。由于子公司的财务报表出具的时间较早，绩效考核的作用更适合有用于对子公司的绩效考核中。
三、提高企业集团内部绩效评价的解决方法
1.建立完善的企业集团内部绩效评价管理体系
企业集团进行内部绩效评价的主体是集团总部，与被出资对象之间存在出资与被出资的关系。集团总部对分公司进行绩效评价是为了达到出资人利益最大的目的。因此，集团总部应该充分认识到内部绩效评价的重要性，建立健全内部绩效评价制度，并将各分公司的财务效益状况作为绩效评价的重要内容，这里主要包括财务效益状况、资产管理水平、偿债风险情况和企业集团的发展能力等方面。在进行绩效评价时应该坚持定量测定与定性考核相结合的原则，对不同的公司制定不同的核心指标、不同档次的评价标准，并采用相关的财务和非财务指标对其进行修正，保证能够真实、全面的反映各分公司的经营效益和发展情况。
2.采取灵活的评价方式，提高内部绩效评价指标的相关性
企业集团在进行绩效评价时应该结合行业发展特点，根据经营管理的需要和发展战略的目标采取灵活多样的评价方式。在具体的执行过程中，企业集团可以从各职能部抽取人员组成绩效考核机构，负责分公司的绩效考核。一方面，能够保证分公司采取恰当的评价指标，保证评价结果的公平性；另一方面，使分公司借助专业人员的工作技能，并根据当地的实际情况进行调整，保证结果的准确性。
3.科学合理地运用内部绩效评价结果
企业集团往往共用一个品牌，如果集团内部的个别分公司经营行为不够规范、甚至做出对消费者不利的经营活动，会直接导致企业的品牌受到影响，降低产品的市场占有率。为了充分发挥绩效评价在企业集团经营过程中的作用，应该将内部绩效评价结果形成一份系统、具体的报告，根据报告的结果对分公司的不良行为进行分析，并及时提醒、监督其采取行之有效的措施加以改正。除此之外，集团还应该利用内部绩效评价的结果，将其作为企业管理者和员工工资报酬确定的重要依据，使分公司的管理者能够以此作为激励，积极改善公司管理，提高企业的创新能力，为增强产品的服务的质量而努力。最后，总部还可以对各分公司的经营行为进行分析，并做出相应的优化和调整集团发展的战略，以此保证企业集团能够尽快的实现发展战略目标，真正将绩效评价的结果服务于企业集团的发展。
参考文献：
[1]刘小梅.浅谈企业集团财务绩效评价[J].市场周刊·理论研究，2009（09）.
[2]邬烈岚，许烁星.我国企业集团内部绩效评价研究——基于合作网络视角[J].时代金融，2013（05）.
[3]安中涛.企业集团内部绩效评价模式的构建研究[D].天津大学，2007.
[4]陈宏明，卢凤君，苏文凤.企业集团内部绩效评价体系模式研究——以电力企业集团为例[J]. 会计研究，2003（03）.
（作者单位：南京金检检验有限公司）
关键词：企业集团；内部绩效评价；内部绩效评价模式
随着经济的全球化和一体化发展，企业通过资产联合的形式实现跨部门、跨地区的多元化经营，形成了企业集团。由于企业集团之间并不存在严格的产权控制与被控制关系，集团中各个企业具有独立法人主体资格，在进行生产经营时，由于自身利益与集团的利益存在冲突，难免会为了自身利益而做出一些损害集团总体利益的行为。同时，企业集团还存在所有者与管理者之间的利益矛盾，这是现代企业管理模式的必然结果。因此，对于追求企业集团利益最大化的所有者和追求个人利益最大化的经理人而言，都需要企业集团能够进行科学的内部绩效考核，从而奖惩分明，达到激励的目的。本文就从绩效评价的角度出发，深入研究企业集团内部管理的问题。
一、企业集团内部绩效评价的模式比较及选择
1.企业集团内部绩效评价的模式比较
根据绩效评价指标的选取不同，可以将绩效评价分为财务模式、价值模式和平衡模式三种。
（1）财务模式。这种模式产生于20世纪初，是将投资报酬率作为核心评价指标的绩效评价体系。在这种模式下，按照责任、权利和利益一致的原则，将企业集团划分为成本中心、利润中心和投资中心等三种典型的责任中心。这种划分通过将企业的总目标进行层层分解，作为每个责任中心的子目标。这些目标能够根据财务报表中的数据直接得来（如收入、利润），或者通过简单的指标计算得来（如投资报酬率），这些目标与总目标之间存在特定的量化关系，有助于将总目标进行分解分析。
（2）价值模式。这种模式是考虑到财务模式的局限性而建立的绩效评价体系。在这种模式下，股东财富价值最大化是绩效评价的导向，通过使用调整后的财务指标或者根据未来现金流得到的贴现指标作为绩效评价的指标。其中，最具有代表性的就是经济增加值（EVA），它表示的是企业集团经过调整的营业净利润减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额，这部分余额才是企业集团通过经营活动为股东创造的价值。
（3）平衡模式。财务模式和价值模式都是以财务指标作为绩效评价的标准，而没有将非财务指标考虑在内。与财务模式相比，价值模式在评价绩效时考虑了股东的利益，但是仍然存在不足之处，如它是根据财务数据调整而得的货币量指标，没有充分考虑利益相关者的利益，没有考虑到非财务指标在绩效中的重要作用。基于此，需要引进一种既能反映财务指标又能反映非财务指标的绩效评价的方式来克服上述两种方式的不足之处，这就是平衡模式。平衡模式是以企业集团的战略目标为导向的，通过建立指标间的各种平衡关系、选取关键指标来体现企业不同利益相关者的期望，以此实现企业价值最大化目标。在平衡模式中，平衡计分卡是一种重要的绩效评价工具。平衡计分卡充分考虑了财务、顾客、内部经营过程、学习与成长等四个环节，真正将企业的短期行为与长期目标联系起来发挥作用。
2.企业集团内部绩效评价模式的选择
实际工作中，企业集团由于所处的外界环境、自身发展阶段不同，不能对所有的企业实行一成不变的绩效评价方式，也就是说，没有一个标准的绩效评价方法对所有企业都适合的。企业集团选择绩效评价模式时应该考虑以下几个因素：
（1）绩效评价模式应该与组织结构设置相匹配。企业集团不像一般的独资公司那样具有简单精炼的组织结构，企业集团的组织结构往往庞大复杂，总公司下包含若干个下属公司，总公司与这些下属公司的隶属关系也较为复杂，因而企业集团进行内部绩效评价是一项相当繁琐的工作。在企业集团中，各个公司在集团中处于不同层次的职能部门，他们为实现集团的整体目标所起的作用各有不同，每个子公司都有其相应的分目标，因此，企业集团应该根据自身的组织结构采用相应的内部绩效评价指标。具体表现为：集权管理下的企业集团总部应该制定绩效评价的结果指标，并根据每个指标在实现目标中的重要性给其以合理的权重，然后制定合适的计算公式，通过加权平均法计算出在某一段时间内的企业集团的绩效。分权管理下的企业集团总部仅根据各下属企业的分目标制定其财务目标，各下属企业根据总部制定的财务目标，结合自身的实际情况，确定每个部门和员工在实现这个目标的过程指标，并对过程指标的运用和管理进行明确。其中，过程指标不仅包含财务指标，还包含非财务指标。
（2）绩效评价模式应与激励机制相结合。绩效评价的科学合理是企业集团进行激励的前提条件，激励机制的设置是绩效评价的必然结果。在选择激励措施时，应该考虑经营管理者的工作业绩可以通过哪些指标进行衡量，并且如何将绩效考核指标与个人报酬之间进行转换。只有将这些问题解决，才能充分发挥企业集团中各部门和职员的能动性，从而实现企业集团的整体目标。
（3）定量测算与定性评价相结合的原则。传统上，企业在进行绩效评价时往往侧重于各种定量指标，但是由于定量评价都是根据历史的数据进行指标的测算，容易造成经理人员为了美化结果而追求短期利益，严重影响了企业集团的长期发展；同时历史数据也很难反映企业集团的当前情况以及未来情况，使评价失去本身的价值。在企业集团面临的环境越来越复杂的情况下，注重市场价值和品牌价值等定性指标，将定量测量和定性评价相结合，是企业集团进行内部绩效评价的趋势所在。
由此可见，企业集团在进行内部绩效评价时，没有固定的模式，而是应该遵循整体最优化的原则，根据不同的评价目的，选择相应的评价模式。不同的评价模式也不是完全独立的，而应该综合应用，企业应该结合成本效益原则，选择对企业集团最有利的评价模式组合。
二、当前企业集团财务绩效评价存在的主要问题 1.财务管理控制乏力，管理多层次造成效率低下
财务管理是企业进行绩效评价的重要依据，但是目前我国企业集团在集权和分权管理方面操作存在困难、财务管理较为混乱、集权过重或者分权不够明晰或者范围不清等情况。企业集团的各个层次之间的管理不能完成管理循环的闭合，未能建立适应集团管理统一性和子公司经营特点的动态性财务管理制度。在企业集团中，随着公司层次的不断延伸，总公司如果不能对集团企业进行统一的财务管理，将会造成资金运作效率的低下，使得企业进行内部评价时不能客观、准确的反映各子公司的实际情况。
2.绩效评价不能随时为决策者提供信息
绩效评价的目的是为企业的各类决策者提供有用的信息。绩效评价时会用到很多财务指标，这些财务指标一般都是根据财务年度决算报表中的数据进行计算而得。企业每年的财务决算工作要等到次年4月份才能结束，并且公布财务评价指标标准值的时间较晚，但是企业集团对子公司的绩效考核往往在1～2月份就能完成，这样，就很难使绩效评价指标应用到绩效考核中，也就是说绩效评价由于具有一定的延迟性而没有为企业的决策者提供有用的绩效考核信息。由于子公司的财务报表出具的时间较早，绩效考核的作用更适合有用于对子公司的绩效考核中。
三、提高企业集团内部绩效评价的解决方法
1.建立完善的企业集团内部绩效评价管理体系
企业集团进行内部绩效评价的主体是集团总部，与被出资对象之间存在出资与被出资的关系。集团总部对分公司进行绩效评价是为了达到出资人利益最大的目的。因此，集团总部应该充分认识到内部绩效评价的重要性，建立健全内部绩效评价制度，并将各分公司的财务效益状况作为绩效评价的重要内容，这里主要包括财务效益状况、资产管理水平、偿债风险情况和企业集团的发展能力等方面。在进行绩效评价时应该坚持定量测定与定性考核相结合的原则，对不同的公司制定不同的核心指标、不同档次的评价标准，并采用相关的财务和非财务指标对其进行修正，保证能够真实、全面的反映各分公司的经营效益和发展情况。
2.采取灵活的评价方式，提高内部绩效评价指标的相关性
企业集团在进行绩效评价时应该结合行业发展特点，根据经营管理的需要和发展战略的目标采取灵活多样的评价方式。在具体的执行过程中，企业集团可以从各职能部抽取人员组成绩效考核机构，负责分公司的绩效考核。一方面，能够保证分公司采取恰当的评价指标，保证评价结果的公平性；另一方面，使分公司借助专业人员的工作技能，并根据当地的实际情况进行调整，保证结果的准确性。
3.科学合理地运用内部绩效评价结果
企业集团往往共用一个品牌，如果集团内部的个别分公司经营行为不够规范、甚至做出对消费者不利的经营活动，会直接导致企业的品牌受到影响，降低产品的市场占有率。为了充分发挥绩效评价在企业集团经营过程中的作用，应该将内部绩效评价结果形成一份系统、具体的报告，根据报告的结果对分公司的不良行为进行分析，并及时提醒、监督其采取行之有效的措施加以改正。除此之外，集团还应该利用内部绩效评价的结果，将其作为企业管理者和员工工资报酬确定的重要依据，使分公司的管理者能够以此作为激励，积极改善公司管理，提高企业的创新能力，为增强产品的服务的质量而努力。最后，总部还可以对各分公司的经营行为进行分析，并做出相应的优化和调整集团发展的战略，以此保证企业集团能够尽快的实现发展战略目标，真正将绩效评价的结果服务于企业集团的发展。
参考文献：
[1]刘小梅.浅谈企业集团财务绩效评价[J].市场周刊·理论研究，2009（09）.
[2]邬烈岚，许烁星.我国企业集团内部绩效评价研究——基于合作网络视角[J].时代金融，2013（05）.
[3]安中涛.企业集团内部绩效评价模式的构建研究[D].天津大学，2007.
[4]陈宏明，卢凤君，苏文凤.企业集团内部绩效评价体系模式研究——以电力企业集团为例[J]. 会计研究，2003（03）.
（作者单位：南京金检检验有限公司）