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[摘 要] 预算通过将一系列财务指标和非财务指标分解落实到单位各责任主体，以战略目标为导向，可以实现对单位资源的有效整合，实现各个责任主体责、权、利的有效匹配。预算不仅是一项管理方法、管理工具，更是一项管理思想、管理制度和管理机制。如何用好预算这个工具，对单位提升价值至关重要。本文分析了我国预算发展及管理存在的问题，分析了基于人本思想预算管理的意义与特点，提出在重构预算管理体系时如何整合协调，使预算发挥更大价值，促进组织管理水平的提升。
[关键词] 预算管理人本思想 整合协调
中图分类号：F812 文献标志码：A
一、我国预算管理的发展及存在问题
近代预算管理起源于英国的财政公共预算，是国会和王权博弈的结果；近代预算制度发展于美国，预算制度一开始就作为保护市民反对专制政府的利器。随着社会经济的发展，科学管理理念被运用到政府预算中，预算从以控制为中心的支出预算发展到以管理为中心的绩效预算。西方的预算管理制度，属于企业微观决策的范畴，企业可以自主决定预算的开展。我国的预算管理起步较晚，且因为特有的国有企业制度安排，与国家经济体制转型密切联系。在计划经济时期，企业事业预算从属于国家财政，与财政融为一体，成为政府预算的一个组成部分。单位无法按照自己经营和事业发展需要建立起完整、独立的预算体系，被指令性计划和行政命令所支配。改革开放后，确立了“计划经济为主，市场经济为辅”新的经济体制。指令性计划逐步弱化，企业开展追求经济效益。责任成本管理逐步流行起来，1981年公交企业推行经济责任制，1986年发展为国有企业承包责任制。我国的责任成本管理与西方的标准成本管理有异曲同工之处，都有提升组织效益的动力和效果。随着进一步向市场经济转换，与世界经济逐步接轨，西方的预算管理理论被引入我国，全面预算管理作为管理会计的一个分支被部分企事业单位采纳，预算管理开始加速。在政府和学术界的推动下，全面预算管理得到巨大发展。到现在，全面预算管理形成了以企业战略为导向，以量化、综合覆盖经营全过程，具有全员、全方位、全过程的管理控制系统[1]。
预算虽然得到广泛运用，但效果并不理想，主要存在以下问题：（1）预算整合组织的作用没有发挥。由于总体目标和流程不明确，预算成为财务部门的一项职责，与企业经营者及其他职能部门没有直接的关系。（2）预算管理未形成有效闭环。就预算论预算，没有将预算与经营活动紧密结合，从预算制定、预算审核、预算下达、预算执行、执行结果反馈形成螺旋上升的闭环。（3）预算整合信息的功能未有效发挥。预算管理组织的设置虽然齐全，但并未真正发挥沟通、协调衔接的作用，组织构架中未建立起行之有效的沟通机制和信息通道。（4）预算报表设计缺乏系统性。预算报表应该是一个有机整体，存在严密的钩稽关系，但我国大多数企业的表格设计随意性大。（5）全面预算管理，预算对企业战略目标支持不够，预算管理难以体现出战略实施的要求，将企业战略落地。（6）“重编制，轻执行，尤其轻考核”，未能将预算执行过程和结果进行严格监督和考核，未将考核结果同员工切身利益挂起钩来，预算的约束与激励作用发挥不好。（7）与预算配套的管理制度不健全，未建立起与预算相适应的激励、财务、内审制度，非财务指标相互脱节。
尽管传统预算存在诸多问题，但预算作为一项管理工具和管理机制对于企业资源整合、提升企业经济效益还是其他管理工具和管理手段是不可替代的，因此不断加深預算管理研究十分必要。
二、基于人本思想预算管理的意义与特点
人本思想是预算管理最为基本和最为重要的思想。人类的发展史就是不断凸显人的重要性的历史，社会越发展，人的重要性越强；人类社会的进步也集中体现在把满足人自身的需要作为起点和归宿。当今社会维护人、尊重人、发展人成为人类发展的目标和共识[2]。
将人本思想导入现代企业经营管理中，就是确立了人是生产力中最为关键与活跃的因素。只要能激发人的兴趣与动力，唤醒人在企业中的主体意识和能动性，生产力的提高就会有一个可靠的保证；人本思想是通过人来对物进行管理，赋予人管理权力，形成人管理的主体意识，这是人本管理的本质要求；人本思想还意味着从组织整体和每个组织中的个体的利益作为出发点和归宿，每个人都有主人翁意识，个体和整体的目标趋向一致。
预算管理体系不仅仅是一个指标体系，它的运行机制比作为一种责任管理的内涵和外延要丰富得多。从某种意义上来说，这是能更好地实现人本思想的具体管理实践。预算指标自上而下的分解过程，通过每个预算主体的责权利的确定，进行讨价还价和平衡，进而由预算主体自身对指标进行确认。预算责任不再是行政强制的结果，每个预算责任主体根据自己的判断做出能否接受预算任务的判断，从预算任务的接受者转变为预收任务的确定者。预算管理的执行过程，在人本思想的指导下，预算责任主体根据自己面临的内外部环境和所能获取到的资源确定实现预算指标的路径。当市场环境和资源变动时，预算责任主体可以要求修改预算责任指标，并重新通过博弈的方式予以确定。在预算考核时，人本思想由于考核的标准是事先通过讨价还价的方式确定的，因此每个预算责任主体应分的利益也是明确的，预算责任主体不再是预算考核和利益分配的被动接受主体，而是其决策主体。
三、基于人本思想的预算管理体系的整合协调
基于人本思想，要充分重视人的因素，把人的行为整合到预算的要求上来，使人人为完成预算指标主动承担责任；把人的责权利匹配和均衡好，从而实现企业内部组织体系的责权利的有效整合和资源的有效配置。
（一）将每个人的行为目标与预算目标有机协调起来
把预算指标分解落实到每个人：一是按价值路径，即把收入、成本、利润分解落实到每个责任人身上，形成每个人的预算责任指标；二是按业务路径，即为实现预算目标必须要开展哪些业务活动，将这些业务活动落实到人。预算体系要将每个人不同质的业务活动与同质的预算价值指标有机连接起来，将每个人的行为目标与预算总目标有机协调起来，使得每个人有事做，通过做事来实现分解的预算指标[3]。 （二）将每个人的利益与组织的整体利益有效协同起来
基于人本思想，就要把创造价值的各种主体的利益有效协同起来。政府通过税收的形式分享，出资者和员工之间为所分享的利益进行博弈，员工为出资者带来多大的收入应分享作为成本的工资及其他费用，通过其所做的业务确定业务量目标，并根据业务量目标的完成程度来确定；组织内部各环节和各部门的协调也是类似的博弈过程。每个员工都是一个利益相对独立的预算责任主体，他们对上下游所形成的内部价格转移通过讨价还价的方式形成价格均衡。每个员工会感到为自己而工作，这样每个员工为获得更多利益而加倍努力，从而将个人利益和组织整体利益协同起来。
（三）将每个人的权力与所承担的责任有效协同起来
预收责任的完成必须实现权力与责任的对等，即权力与责任内容的一致性，干什么事给什么权。同时，还有权力大小与责任大小的匹配，责任越大权力越大。
要完成预算责任指标需要业务权、人事权、资金资产权、信息权等基本权力。业务权即做哪些事、怎样做事的权力；人事权是指对人员考核使用的权力，诸如要采用哪方面的人才，具体使用多少人力，怎样用人的权力；资金资产权是指调用资金资产的权力，包括用什么资产，用多少资产，如何使用资产的权力；信息权是知情权，做事所必须掌握的相关信息。
首先，明确预算中每位职员的具体任务。把预算指标分配至各级岗位与部门中去，同时将这些任务转化为执行，并对执行的必要性、运行的有效性等进行落实。其次，分析每个人所做的事哪些与预算责任指标相关。这必然要进行作业的价值分析和作业成本分析，这不仅为会计核算提供基础，也为预收管理提供了重要前提。根据作业分析形成岗位和部门，当预算责任指标落实到岗位和部门，他们就成为预算责任主体。再次，分析每个人所做事与预算责任指标的数量关系。
确定人的权力范围和权力大小，应该根据预算责任指标完成程度来确定收入分配的数额，不仅要做到预算指标完成的越多，难度越大，分享的收益越高，而且要考虑到收益分配的均衡性，不能造成多劳不能多得、少劳反而多得的不均衡状态。
参考文献：
[1]谢志华.企业预算管理：从预算整合到整合预算[M].北京：经济科学出版社，2015.
[2]（美）迈克尔·查特菲尔德著，文硕、董晓柏译.會计思想史[M].北京：中国商业出版社，1989.
[3]余绪缨.柔性管理的发展及其思想文化渊源[J].经济学家， 1998（01）.
[关键词] 预算管理人本思想 整合协调
中图分类号：F812 文献标志码：A
一、我国预算管理的发展及存在问题
近代预算管理起源于英国的财政公共预算，是国会和王权博弈的结果；近代预算制度发展于美国，预算制度一开始就作为保护市民反对专制政府的利器。随着社会经济的发展，科学管理理念被运用到政府预算中，预算从以控制为中心的支出预算发展到以管理为中心的绩效预算。西方的预算管理制度，属于企业微观决策的范畴，企业可以自主决定预算的开展。我国的预算管理起步较晚，且因为特有的国有企业制度安排，与国家经济体制转型密切联系。在计划经济时期，企业事业预算从属于国家财政，与财政融为一体，成为政府预算的一个组成部分。单位无法按照自己经营和事业发展需要建立起完整、独立的预算体系，被指令性计划和行政命令所支配。改革开放后，确立了“计划经济为主，市场经济为辅”新的经济体制。指令性计划逐步弱化，企业开展追求经济效益。责任成本管理逐步流行起来，1981年公交企业推行经济责任制，1986年发展为国有企业承包责任制。我国的责任成本管理与西方的标准成本管理有异曲同工之处，都有提升组织效益的动力和效果。随着进一步向市场经济转换，与世界经济逐步接轨，西方的预算管理理论被引入我国，全面预算管理作为管理会计的一个分支被部分企事业单位采纳，预算管理开始加速。在政府和学术界的推动下，全面预算管理得到巨大发展。到现在，全面预算管理形成了以企业战略为导向，以量化、综合覆盖经营全过程，具有全员、全方位、全过程的管理控制系统[1]。
预算虽然得到广泛运用，但效果并不理想，主要存在以下问题：（1）预算整合组织的作用没有发挥。由于总体目标和流程不明确，预算成为财务部门的一项职责，与企业经营者及其他职能部门没有直接的关系。（2）预算管理未形成有效闭环。就预算论预算，没有将预算与经营活动紧密结合，从预算制定、预算审核、预算下达、预算执行、执行结果反馈形成螺旋上升的闭环。（3）预算整合信息的功能未有效发挥。预算管理组织的设置虽然齐全，但并未真正发挥沟通、协调衔接的作用，组织构架中未建立起行之有效的沟通机制和信息通道。（4）预算报表设计缺乏系统性。预算报表应该是一个有机整体，存在严密的钩稽关系，但我国大多数企业的表格设计随意性大。（5）全面预算管理，预算对企业战略目标支持不够，预算管理难以体现出战略实施的要求，将企业战略落地。（6）“重编制，轻执行，尤其轻考核”，未能将预算执行过程和结果进行严格监督和考核，未将考核结果同员工切身利益挂起钩来，预算的约束与激励作用发挥不好。（7）与预算配套的管理制度不健全，未建立起与预算相适应的激励、财务、内审制度，非财务指标相互脱节。
尽管传统预算存在诸多问题，但预算作为一项管理工具和管理机制对于企业资源整合、提升企业经济效益还是其他管理工具和管理手段是不可替代的，因此不断加深預算管理研究十分必要。
二、基于人本思想预算管理的意义与特点
人本思想是预算管理最为基本和最为重要的思想。人类的发展史就是不断凸显人的重要性的历史，社会越发展，人的重要性越强；人类社会的进步也集中体现在把满足人自身的需要作为起点和归宿。当今社会维护人、尊重人、发展人成为人类发展的目标和共识[2]。
将人本思想导入现代企业经营管理中，就是确立了人是生产力中最为关键与活跃的因素。只要能激发人的兴趣与动力，唤醒人在企业中的主体意识和能动性，生产力的提高就会有一个可靠的保证；人本思想是通过人来对物进行管理，赋予人管理权力，形成人管理的主体意识，这是人本管理的本质要求；人本思想还意味着从组织整体和每个组织中的个体的利益作为出发点和归宿，每个人都有主人翁意识，个体和整体的目标趋向一致。
预算管理体系不仅仅是一个指标体系，它的运行机制比作为一种责任管理的内涵和外延要丰富得多。从某种意义上来说，这是能更好地实现人本思想的具体管理实践。预算指标自上而下的分解过程，通过每个预算主体的责权利的确定，进行讨价还价和平衡，进而由预算主体自身对指标进行确认。预算责任不再是行政强制的结果，每个预算责任主体根据自己的判断做出能否接受预算任务的判断，从预算任务的接受者转变为预收任务的确定者。预算管理的执行过程，在人本思想的指导下，预算责任主体根据自己面临的内外部环境和所能获取到的资源确定实现预算指标的路径。当市场环境和资源变动时，预算责任主体可以要求修改预算责任指标，并重新通过博弈的方式予以确定。在预算考核时，人本思想由于考核的标准是事先通过讨价还价的方式确定的，因此每个预算责任主体应分的利益也是明确的，预算责任主体不再是预算考核和利益分配的被动接受主体，而是其决策主体。
三、基于人本思想的预算管理体系的整合协调
基于人本思想，要充分重视人的因素，把人的行为整合到预算的要求上来，使人人为完成预算指标主动承担责任；把人的责权利匹配和均衡好，从而实现企业内部组织体系的责权利的有效整合和资源的有效配置。
（一）将每个人的行为目标与预算目标有机协调起来
把预算指标分解落实到每个人：一是按价值路径，即把收入、成本、利润分解落实到每个责任人身上，形成每个人的预算责任指标；二是按业务路径，即为实现预算目标必须要开展哪些业务活动，将这些业务活动落实到人。预算体系要将每个人不同质的业务活动与同质的预算价值指标有机连接起来，将每个人的行为目标与预算总目标有机协调起来，使得每个人有事做，通过做事来实现分解的预算指标[3]。 （二）将每个人的利益与组织的整体利益有效协同起来
基于人本思想，就要把创造价值的各种主体的利益有效协同起来。政府通过税收的形式分享，出资者和员工之间为所分享的利益进行博弈，员工为出资者带来多大的收入应分享作为成本的工资及其他费用，通过其所做的业务确定业务量目标，并根据业务量目标的完成程度来确定；组织内部各环节和各部门的协调也是类似的博弈过程。每个员工都是一个利益相对独立的预算责任主体，他们对上下游所形成的内部价格转移通过讨价还价的方式形成价格均衡。每个员工会感到为自己而工作，这样每个员工为获得更多利益而加倍努力，从而将个人利益和组织整体利益协同起来。
（三）将每个人的权力与所承担的责任有效协同起来
预收责任的完成必须实现权力与责任的对等，即权力与责任内容的一致性，干什么事给什么权。同时，还有权力大小与责任大小的匹配，责任越大权力越大。
要完成预算责任指标需要业务权、人事权、资金资产权、信息权等基本权力。业务权即做哪些事、怎样做事的权力；人事权是指对人员考核使用的权力，诸如要采用哪方面的人才，具体使用多少人力，怎样用人的权力；资金资产权是指调用资金资产的权力，包括用什么资产，用多少资产，如何使用资产的权力；信息权是知情权，做事所必须掌握的相关信息。
首先，明确预算中每位职员的具体任务。把预算指标分配至各级岗位与部门中去，同时将这些任务转化为执行，并对执行的必要性、运行的有效性等进行落实。其次，分析每个人所做的事哪些与预算责任指标相关。这必然要进行作业的价值分析和作业成本分析，这不仅为会计核算提供基础，也为预收管理提供了重要前提。根据作业分析形成岗位和部门，当预算责任指标落实到岗位和部门，他们就成为预算责任主体。再次，分析每个人所做事与预算责任指标的数量关系。
确定人的权力范围和权力大小，应该根据预算责任指标完成程度来确定收入分配的数额，不仅要做到预算指标完成的越多，难度越大，分享的收益越高，而且要考虑到收益分配的均衡性，不能造成多劳不能多得、少劳反而多得的不均衡状态。
参考文献：
[1]谢志华.企业预算管理：从预算整合到整合预算[M].北京：经济科学出版社，2015.
[2]（美）迈克尔·查特菲尔德著，文硕、董晓柏译.會计思想史[M].北京：中国商业出版社，1989.
[3]余绪缨.柔性管理的发展及其思想文化渊源[J].经济学家， 1998（01）.