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大部分企业害怕在竞争中败下阵来，因此只顾急于发展，以至于常常看不到预示着被颠覆的迹象。而企业可以利用新兴趋势，预测各自行业的发展方向，从而摆脱创新的困境。
未来学家、作家Daniel Burrus两年前在其著作《预见企业：将颠覆和变革转化为机遇和优势》中提出了这一概念。他的论点是：变革是线性的、指数式的和可预测的。
Burrus在2017年百名首席信息官研讨会上发表主旨演讲时，引用了亚马逊网站对零售业、优步对运输业和Airbnb对酒店业的颠覆，他指出：“曾经发生过的每一次颠覆都历历在目。”
Gartner在其2019年首席信息官议程调查中对1070名首席信息官进行了采访，其中90%的首席信息官经历了一次“转折”，例如，部门解散、被合并、成本压力、监管干预、资金短缺或者消费者需求转变，等等。但只有25%的企业没有应对好转折，这可能会妨碍企业招聘合适的人才、为新业务计划提供资金和快速启动新业务的能力。
Burrus说，在1000家受访企业中，93%的企业表示，他们最大的问题是能被预见的——他们只是没有看到而已。关键是要预测转折并采取行动，最好是抢在竞争对手之前。
趋势不尽相同。硬趋势是基于可测量的、有形的和可预测的事实、事件或者对象的预测。这是未来无法改变的事实。另一方面，软趋势是基于统计数据的预测，看起来是有形的、完全可预测的事实。可把它想象成未来的可能。
硬趋势的实例——随着婴儿潮一代的退休，员工的年龄结构趋于更加年轻化，员工将以千禧一代和Z一代为主。首席信息官们不应该不屑于年轻员工，而应“挑选”一些人，让他们逐步参加高层会议。这将支持并激励下一代IT领导帮助推动公司向前发展。软趋势的实例——明年零售额将增长，越来越难以吸引人才了。把软趋势应用于硬趋势会引发变革，首席信息官应尽可能这样做。
Burrus介绍说：“趋势本身并不能提供太多的东西，但与“机遇”相结合的趋势将颠覆我们的生活。”比如，考虑一下这一硬趋势：医疗保健费用在不断上涨。尽管很多人认为这是一个硬趋势，但Burrus说，这是一个可改变的软趋势，可通过实施区块链、云和其他技术来降低购买药品和医疗供应链中其他因素所涉及的物流成本。
通过了解硬趋势和软趋势之间的差异，首席信息官们能更准确地理解和预测未来会出现怎样的颠覆——在被颠覆之前发现并解决问题。
Burrus说：“如果使用硬趋势和软趋势来区分未来的事实和未来的假设，那就可以看到即将发生的颠覆”，他同时补充说，五角大楼便是在其领导力培训计划中使用硬趋势和软趋势方法的客户之一。
对IT领导来说，将机遇和预见结合起来并不是一件容易的事情。很多首席信息官都扮演着转型、职能和战略的角色，忙于应对业务面临的威胁和挑战。当首席信息官们抓住机会，让高管和董事会接受他们要开展的工作时，他们发现这是一项艰巨的任务。
Burrus说：“必须在颠覆发生之前便看到颠覆，在问题发生之前看到问题，并将技术变革的快速发展转化为一种优势，这样才能为未来打开窗口。”
Burrus提供了一些建议，帮助首席信息官们获得高管的支持，避免被颠覆。
双管齐下的创新方法。首席信息官们应该采取双管齐下的创新方法：即日常创新和指数式创新。在日常创新中，首席信息官授权给他们的员工，让他们分析可预见的问题，并进行“事前检验”，每個人都要想一想某些因素是否会奏效。然后决定他们是否还需要继续下去。
对于指数式创新，首席信息官们想要“大步前进”，这会有风险，但能帮助他们避免被颠覆。
例如，Burrus在百名首席信息官研讨会上介绍说，联邦快递可能会放弃运费，利用从包裹跟踪传感器收集的数据，从而颠覆物流业。“必须让足够多的人使用联邦快递，以获得足够多的数据，这些数据的价值要超过向人们收取的运费。怎样才能做到这一点呢？ 如果所有的运输都是完全免费的，那么他们就能赚更多的钱。”同样，他建议制药公司可以根据病人的医疗效果而不是销售药物来收费。Burrus解释说：“如果针对效果收费，会发生什么？这就创造了一个可信的生态系统。这便是颠覆性的。”
当“否”的成本大于“是”的成本时，请后退。作为一名首席信息官，很难从一个抠门的首席财务官那里听到“可以”。是不是有过这样的经历：发现了一个机会，并呼吁企业进行投入。但不得不向首席财务官承认，结果是不确定的，所以没有得到预算支持，无法继续下去。此时，就应该确定并阐明不实施X、Y或者Z对公司品牌资产和客户流失的影响。
Burrus说：“如果看到了即将发生的颠覆以及所代表的机遇，那就要进行指数式的创新飞跃，因为不这样做的风险会使自己成为被颠覆者，而不是颠覆者。顺应硬趋势，让他们知道‘不’的代价远远大于‘是’的代价。”
颠覆是件好事。首席信息官有时候谈到颠覆，他们是出于谨慎甚至恐惧的考虑。应该换个思路，向好的方向变革——成为颠覆者。Burrus指出，亚马逊网站首席执行官Jeff Bezos便是这方面领导的例子，他认为颠覆是积极的，首席信息官能够使每一个流程、产品和服务变得更好。Burrus说：“我们认为颠覆是消极的，但一定会发生积极的颠覆。现实情况是，一切都会好起来。”
敏捷只是一方面。企业正在采用云、移动、人工智能和机器学习等新兴技术，以及敏捷和DevOps原理，变得更加灵活，并且缩短了开发周期。但他们的竞争对手也是如此。敏捷方法很好，但预测能力是竞争的关键所在。
Burrus说：“敏捷是应对不可预测变化的理想策略。预见是将变化转化为机遇的方法，因为可以预见到变化的到来。在变化发生之前就行动起来，在问题出现之前就解决问题。如果能做到，就一定要去做，如果不去做，别人就会做。”
首席信息官和首席技术官：缩写相似，职能不同。首席信息官的角色正在演变。以前负责管理信息系统的首席信息官必须成为首席创新官，构建能够实现价值链和业务成果的技术平台。Burrus说，首席技术官以前是技术开发和运营的培育者，现在是利用技术推动业务流程变革的首席转型官。他补充说，首席技术官和首席信息官共同努力，可以在企业内部以及在产品和服务开发方面推动转型和创新。
Burrus说：“首席信息官和IT主管的地位从未像现在这样重要和关键。对未来的看法决定了当下的行为，而当下的行为又决定了未来。”
Clint Boulton是CIO.com的资深作家，主要报道IT领导、首席信息官角色和数字化转型。
原文网址
https：//www.cio.com/article/3219789/what-is-anticipatory-it-an-it-strategy-for-staving-off-digital-disruption.html
未来学家、作家Daniel Burrus两年前在其著作《预见企业：将颠覆和变革转化为机遇和优势》中提出了这一概念。他的论点是：变革是线性的、指数式的和可预测的。
Burrus在2017年百名首席信息官研讨会上发表主旨演讲时，引用了亚马逊网站对零售业、优步对运输业和Airbnb对酒店业的颠覆，他指出：“曾经发生过的每一次颠覆都历历在目。”
Gartner在其2019年首席信息官议程调查中对1070名首席信息官进行了采访，其中90%的首席信息官经历了一次“转折”，例如，部门解散、被合并、成本压力、监管干预、资金短缺或者消费者需求转变，等等。但只有25%的企业没有应对好转折，这可能会妨碍企业招聘合适的人才、为新业务计划提供资金和快速启动新业务的能力。
Burrus说，在1000家受访企业中，93%的企业表示，他们最大的问题是能被预见的——他们只是没有看到而已。关键是要预测转折并采取行动，最好是抢在竞争对手之前。
硬趋势与软趋势
趋势不尽相同。硬趋势是基于可测量的、有形的和可预测的事实、事件或者对象的预测。这是未来无法改变的事实。另一方面，软趋势是基于统计数据的预测，看起来是有形的、完全可预测的事实。可把它想象成未来的可能。
硬趋势的实例——随着婴儿潮一代的退休，员工的年龄结构趋于更加年轻化，员工将以千禧一代和Z一代为主。首席信息官们不应该不屑于年轻员工，而应“挑选”一些人，让他们逐步参加高层会议。这将支持并激励下一代IT领导帮助推动公司向前发展。软趋势的实例——明年零售额将增长，越来越难以吸引人才了。把软趋势应用于硬趋势会引发变革，首席信息官应尽可能这样做。
Burrus介绍说：“趋势本身并不能提供太多的东西，但与“机遇”相结合的趋势将颠覆我们的生活。”比如，考虑一下这一硬趋势：医疗保健费用在不断上涨。尽管很多人认为这是一个硬趋势，但Burrus说，这是一个可改变的软趋势，可通过实施区块链、云和其他技术来降低购买药品和医疗供应链中其他因素所涉及的物流成本。
通过了解硬趋势和软趋势之间的差异，首席信息官们能更准确地理解和预测未来会出现怎样的颠覆——在被颠覆之前发现并解决问题。
Burrus说：“如果使用硬趋势和软趋势来区分未来的事实和未来的假设，那就可以看到即将发生的颠覆”，他同时补充说，五角大楼便是在其领导力培训计划中使用硬趋势和软趋势方法的客户之一。
颠覆就在眼前
对IT领导来说，将机遇和预见结合起来并不是一件容易的事情。很多首席信息官都扮演着转型、职能和战略的角色，忙于应对业务面临的威胁和挑战。当首席信息官们抓住机会，让高管和董事会接受他们要开展的工作时，他们发现这是一项艰巨的任务。
Burrus说：“必须在颠覆发生之前便看到颠覆，在问题发生之前看到问题，并将技术变革的快速发展转化为一种优势，这样才能为未来打开窗口。”
Burrus提供了一些建议，帮助首席信息官们获得高管的支持，避免被颠覆。
双管齐下的创新方法。首席信息官们应该采取双管齐下的创新方法：即日常创新和指数式创新。在日常创新中，首席信息官授权给他们的员工，让他们分析可预见的问题，并进行“事前检验”，每個人都要想一想某些因素是否会奏效。然后决定他们是否还需要继续下去。
对于指数式创新，首席信息官们想要“大步前进”，这会有风险，但能帮助他们避免被颠覆。
例如，Burrus在百名首席信息官研讨会上介绍说，联邦快递可能会放弃运费，利用从包裹跟踪传感器收集的数据，从而颠覆物流业。“必须让足够多的人使用联邦快递，以获得足够多的数据，这些数据的价值要超过向人们收取的运费。怎样才能做到这一点呢？ 如果所有的运输都是完全免费的，那么他们就能赚更多的钱。”同样，他建议制药公司可以根据病人的医疗效果而不是销售药物来收费。Burrus解释说：“如果针对效果收费，会发生什么？这就创造了一个可信的生态系统。这便是颠覆性的。”
当“否”的成本大于“是”的成本时，请后退。作为一名首席信息官，很难从一个抠门的首席财务官那里听到“可以”。是不是有过这样的经历：发现了一个机会，并呼吁企业进行投入。但不得不向首席财务官承认，结果是不确定的，所以没有得到预算支持，无法继续下去。此时，就应该确定并阐明不实施X、Y或者Z对公司品牌资产和客户流失的影响。
Burrus说：“如果看到了即将发生的颠覆以及所代表的机遇，那就要进行指数式的创新飞跃，因为不这样做的风险会使自己成为被颠覆者，而不是颠覆者。顺应硬趋势，让他们知道‘不’的代价远远大于‘是’的代价。”
颠覆是件好事。首席信息官有时候谈到颠覆，他们是出于谨慎甚至恐惧的考虑。应该换个思路，向好的方向变革——成为颠覆者。Burrus指出，亚马逊网站首席执行官Jeff Bezos便是这方面领导的例子，他认为颠覆是积极的，首席信息官能够使每一个流程、产品和服务变得更好。Burrus说：“我们认为颠覆是消极的，但一定会发生积极的颠覆。现实情况是，一切都会好起来。”
敏捷只是一方面。企业正在采用云、移动、人工智能和机器学习等新兴技术，以及敏捷和DevOps原理，变得更加灵活，并且缩短了开发周期。但他们的竞争对手也是如此。敏捷方法很好，但预测能力是竞争的关键所在。
Burrus说：“敏捷是应对不可预测变化的理想策略。预见是将变化转化为机遇的方法，因为可以预见到变化的到来。在变化发生之前就行动起来，在问题出现之前就解决问题。如果能做到，就一定要去做，如果不去做，别人就会做。”
首席信息官和首席技术官：缩写相似，职能不同。首席信息官的角色正在演变。以前负责管理信息系统的首席信息官必须成为首席创新官，构建能够实现价值链和业务成果的技术平台。Burrus说，首席技术官以前是技术开发和运营的培育者，现在是利用技术推动业务流程变革的首席转型官。他补充说，首席技术官和首席信息官共同努力，可以在企业内部以及在产品和服务开发方面推动转型和创新。
Burrus说：“首席信息官和IT主管的地位从未像现在这样重要和关键。对未来的看法决定了当下的行为，而当下的行为又决定了未来。”
Clint Boulton是CIO.com的资深作家，主要报道IT领导、首席信息官角色和数字化转型。
原文网址
https：//www.cio.com/article/3219789/what-is-anticipatory-it-an-it-strategy-for-staving-off-digital-disruption.html