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摘要：本文主要阐述了工程项目成本控制的原则与方法，提出了工程项目成本控制的有效措施，并以此为基础来降低生产成本，使施工企业获得最大利润，提高企业的赢利水平，实现经济效益和社会效益的最优化。
关键词：工程项目 成本 控制
一、项目成本控制的原则
施工项目成本控制原则是施工企业成本管理的基础和核心。施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
1.成本最低化原则。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。
2.全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。
3.動态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制和动态控制。
4.目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
5.责、权、利相结合的原则。项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力。
二、项目成本控制的方法
成本、进度控制是施工项目管理的主要目标。以往是对它们分别进行管理，但存在诸多弊端。现在则将成本与进度结合起来进行管理，采用“赢得值分析法”。
1.“赢得值分析法”的原理。
“赢得值分析法”是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，是以资金已经转化为工程成果的数量来进行衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。
“赢得值分析法”采用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此来预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用。这三个基本值分别是：
（1）累计计划成本额BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled）。也称累计计划投资额，它是指某一时点上应当完成的工作所需投入资金或花费成本的累计值。它等于计划工程量与预算单价的乘积相加所得到的和。该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准。
（2）完成投资额BCWP（Budgeted Cost of Work Per formed）。它是指某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。它等于已完成的工程量与预算单价的乘积之和。它反映了满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化。
（3）实际成本额ACWP（Actual Cost of Work Performed）。它是指某一时点已完成的工作所实际花费的成本的总金额。它等于已完工程量与实际支付单价（合同价）的乘积之和。
2.“赢得值分析法”的使用步骤。
使用“赢得值分析法”对工程项目进行成本、进度综合控制，必须定期监控以上三个基本参数。具体步骤如下：
（1）项目的预算。首先要制订详细的项目预算，把预算分解到每个工作包（分项工程），尽量分解到详细的实物工作量层次，为每个工作包建立总预算成本TBC（Total budgeted cost）。项目预算的第二步是将每一个TBC分配到各工作包的整个工期中去。每期的成本计划依据各工作包所包含的分项工作量的进度计划来确定。当一个工作包所需完成的工程量分配到工期的每个区间之后（这个区间可定义为工程项目管理和控制的报表时段），就能确定何时需要用多少预算。这一数字通过截止到某期的过去每期预算成本累加得出，即累计计划预算成本CBC（cumulative budgeted cost，）或BCWS。
（2）收集实际成本。在项目执行过程中，会通过合同委托将每一个工作包的工作交给相关的承包商。合同工程量及价格清单就形成付款项。承包商在完成相应工作包的实物工程量以后，建设方会按合同价款进行进度支付。在项目每期对已发生的成本进行汇总，即累计已完工程量与台同单价之积，就形成了累计实际成本CAC（cumulative actual cost，）或ACWP。
（3）计算赢得值。如前所述，仅监控以上两个参数并不能准确地估计项目的状况，有时甚至会导致错误的结论和决策。赢得值是整个项目期间必须确定的重要参数。对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计，即可确定累计赢得值CEV（cumulative earned value，）或BCWP。
（4）成本、进度绩效的分析。利用以上几个指标即可以比较分析工程项目的成本、进度绩效和状况：CEV与CAC实际上是在同样进度（相同工作量）下进行的价值比较，它反映了项目成本控制的状况和效率。因此，衡量成本绩效的指标也就是成本绩效指数CPI（cost performance index，）可由如下公式确定：
CPI＝CEV/CAC
CPI=1 符合预算，工作效果正常
CPI>1 低于预算，工作效果好
CPI<1 超过预算，工作效果差
另一个衡量成本绩效的指标是成本差异CV（cost vari－ance，），它是累计赢得值与累计实际成本的差，
CV＝CEV －CAC
CV=0 符合预算，工作效果正常
CV>0 低于预算，工作效果好
CV<0 超过预算，工作效果差
与CPI一样，这一指标表明赢得值与实际成本的差异，CV是以货币来表示的。
(下文接145页)
(接146页)
要做好工程项目成本、进度的综合控制，应十分关注CPI或CV的走势：当CPI小于1或逐渐变小、CV的值为负且绝对值越来越大时，就应该及时制定纠偏措施并加以实施。应集中注意力在那些有负成本差异的工作包或分项工程上，根据CPI或CV值确定采取纠正措施的优先权。
三、工程项目成本控制的跟踪和诊断
1.成本状况的分析。
通常成本分析的综合指标有以下几大类：
（1）工期和进度分析指标
时间消耗程度=已用工期/计划总工期×100%
工程完成程度=已完成工作量/计划总工作量×100%
（2）效率比
机械生产效率=实际台班数/计划台班数
劳动效率=实际使用人工工时/计划使用人工工时
（3）成本分析指标
成本偏差=实际成本-计划成本
成本偏差率=（实际成本-计划成本）/计划成本×100%
利润=已完工程价格-实际成本
（4）因素差异分析法
对一些分项工程的费用，用因素差异分析的方法不仅可以确定实际和计划的差异，而且可以确定差异影响因素以及它们各自的影响份额。
2.成本状况的评价。
（1）实际和计划成本模型的对比
实际和计划成本模型的对比反映项目总成本的进度情况。
（2）效率的比较分析
效率指标能够对项目成本进行准确评价。效率指标以实际工作量为基础，其比较的尺度是统一的。
（3）成本要素比较分析
在各个成本要素、分部工程成本、总工程成本的比较分析中都可以采用偏差值和偏差率指标。
四、工程项目成本控制的措施
对工程项目的成本控制主要可以从组织、技术及经济三方面采取有力措施。
1.组织措施。
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
2.技术措施。
（1）制订先进、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。
（2）在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
（3）严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
3.经济措施。
（1）人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
（2）材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；
（3）机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
关键词：工程项目 成本 控制
一、项目成本控制的原则
施工项目成本控制原则是施工企业成本管理的基础和核心。施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
1.成本最低化原则。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。
2.全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。
3.動态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制和动态控制。
4.目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
5.责、权、利相结合的原则。项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力。
二、项目成本控制的方法
成本、进度控制是施工项目管理的主要目标。以往是对它们分别进行管理，但存在诸多弊端。现在则将成本与进度结合起来进行管理，采用“赢得值分析法”。
1.“赢得值分析法”的原理。
“赢得值分析法”是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，是以资金已经转化为工程成果的数量来进行衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。
“赢得值分析法”采用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此来预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用。这三个基本值分别是：
（1）累计计划成本额BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled）。也称累计计划投资额，它是指某一时点上应当完成的工作所需投入资金或花费成本的累计值。它等于计划工程量与预算单价的乘积相加所得到的和。该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准。
（2）完成投资额BCWP（Budgeted Cost of Work Per formed）。它是指某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。它等于已完成的工程量与预算单价的乘积之和。它反映了满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化。
（3）实际成本额ACWP（Actual Cost of Work Performed）。它是指某一时点已完成的工作所实际花费的成本的总金额。它等于已完工程量与实际支付单价（合同价）的乘积之和。
2.“赢得值分析法”的使用步骤。
使用“赢得值分析法”对工程项目进行成本、进度综合控制，必须定期监控以上三个基本参数。具体步骤如下：
（1）项目的预算。首先要制订详细的项目预算，把预算分解到每个工作包（分项工程），尽量分解到详细的实物工作量层次，为每个工作包建立总预算成本TBC（Total budgeted cost）。项目预算的第二步是将每一个TBC分配到各工作包的整个工期中去。每期的成本计划依据各工作包所包含的分项工作量的进度计划来确定。当一个工作包所需完成的工程量分配到工期的每个区间之后（这个区间可定义为工程项目管理和控制的报表时段），就能确定何时需要用多少预算。这一数字通过截止到某期的过去每期预算成本累加得出，即累计计划预算成本CBC（cumulative budgeted cost，）或BCWS。
（2）收集实际成本。在项目执行过程中，会通过合同委托将每一个工作包的工作交给相关的承包商。合同工程量及价格清单就形成付款项。承包商在完成相应工作包的实物工程量以后，建设方会按合同价款进行进度支付。在项目每期对已发生的成本进行汇总，即累计已完工程量与台同单价之积，就形成了累计实际成本CAC（cumulative actual cost，）或ACWP。
（3）计算赢得值。如前所述，仅监控以上两个参数并不能准确地估计项目的状况，有时甚至会导致错误的结论和决策。赢得值是整个项目期间必须确定的重要参数。对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计，即可确定累计赢得值CEV（cumulative earned value，）或BCWP。
（4）成本、进度绩效的分析。利用以上几个指标即可以比较分析工程项目的成本、进度绩效和状况：CEV与CAC实际上是在同样进度（相同工作量）下进行的价值比较，它反映了项目成本控制的状况和效率。因此，衡量成本绩效的指标也就是成本绩效指数CPI（cost performance index，）可由如下公式确定：
CPI＝CEV/CAC
CPI=1 符合预算，工作效果正常
CPI>1 低于预算，工作效果好
CPI<1 超过预算，工作效果差
另一个衡量成本绩效的指标是成本差异CV（cost vari－ance，），它是累计赢得值与累计实际成本的差，
CV＝CEV －CAC
CV=0 符合预算，工作效果正常
CV>0 低于预算，工作效果好
CV<0 超过预算，工作效果差
与CPI一样，这一指标表明赢得值与实际成本的差异，CV是以货币来表示的。
(下文接145页)
(接146页)
要做好工程项目成本、进度的综合控制，应十分关注CPI或CV的走势：当CPI小于1或逐渐变小、CV的值为负且绝对值越来越大时，就应该及时制定纠偏措施并加以实施。应集中注意力在那些有负成本差异的工作包或分项工程上，根据CPI或CV值确定采取纠正措施的优先权。
三、工程项目成本控制的跟踪和诊断
1.成本状况的分析。
通常成本分析的综合指标有以下几大类：
（1）工期和进度分析指标
时间消耗程度=已用工期/计划总工期×100%
工程完成程度=已完成工作量/计划总工作量×100%
（2）效率比
机械生产效率=实际台班数/计划台班数
劳动效率=实际使用人工工时/计划使用人工工时
（3）成本分析指标
成本偏差=实际成本-计划成本
成本偏差率=（实际成本-计划成本）/计划成本×100%
利润=已完工程价格-实际成本
（4）因素差异分析法
对一些分项工程的费用，用因素差异分析的方法不仅可以确定实际和计划的差异，而且可以确定差异影响因素以及它们各自的影响份额。
2.成本状况的评价。
（1）实际和计划成本模型的对比
实际和计划成本模型的对比反映项目总成本的进度情况。
（2）效率的比较分析
效率指标能够对项目成本进行准确评价。效率指标以实际工作量为基础，其比较的尺度是统一的。
（3）成本要素比较分析
在各个成本要素、分部工程成本、总工程成本的比较分析中都可以采用偏差值和偏差率指标。
四、工程项目成本控制的措施
对工程项目的成本控制主要可以从组织、技术及经济三方面采取有力措施。
1.组织措施。
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
2.技术措施。
（1）制订先进、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。
（2）在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
（3）严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
3.经济措施。
（1）人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
（2）材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；
（3）机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。