论文部分内容阅读
【摘 要】工业革命的浪潮带来了技术的革新，在如今高速发展的经济社会，传统的成本管理已经无法满足企业新时代的需求，因此企业为保证自身做出最优决策、获取最佳经济效益，应当从全局出发，以战略的眼光积极加强企业成本管理。基于此，文章以小米集团的战略管理为案例，采用理论结合实际的方式，研究基于价值链下的企业战略成本管理，以期为进一步完善和发展成本管理理论与实践活动做一些有益的探讨。
【关键词】价值链;战略成本管理;小米集团
【中图分类号】F275.3 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2020）12-0187-03
0 引言
企业作为市场经济活动的主要参与者，在我国目前正处于转型期且快速发展的资本市场中，企业间的竞争归根结底是成本的竞争，因此要想扩大生产规模，改善企业生产经营管理，实现企业价值最大化，很重要的一点就是要加强企业的成本管理，降低生产经营耗费，实现规模经济效益。除此之外，我国的财政资金很大一部分来源于税收，而企业的税收来源于企业的利润，当其他条件不变时，成本降低能够为企业带来更大的利润，更低的成本能够为我国带来更多的财政收入。但是，在网络经济时代，传统的成本管理已经不能自如地应对变化万千的市场环境，因此如何从战略的角度出发，将企业成本管理与战略管理结合起来，重新对企业的成本进行管理，无论是对于企业自身的发展还是国家经济的持续增长都有着积极的意义。
1 传统成本管理
随着企业成本管理理论的不断发展，企业环境变迁、制造技术的进步和管理方法的改进使得企业成本管理由最初的成本核算、成本节约发展到全面成本管理，再到如今战略成本管理。人们对成本本质认识不断加深。总的来说，企业成本管理是一项系统工程，以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定。运用一系列成本管理理论，从大局、系统和全面的角度降低企业成本，提升企业核心竞争力，使企业走上可持续发展的道路。
2 价值链下企业战略成本管理
2.1 战略成本管理
随着经济不断地发展，当前我国经济面临重要的问题之一便是提质增速，传统的成本管理已经无法满足当前发展的需要，越来越多的企业发现在关注企业成本方面若是局限于控制企业内部的各项成本，不重视外部环境对企业经营成本的影响，无法解决企业所面临的成本降不下去、利润无法提升等问题。基于这种情况，战略成本管理逐渐在如今的成本管理中占据了重要地位。“战略”一词，最先被用于军事领域，它是一种规划和谋略，也是对资源配置的一种模式，后来逐渐被用于经济、政治等各个领域，而“战略成本管理”这一概念最早提出于20世纪80年代左右，它的含义是将战略管理与成本管理相结合，从战略的高度对企业成本进行分析，从而更好地促进企业长足发展，也就是我国管理会计人员通过分析各种有价值的资料，分析评价企业具有的优势及劣势，将企业的成本所有因素与企业竞争相结合，全面提升企业的竞争优势。总而言之，战略成本管理是指企业通过对自身及身边同行业、同类别的企业进行全面系统的分析，运用各项数据，利用战略性成本信息进行战略选择，从而做出对自身公司发展有利的成本决策。战略成本管理的发展及广泛应用对于企业实现高质量发展意义深远。
2.2 基于价值链下的战略成本管理
在戰略成本管理中，最常使用的便是价值链分析，“价值链”这一观点主要是基于整体而言的，要求企业管理人员跳出单一的“就成本论成本”模式，用一个整体系统性的眼光分析企业的整个价值活动过程，从而全面、细致地分析企业各个生产活动环节之间的联系。可以说，基于价值链下的企业战略成本管理所涉及的方面更全面，对企业成本的管控更明显、范围更大，并使得成本管理的结果在企业战略制定中起到了重要作用。企业的价值链分析主要包含以下几个部分内容。
其一，分析企业内部价值链，主要是针对企业内部的各项价值链活动的分析，通过确认企业内部各种单项价值活动应当分配的成本，并通过评价成本与贡献，以及寻找各项活动的联系，找到企业成本可以改进的地方。
其二，分析外部供应商价值链与企业价值链之间的关系，主要是通过评价供应商的盈利能力，分析供应商价值链与企业价值链之间的合理关系，从而再造供应商价值链，降低企业的采购成本。
其三，分析购买商价值链与企业价值链的关系，是指企业通过了解购买者的实际购买能力与盈利水平，从而分析两者之间价值链的关系，找到平衡点，提升企业产品在市场上的竞争力。
其四，分析竞争对手的价值链，企业在市场上进行各项活动，竞争对手是永远无法避免的，因此通过对企业竞争对手的价值链进行分析，能够较好地消除自身企业的劣势成本，从而使企业的经营活动处于成本优势地位。
其五，分析整个行业的价值链，企业在市场中往往只是处于整个价值活动中的一个部分或者一个节点，行业价值链分析就是通过分析企业的上下游企业等的价值链活动，从而充分利用自己的优势，调整企业战略，明确自己在整个行业价值链中所处的地位，从而把握自己的成本优势。
3 案例分析——以小米集团为例
3.1 基本情况
小米集团（简称小米），作为我国知名集电子产品研发、生产及销售等于一体的移动互联网公司，于2010年4月成立于北京，公司自2010年创立以来，不断发展与壮大，并于2014年成为我国最大的智能手机平台，尽管后来华为技术有限公司的迅速发展给小米带来了一定的冲击，但是该公司以“高性价比”为立足点，不断推广公司品牌，并全方位地构造“小米生态系统”，形成以小米企业为核心的价值网络，使得如今小米仍是我国国内知名的智能产品品牌。本文从价值链的角度分析小米的企业战略成本管理方法，以期能为其他企业构建价值链进行战略成本管理提供一定的思路和借鉴意义。
3.2 小米集团内部价值链及企业战略成本管理 小米集团企业内部价值链的构建主要包括以下几个方面。
其一，设计研发方面，在小米成立之初，企业对于研发并不重视，基本上可以说，小米内部没有研发环节。但是，“中兴事件”给我们最大的教训便是只有自己掌握了核心技术，才能在市场上拥有话语权和竞争力。于是，小米居安思危，开始将研发纳入企业内部价值链环节，并于2019年建造了一座“未来工厂”，用于研发生产小米的旗舰机，企业自行进行研发能够从根本上降低企业的生产成本，保持企业生命力与活力。
其二，销售环节方面，小米自成立起，采用的主要销售方式就是通过淘宝和京东等旗舰店及小米官网进行线上销售，这种以线上代替线下的销售模式，在很大程度上降低了企业的租金成本及人力成本;同时，直接销售的方式免除了层层代理环节，降低了企业的代理成本;并且，小米在销售产品时，不只是卖手机，遵循“手机—手机周边—智能硬件—生活耗材”的分布，以小米手机为基点打造出庞大的产品销售链，在降低产品销售成本的同时获取了更多的客户量。
其三，营销策略方面，与大部分企业相反，小米认为单方面提升广告投入会造成成本的浪费，且不利于与企业用户之间的交流沟通，因此小米集团主要采用微博、微信及公众号等新兴自媒体宣传，实现与客户之间的零距离沟通。这种方式在降低营销成本的同时，提升了品牌的知名度和客户对品牌的忠诚度。
3.3 小米集团外部价值链及企业战略成本管理
对于小米外部价值链的分析，本文主要基于供应商、消费者和竞争对手3个方面进行探讨。
第一，供应商，小米作为集研发、生产、销售于一体的企业，所面对的供应商主要是一些零部件的供应商，小米在选择供应商时优先考虑熟悉的企业，因为小米认为，熟悉和了解能在一定程度上增强企业之间的信任，并且能够使企业之间在行动上保持思路统一，这样会最大限度地降低企业之间的沟通交流成本及采购成本。除此之外，小米在选择供应商时还会选择与自身价值观及执行力度相似的企业，这样有利于维持供应商价值链的稳定、降低价值链成本。
第二，消费者，消费者作为企业正常经营活动及持续发展的重要保障，在企业价值链的构建中也具有举足轻重的地位。小米遵循“做感动人心、价格厚道产品”的企业文化，将顾客视为最好的伙伴，从顾客的角度出发，保证品质的情况下降低产品定价，为顾客提供高性价比的产品，让顾客能够花最少的钱体验到科技进步给人们生活带来的便利。
第三，竞争对手，在我国手机市场中，国际品牌“蘋果”一直占有重要的市场份额，国产品牌“华为”的崛起也对小米集团的发展产生了一定的影响，还有“OPPO”“VIVO”等手机品牌也是目前年轻人广泛使用的手机品牌。但是，目前“苹果”缺乏创新，“OPPO”和“VIVO”等手机品牌仅注重广告的投入，这给了小米集团发展很好的机会，但是“华为”的发展给小米集团带来了严重的竞争威胁。长期来看，小米集团竞争压力大，应当进一步加大研发，降低产品成本，努力使自己处于竞争优势地位。
3.4 对小米集团基于价值链战略成本管理的建议
运用传统的成本管理方法一味地降低企业成本在如今激烈的市场竞争环境中所起到的作用已经大不如前。企业要想得到更好的发展，离不开将成本纳入战略实施统一管理。对于小米集团而言，首先，应当进一步专注研发，扩大企业对研发投入的成本，丰富企业核心产品。其次，小米集团目前主要的受众群体是中低端人群，企业应当进一步扩大高端产品市场，使企业产品能够面向所有消费者。再次，尽管小米集团的线上销售模式能够较好地降低企业成本，但从长期来看，小米集团应当拓宽企业的销售渠道，并适当建立线下服务中心，完善企业的售后服务，提升消费者的满意度。最后，企业应当将眼光放于国际市场，采取国际化战略，不断拓展国际市场，扩大消费者群体。
4 结语
综上所述，社会经济的不断发展使资本市场的市场化进程不断加快，战略成本管理对一个企业的发展起着至关重要的作用，企业想要在如今市场经济迅速发展的形势下实现长足发展，立于不败之地，需要从根本上意识到战略成本管理的重要性，并合理地运用价值链分析进行企业的战略成本管理。本文以战略成本管理为切入点，基于价值链的视角，分析企业战略成本管理的相关策略，并结合案例，分析小米集团价值链视角下企业战略成本管理，对于企业建立科学的战略成本管理系统和促进企业健康发展具有重要意义。
参 考 文 献
[1]陈志军.房地产企业战略成本管理策略研究[J].技术经济与管理研究，2016（6）：57-61.
[2]田晓川.基于价值链的成长型中小企业战略成本管理[J].财会通讯，2017（26）：77-81.
[3]王梦瑶.价值链视角下的成本管理研究方法综述[J].财经界（学术版），2015（23）：145.
[4]吴金叶.基于价值链的战略成本管理研究[J].财经界，2020（22）：86-87.
[5]周园，杨溢.苹果与小米的战略成本管理创新：因环境而改变[J].税务与经济，2017（6）：55-59.
【关键词】价值链;战略成本管理;小米集团
【中图分类号】F275.3 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2020）12-0187-03
0 引言
企业作为市场经济活动的主要参与者，在我国目前正处于转型期且快速发展的资本市场中，企业间的竞争归根结底是成本的竞争，因此要想扩大生产规模，改善企业生产经营管理，实现企业价值最大化，很重要的一点就是要加强企业的成本管理，降低生产经营耗费，实现规模经济效益。除此之外，我国的财政资金很大一部分来源于税收，而企业的税收来源于企业的利润，当其他条件不变时，成本降低能够为企业带来更大的利润，更低的成本能够为我国带来更多的财政收入。但是，在网络经济时代，传统的成本管理已经不能自如地应对变化万千的市场环境，因此如何从战略的角度出发，将企业成本管理与战略管理结合起来，重新对企业的成本进行管理，无论是对于企业自身的发展还是国家经济的持续增长都有着积极的意义。
1 传统成本管理
随着企业成本管理理论的不断发展，企业环境变迁、制造技术的进步和管理方法的改进使得企业成本管理由最初的成本核算、成本节约发展到全面成本管理，再到如今战略成本管理。人们对成本本质认识不断加深。总的来说，企业成本管理是一项系统工程，以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定。运用一系列成本管理理论，从大局、系统和全面的角度降低企业成本，提升企业核心竞争力，使企业走上可持续发展的道路。
2 价值链下企业战略成本管理
2.1 战略成本管理
随着经济不断地发展，当前我国经济面临重要的问题之一便是提质增速，传统的成本管理已经无法满足当前发展的需要，越来越多的企业发现在关注企业成本方面若是局限于控制企业内部的各项成本，不重视外部环境对企业经营成本的影响，无法解决企业所面临的成本降不下去、利润无法提升等问题。基于这种情况，战略成本管理逐渐在如今的成本管理中占据了重要地位。“战略”一词，最先被用于军事领域，它是一种规划和谋略，也是对资源配置的一种模式，后来逐渐被用于经济、政治等各个领域，而“战略成本管理”这一概念最早提出于20世纪80年代左右，它的含义是将战略管理与成本管理相结合，从战略的高度对企业成本进行分析，从而更好地促进企业长足发展，也就是我国管理会计人员通过分析各种有价值的资料，分析评价企业具有的优势及劣势，将企业的成本所有因素与企业竞争相结合，全面提升企业的竞争优势。总而言之，战略成本管理是指企业通过对自身及身边同行业、同类别的企业进行全面系统的分析，运用各项数据，利用战略性成本信息进行战略选择，从而做出对自身公司发展有利的成本决策。战略成本管理的发展及广泛应用对于企业实现高质量发展意义深远。
2.2 基于价值链下的战略成本管理
在戰略成本管理中，最常使用的便是价值链分析，“价值链”这一观点主要是基于整体而言的，要求企业管理人员跳出单一的“就成本论成本”模式，用一个整体系统性的眼光分析企业的整个价值活动过程，从而全面、细致地分析企业各个生产活动环节之间的联系。可以说，基于价值链下的企业战略成本管理所涉及的方面更全面，对企业成本的管控更明显、范围更大，并使得成本管理的结果在企业战略制定中起到了重要作用。企业的价值链分析主要包含以下几个部分内容。
其一，分析企业内部价值链，主要是针对企业内部的各项价值链活动的分析，通过确认企业内部各种单项价值活动应当分配的成本，并通过评价成本与贡献，以及寻找各项活动的联系，找到企业成本可以改进的地方。
其二，分析外部供应商价值链与企业价值链之间的关系，主要是通过评价供应商的盈利能力，分析供应商价值链与企业价值链之间的合理关系，从而再造供应商价值链，降低企业的采购成本。
其三，分析购买商价值链与企业价值链的关系，是指企业通过了解购买者的实际购买能力与盈利水平，从而分析两者之间价值链的关系，找到平衡点，提升企业产品在市场上的竞争力。
其四，分析竞争对手的价值链，企业在市场上进行各项活动，竞争对手是永远无法避免的，因此通过对企业竞争对手的价值链进行分析，能够较好地消除自身企业的劣势成本，从而使企业的经营活动处于成本优势地位。
其五，分析整个行业的价值链，企业在市场中往往只是处于整个价值活动中的一个部分或者一个节点，行业价值链分析就是通过分析企业的上下游企业等的价值链活动，从而充分利用自己的优势，调整企业战略，明确自己在整个行业价值链中所处的地位，从而把握自己的成本优势。
3 案例分析——以小米集团为例
3.1 基本情况
小米集团（简称小米），作为我国知名集电子产品研发、生产及销售等于一体的移动互联网公司，于2010年4月成立于北京，公司自2010年创立以来，不断发展与壮大，并于2014年成为我国最大的智能手机平台，尽管后来华为技术有限公司的迅速发展给小米带来了一定的冲击，但是该公司以“高性价比”为立足点，不断推广公司品牌，并全方位地构造“小米生态系统”，形成以小米企业为核心的价值网络，使得如今小米仍是我国国内知名的智能产品品牌。本文从价值链的角度分析小米的企业战略成本管理方法，以期能为其他企业构建价值链进行战略成本管理提供一定的思路和借鉴意义。
3.2 小米集团内部价值链及企业战略成本管理 小米集团企业内部价值链的构建主要包括以下几个方面。
其一，设计研发方面，在小米成立之初，企业对于研发并不重视，基本上可以说，小米内部没有研发环节。但是，“中兴事件”给我们最大的教训便是只有自己掌握了核心技术，才能在市场上拥有话语权和竞争力。于是，小米居安思危，开始将研发纳入企业内部价值链环节，并于2019年建造了一座“未来工厂”，用于研发生产小米的旗舰机，企业自行进行研发能够从根本上降低企业的生产成本，保持企业生命力与活力。
其二，销售环节方面，小米自成立起，采用的主要销售方式就是通过淘宝和京东等旗舰店及小米官网进行线上销售，这种以线上代替线下的销售模式，在很大程度上降低了企业的租金成本及人力成本;同时，直接销售的方式免除了层层代理环节，降低了企业的代理成本;并且，小米在销售产品时，不只是卖手机，遵循“手机—手机周边—智能硬件—生活耗材”的分布，以小米手机为基点打造出庞大的产品销售链，在降低产品销售成本的同时获取了更多的客户量。
其三，营销策略方面，与大部分企业相反，小米认为单方面提升广告投入会造成成本的浪费，且不利于与企业用户之间的交流沟通，因此小米集团主要采用微博、微信及公众号等新兴自媒体宣传，实现与客户之间的零距离沟通。这种方式在降低营销成本的同时，提升了品牌的知名度和客户对品牌的忠诚度。
3.3 小米集团外部价值链及企业战略成本管理
对于小米外部价值链的分析，本文主要基于供应商、消费者和竞争对手3个方面进行探讨。
第一，供应商，小米作为集研发、生产、销售于一体的企业，所面对的供应商主要是一些零部件的供应商，小米在选择供应商时优先考虑熟悉的企业，因为小米认为，熟悉和了解能在一定程度上增强企业之间的信任，并且能够使企业之间在行动上保持思路统一，这样会最大限度地降低企业之间的沟通交流成本及采购成本。除此之外，小米在选择供应商时还会选择与自身价值观及执行力度相似的企业，这样有利于维持供应商价值链的稳定、降低价值链成本。
第二，消费者，消费者作为企业正常经营活动及持续发展的重要保障，在企业价值链的构建中也具有举足轻重的地位。小米遵循“做感动人心、价格厚道产品”的企业文化，将顾客视为最好的伙伴，从顾客的角度出发，保证品质的情况下降低产品定价，为顾客提供高性价比的产品，让顾客能够花最少的钱体验到科技进步给人们生活带来的便利。
第三，竞争对手，在我国手机市场中，国际品牌“蘋果”一直占有重要的市场份额，国产品牌“华为”的崛起也对小米集团的发展产生了一定的影响，还有“OPPO”“VIVO”等手机品牌也是目前年轻人广泛使用的手机品牌。但是，目前“苹果”缺乏创新，“OPPO”和“VIVO”等手机品牌仅注重广告的投入，这给了小米集团发展很好的机会，但是“华为”的发展给小米集团带来了严重的竞争威胁。长期来看，小米集团竞争压力大，应当进一步加大研发，降低产品成本，努力使自己处于竞争优势地位。
3.4 对小米集团基于价值链战略成本管理的建议
运用传统的成本管理方法一味地降低企业成本在如今激烈的市场竞争环境中所起到的作用已经大不如前。企业要想得到更好的发展，离不开将成本纳入战略实施统一管理。对于小米集团而言，首先，应当进一步专注研发，扩大企业对研发投入的成本，丰富企业核心产品。其次，小米集团目前主要的受众群体是中低端人群，企业应当进一步扩大高端产品市场，使企业产品能够面向所有消费者。再次，尽管小米集团的线上销售模式能够较好地降低企业成本，但从长期来看，小米集团应当拓宽企业的销售渠道，并适当建立线下服务中心，完善企业的售后服务，提升消费者的满意度。最后，企业应当将眼光放于国际市场，采取国际化战略，不断拓展国际市场，扩大消费者群体。
4 结语
综上所述，社会经济的不断发展使资本市场的市场化进程不断加快，战略成本管理对一个企业的发展起着至关重要的作用，企业想要在如今市场经济迅速发展的形势下实现长足发展，立于不败之地，需要从根本上意识到战略成本管理的重要性，并合理地运用价值链分析进行企业的战略成本管理。本文以战略成本管理为切入点，基于价值链的视角，分析企业战略成本管理的相关策略，并结合案例，分析小米集团价值链视角下企业战略成本管理，对于企业建立科学的战略成本管理系统和促进企业健康发展具有重要意义。
参 考 文 献
[1]陈志军.房地产企业战略成本管理策略研究[J].技术经济与管理研究，2016（6）：57-61.
[2]田晓川.基于价值链的成长型中小企业战略成本管理[J].财会通讯，2017（26）：77-81.
[3]王梦瑶.价值链视角下的成本管理研究方法综述[J].财经界（学术版），2015（23）：145.
[4]吴金叶.基于价值链的战略成本管理研究[J].财经界，2020（22）：86-87.
[5]周园，杨溢.苹果与小米的战略成本管理创新：因环境而改变[J].税务与经济，2017（6）：55-59.