论文部分内容阅读
摘要：全面预算管理是企业内部管理控制的主要方法之一，是企业做大做强、精细化管理过程中不可或缺的管理手段。目前我国很多企业都建立了自己的预算管理体系，以实现对未来的销售、生产、投资、现金流量等进行计划与控制，对企业的业务流、信息流、现金流和人力资源进行整合，以达到优化企业资源，完成企业战略目标的目的。基于此，笔者结合多年实践工作经验认为，实行全面预算管理，应做好前期准备，从预算的编制、执行变更控制、分析考评等方面，高效利用资源，加强内部管控，应对经营风险。
关键词：全面预算；前期准备；预算编制；执行、变更控制；分析考评
中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）01-0-02
“工欲善其事，必先利其器”，很多企业多年的成功经验表明，无论是完善公司治理结构、落实公司战略、提高企业管理控制水平，还是增强企业竞争力，全面预算管理都能够发挥重要作用。全面预算强调全业务、全员、全过程，实际就是对业务流程、企业资源合理配置的过程，编制好预算后，从事前、事中、事后对预算进行控制、调整，从而保证实现企业价值最大化。
一、实施全面预算的前期准备
首先应取得企业高层支持、员工的理解，一般公司是由财务部承担预算日常管理工作，但预算绝不仅仅是财务部门的事，全面预算涉及生产、经营、管理等各个部门，每年应组织召开预算启动会，进行专项培训，让员工明白预算的作用和意义，让预算执行层真正参与预算的编制，这样才能使预算成为他们工作中努力完成的目标。
其次完善预算管理的相关制度，根据国家预算管理方面的法规制度，制定适合本企业的《全面预算管理办法》及实施细则，包括组织制度、预算编制制度、预算执行控制制度、预算调整程序、预算分析制度、预算考核机制等等。预算管理与企业发展周期相关，企业发展周期不同，关注的重点和方向也不同，可以征集各部门的意见，每年形成预算编制说明，具体体现当年的预算管理现状和特点，形成具体的操作手册，即明确预算的编制原则、程序、预算编制方法、时间要求等等。
然后做好预算基础工作，预算编制至少需要企业有2-3年的可比数据资料的积累，各类定额指标、价格数据和企业内外信息资料的准确性与预算编制、执行控制、考核密切相关，如果信息数据失实，整个预算管理将无法运行，那么各部门在推行全面预算前需要做哪些基础准备工作呢？不同企业业务性质不同也会有所不同，但大致包括：
1.销售部门要做好销售情况分析及市场反馈，销售预测，已签订的预算年度大合同，销售方案、销售费用基础数据；2.生产部门做好生产情况及生产能力计划，成本基础数据，劳动生产率情况等；3.设备部门做好设备大修和保养情况，更新改造和购置情况；4.人力部门根据各部门上报的人力需求和素质要求制定的新增人员计划，业绩评价和薪酬制度调整等；5.采购部门分析原材料消耗情况，市场供应分析和预测，供应商变动等；6.财务部门财务报表及分析报告，预算目标测算方案，投、融资预算草案，固定资产、应收账款等数据。
最后是组织体系的建设，成立预算管理委员会，预算管理委员会成员包括公司负责人和各部门一把手，负责审批预算草案和预算管理制度，预算委员会下设办公室，负责日常工作，根据各职能部门的技术特点按项目和成本等进行归口管理，确保预算编制、预算审核、预算执行、预算考核等不相容职务分离，调动各方的积极性，确保公司年度预算目标的达成。
二、预算编制、审核程序和方法
1.分析预算差异，界定差异原因。首先归口管理部门每年根据上年实际与预算定额的对比，采用历史成本法、标准定额法或关联指标法等多种方法，结合政策性变化，评价预算定额制定的准确性。再综合对上年实际完成情况进行预测并进行预算差异分析，包括预算指标的完成情况、预算执行的符合度、预算执行中的改进点等，已形成预算差异的要分析界定差异原因，包括宏观政策及公司内部政策变化形成的差异；市场环境变化影响的差异等，分析预算差异为未来年度的预算编制提供借鉴。
2.完善编制基础，加大审核力度，关注重点事项。
归口管理部门做好预算编制基础准备工作后，形成了各种预算表格，然后对这些表格进行分配，各预算编制部门按照归口管理部门的要求编制预算，并在规定时间内上报。
區分不同的项目使用不同的预算编制方法，提高预算编制合理性，例如：①固定预算适用于固定类成本费用，如固定资产折旧、管理人员工资等。②弹性预算适用于与业务量相关的变动成本项目，如原材料、配件、计件人员工资等等。③对于可控的成本与费用，均采用零基预算，不得简单以增量预算的方式，避免“基数 增长”的编制方式。④对难以准确预测变动趋势的预算项目如开拓新业务相关的收入、成本费用和资金预算等，可采用概率预算。⑤特殊项目及重大资本性支出应以项目预算的方式编制，综合考虑多方面因素的影响。
3.预算审核程序。在预算编制、审核的过程中，各归口管理部门可以通过预算项对比分析、构成分析、部门间预算分析、人均指标分析等多种分析维度，消减和删除一些不必要的预算项目，使企业有限资源用在刀刃上，提高预算编制的合理性。因此工作量很大，有能力的公司可以通过信息化手段来推进全面预算指标下达、预算编制、执行、调整、分析、考核等工作目标。
归口管理部门按照职责分工进行审核后，预算管理办公室汇总结果，提交公司总经理办公会按照部门和子公司逐一研究、审核，拟定各项预算指标，报董事会审议、股东会审批。
三、预算的执行与变更控制
推行全面预算管理，预算执行控制是重中之重。预算经过管理层审批后，通过授权，使各预算执行单位的权利得以明确体现，简化程序提高效率，既是分权，又不失整体控制。明确要求各部门、子公司认真组织落实年度预算，并将分解下达的年度财务预算指标细化为季度，对预算指标进行层层分解、落实到责任部门和责任人，强化全员的成本意识，形成预算执行的责任体系。只有每个人、每个责任部门非常清楚目标的意义和作用，都完成了各自的责任目标，企业的总目标才能得以实现。 实际执行预算时，应遵循刚柔结合的原则，预算是基于业务的，预算数字是静止的，但资源是流动的，预算实施过程中，往往由于各种原因需要调整、修正，包括预算外临时追加、预算内部门间调拨，部门内调拨，以及预算增减、变更、调整等。销售预算执行控制、成本费用控制、投资控制、现金流控制的侧重点不同，事前控制、事中控制、事后控制侧重点也不同，降低成本费用，防范经营风险。
预算只有在严重影响预算执行时，才能申请预算变更或调整，一般包括：国家税收相关政策、宏观调控政策发生变化，企业要相应地增加或缩减业务范围，经济环境发生变化；企业组织、战略发生变更；董事会或预算管理委员会认为必须变更事项；满足以上条件之一的，应由预算执行部门提出申请，归口管理部门进行审核，区分超预算项目和预算外项目，从金额、性质等方面明确管控的重点和审批流程，使管控更规范、灵活。
充分发挥审计部的监督职能，将预算执行、变更调整情况纳入内部审计范围，审计部按季度组织公司各部门、子公司的预算执行情况内部审计，发现和纠正预算执行过程中存在的问题，尤其是对预算执行过程中需要调整、新增事项审批进行监督管理。审计意见作为公司次年度预算编制、改进内部经营管理的依据和参考。
四、预算分析与考核
哈佛商训“沟通就是财富。”这是一种简单而又有着深刻内涵的管理理念，预算執行沟通的方式最常用的包括预算执行分析报告、预算执行监控预警、预算执行分析会议等。及时检查分项预算的具体执行情况，发现并解决预算执行过程中存在的问题，抓住产生差异的主要矛盾，对影响预算目标完成的关键问题、主要因素并对其加以细致分析，提出恰当的应对措施。通过全面预算管理，定期编制预算项执行情况一览表及构成的图表，直观反映各成本项目对目标成本的影响，为严格、科学的成本控制提供决策依据。分析预算与实际的偏差，不断强化预算归口管理部门的责任，以保证预算期经营目标的实现。
全面预算考评是业绩评价和激励的有效工具，也是评价生产经营工作成果的基本尺度。设定的考评指标反映企业管控重点，例如：应收账款预算考核指标的设定，在于提高自身现金的周转速度，减少贷款，获得最大利润。预算考核结果应调动员工参与的积极性，如果设置不当容易产生人为操纵指标，分分计较的弊端，如何设置科学的预算考核指标，不同企业不同时期应有所侧重。建立科学、量化的绩效考核标准，提高考评的公平性、客观性，以各责任单位为对象，进行客观评价与主管评价相结合的考评体系。预算考评不仅对整体预算完成情况进行评价、总结，还对预算执行过程中的差异进行纠偏及预警分析。
五、总结
随着市场环境的不断变化，建立适合企业发展的预算组织体系，强化全面预算管理理念，选择合理预算编制工具和方法，加强过程管理和控制，建立有效的沟通机制，避免预算考核心事失真，从而保证企业战略目标的实现。
参考文献：
[1]李鹏.预算管理真的过时了吗.首席财务官，2006（12）.
[2]陈龙章.全面预算管理信息化.经济管理出版社，2012-7.
[3]侯龙文，侯岩，何英.现代全面预算管理.经济管理出版社，2005.
[4]周锦孝.浅述企业预算过程控制方法.中华会计网校.
[5]林春画.浅谈我国预算管理考核问题.中国高新技术企业，2009（15）.
[6]郭春林.我国企业全面预算管理及其模式探析.中国乡镇企业会计，2009（01）.
[7]鄢斌.集团企业的预算管理探究.会计师，2011（06）.
[8]顾杰.关于改进企业全面预算管理的思考.现代经济信息，2009（19）.
[9]王彦民.企业全面预算管理存在的问题及其改进对策.中国外资，2011（06）.
[10]孙献.浅谈全面预算管理.2006年度中国总会计师优秀论文选，2007.
关键词：全面预算；前期准备；预算编制；执行、变更控制；分析考评
中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）01-0-02
“工欲善其事，必先利其器”，很多企业多年的成功经验表明，无论是完善公司治理结构、落实公司战略、提高企业管理控制水平，还是增强企业竞争力，全面预算管理都能够发挥重要作用。全面预算强调全业务、全员、全过程，实际就是对业务流程、企业资源合理配置的过程，编制好预算后，从事前、事中、事后对预算进行控制、调整，从而保证实现企业价值最大化。
一、实施全面预算的前期准备
首先应取得企业高层支持、员工的理解，一般公司是由财务部承担预算日常管理工作，但预算绝不仅仅是财务部门的事，全面预算涉及生产、经营、管理等各个部门，每年应组织召开预算启动会，进行专项培训，让员工明白预算的作用和意义，让预算执行层真正参与预算的编制，这样才能使预算成为他们工作中努力完成的目标。
其次完善预算管理的相关制度，根据国家预算管理方面的法规制度，制定适合本企业的《全面预算管理办法》及实施细则，包括组织制度、预算编制制度、预算执行控制制度、预算调整程序、预算分析制度、预算考核机制等等。预算管理与企业发展周期相关，企业发展周期不同，关注的重点和方向也不同，可以征集各部门的意见，每年形成预算编制说明，具体体现当年的预算管理现状和特点，形成具体的操作手册，即明确预算的编制原则、程序、预算编制方法、时间要求等等。
然后做好预算基础工作，预算编制至少需要企业有2-3年的可比数据资料的积累，各类定额指标、价格数据和企业内外信息资料的准确性与预算编制、执行控制、考核密切相关，如果信息数据失实，整个预算管理将无法运行，那么各部门在推行全面预算前需要做哪些基础准备工作呢？不同企业业务性质不同也会有所不同，但大致包括：
1.销售部门要做好销售情况分析及市场反馈，销售预测，已签订的预算年度大合同，销售方案、销售费用基础数据；2.生产部门做好生产情况及生产能力计划，成本基础数据，劳动生产率情况等；3.设备部门做好设备大修和保养情况，更新改造和购置情况；4.人力部门根据各部门上报的人力需求和素质要求制定的新增人员计划，业绩评价和薪酬制度调整等；5.采购部门分析原材料消耗情况，市场供应分析和预测，供应商变动等；6.财务部门财务报表及分析报告，预算目标测算方案，投、融资预算草案，固定资产、应收账款等数据。
最后是组织体系的建设，成立预算管理委员会，预算管理委员会成员包括公司负责人和各部门一把手，负责审批预算草案和预算管理制度，预算委员会下设办公室，负责日常工作，根据各职能部门的技术特点按项目和成本等进行归口管理，确保预算编制、预算审核、预算执行、预算考核等不相容职务分离，调动各方的积极性，确保公司年度预算目标的达成。
二、预算编制、审核程序和方法
1.分析预算差异，界定差异原因。首先归口管理部门每年根据上年实际与预算定额的对比，采用历史成本法、标准定额法或关联指标法等多种方法，结合政策性变化，评价预算定额制定的准确性。再综合对上年实际完成情况进行预测并进行预算差异分析，包括预算指标的完成情况、预算执行的符合度、预算执行中的改进点等，已形成预算差异的要分析界定差异原因，包括宏观政策及公司内部政策变化形成的差异；市场环境变化影响的差异等，分析预算差异为未来年度的预算编制提供借鉴。
2.完善编制基础，加大审核力度，关注重点事项。
归口管理部门做好预算编制基础准备工作后，形成了各种预算表格，然后对这些表格进行分配，各预算编制部门按照归口管理部门的要求编制预算，并在规定时间内上报。
區分不同的项目使用不同的预算编制方法，提高预算编制合理性，例如：①固定预算适用于固定类成本费用，如固定资产折旧、管理人员工资等。②弹性预算适用于与业务量相关的变动成本项目，如原材料、配件、计件人员工资等等。③对于可控的成本与费用，均采用零基预算，不得简单以增量预算的方式，避免“基数 增长”的编制方式。④对难以准确预测变动趋势的预算项目如开拓新业务相关的收入、成本费用和资金预算等，可采用概率预算。⑤特殊项目及重大资本性支出应以项目预算的方式编制，综合考虑多方面因素的影响。
3.预算审核程序。在预算编制、审核的过程中，各归口管理部门可以通过预算项对比分析、构成分析、部门间预算分析、人均指标分析等多种分析维度，消减和删除一些不必要的预算项目，使企业有限资源用在刀刃上，提高预算编制的合理性。因此工作量很大，有能力的公司可以通过信息化手段来推进全面预算指标下达、预算编制、执行、调整、分析、考核等工作目标。
归口管理部门按照职责分工进行审核后，预算管理办公室汇总结果，提交公司总经理办公会按照部门和子公司逐一研究、审核，拟定各项预算指标，报董事会审议、股东会审批。
三、预算的执行与变更控制
推行全面预算管理，预算执行控制是重中之重。预算经过管理层审批后，通过授权，使各预算执行单位的权利得以明确体现，简化程序提高效率，既是分权，又不失整体控制。明确要求各部门、子公司认真组织落实年度预算，并将分解下达的年度财务预算指标细化为季度，对预算指标进行层层分解、落实到责任部门和责任人，强化全员的成本意识，形成预算执行的责任体系。只有每个人、每个责任部门非常清楚目标的意义和作用，都完成了各自的责任目标，企业的总目标才能得以实现。 实际执行预算时，应遵循刚柔结合的原则，预算是基于业务的，预算数字是静止的，但资源是流动的，预算实施过程中，往往由于各种原因需要调整、修正，包括预算外临时追加、预算内部门间调拨，部门内调拨，以及预算增减、变更、调整等。销售预算执行控制、成本费用控制、投资控制、现金流控制的侧重点不同，事前控制、事中控制、事后控制侧重点也不同，降低成本费用，防范经营风险。
预算只有在严重影响预算执行时，才能申请预算变更或调整，一般包括：国家税收相关政策、宏观调控政策发生变化，企业要相应地增加或缩减业务范围，经济环境发生变化；企业组织、战略发生变更；董事会或预算管理委员会认为必须变更事项；满足以上条件之一的，应由预算执行部门提出申请，归口管理部门进行审核，区分超预算项目和预算外项目，从金额、性质等方面明确管控的重点和审批流程，使管控更规范、灵活。
充分发挥审计部的监督职能，将预算执行、变更调整情况纳入内部审计范围，审计部按季度组织公司各部门、子公司的预算执行情况内部审计，发现和纠正预算执行过程中存在的问题，尤其是对预算执行过程中需要调整、新增事项审批进行监督管理。审计意见作为公司次年度预算编制、改进内部经营管理的依据和参考。
四、预算分析与考核
哈佛商训“沟通就是财富。”这是一种简单而又有着深刻内涵的管理理念，预算執行沟通的方式最常用的包括预算执行分析报告、预算执行监控预警、预算执行分析会议等。及时检查分项预算的具体执行情况，发现并解决预算执行过程中存在的问题，抓住产生差异的主要矛盾，对影响预算目标完成的关键问题、主要因素并对其加以细致分析，提出恰当的应对措施。通过全面预算管理，定期编制预算项执行情况一览表及构成的图表，直观反映各成本项目对目标成本的影响，为严格、科学的成本控制提供决策依据。分析预算与实际的偏差，不断强化预算归口管理部门的责任，以保证预算期经营目标的实现。
全面预算考评是业绩评价和激励的有效工具，也是评价生产经营工作成果的基本尺度。设定的考评指标反映企业管控重点，例如：应收账款预算考核指标的设定，在于提高自身现金的周转速度，减少贷款，获得最大利润。预算考核结果应调动员工参与的积极性，如果设置不当容易产生人为操纵指标，分分计较的弊端，如何设置科学的预算考核指标，不同企业不同时期应有所侧重。建立科学、量化的绩效考核标准，提高考评的公平性、客观性，以各责任单位为对象，进行客观评价与主管评价相结合的考评体系。预算考评不仅对整体预算完成情况进行评价、总结，还对预算执行过程中的差异进行纠偏及预警分析。
五、总结
随着市场环境的不断变化，建立适合企业发展的预算组织体系，强化全面预算管理理念，选择合理预算编制工具和方法，加强过程管理和控制，建立有效的沟通机制，避免预算考核心事失真，从而保证企业战略目标的实现。
参考文献：
[1]李鹏.预算管理真的过时了吗.首席财务官，2006（12）.
[2]陈龙章.全面预算管理信息化.经济管理出版社，2012-7.
[3]侯龙文，侯岩，何英.现代全面预算管理.经济管理出版社，2005.
[4]周锦孝.浅述企业预算过程控制方法.中华会计网校.
[5]林春画.浅谈我国预算管理考核问题.中国高新技术企业，2009（15）.
[6]郭春林.我国企业全面预算管理及其模式探析.中国乡镇企业会计，2009（01）.
[7]鄢斌.集团企业的预算管理探究.会计师，2011（06）.
[8]顾杰.关于改进企业全面预算管理的思考.现代经济信息，2009（19）.
[9]王彦民.企业全面预算管理存在的问题及其改进对策.中国外资，2011（06）.
[10]孙献.浅谈全面预算管理.2006年度中国总会计师优秀论文选，2007.