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中间商永在，经销商消失。这是我们多年前的判断，现在正在逐步成为现实。
千万不要理解成“去中间化”，要理解成中间商渠道职能和角色的变迁。
但即使没有互联网的时代，“去中间化”的论调也从来没有停止过。美国20世纪20年代，日本20世纪60年代，中国20世纪90年代，都曾经有“批发商多余”的论调，但现实总是无情打脸。
互联网时代，“去中间化”的声音更强了。虽然电商平台创造了to C商业体系，但to B商业一定存在。而且在快消品领域，中间商的份额占比总体而言还是最大的。
但是，中间商的渠道职能和角色从来就在变。
1998年之前，只有批发商，没有经销商（代理商）。批发商位于中心城市（如省会）和货物集散地（如义乌、郑州、临沂等）。
1998年之后，有了省级经销商、市级经销商、县区经销商。2000年之后，县（区）级代理成为主流，深度分销成为主流操作模式。
批发商是“坐商”，经销商（代理商）是“行商”。其差别有两方面：一是配送（到店）；二是服务（到终端）。
县（区）小区域代理+深度分销，从此成为中国主流渠道模式。
上述渠道模式，2010年之后在中心城市（省会、地市）已经有变化，快消品头部品牌已经在搞渠道职能分解，比如，有的厂家派团队搞直营，原经销商弱化为配送商（仓储配送）和资金商（融资）。这是初步的渠道职能分解。
2014年，B2B大潮虽然潮起潮落，第三方B2B平台没有形成大势，但催生了厂家内部的B2B系统，部分经销商完成了数字化B2B。
第一轮泡沫，然后是寒冬，第二轮成功。B2B也是这个规律。
2020年的新冠疫情使中国数字化整体提速6年。疫情后再看，渠道数字化已经逐步成为现实，而且呈现三大特点：第一，全链路数字化F2B2b2C；第二，BC一体化；第三，全场景数字化触达。
全链路数字化，表明纵向渠道数字化无死角；全场景数字化触达，表明终端横向数字化无死角；BC一体化，表明B2B已经延伸到B2B2C。
2020年的数字化与2014年的B2B热有重大不同。B2B倾向整体取代经销商，而数字化则涌现了四大专业服务平台。
B2B想去“中间化”，数字化专业服务平台则是赋能机构。
在渠道数字化环境下，传统经销商在渠道承担四大职能，分别是：1.渠道推广和服务；2.订单；3.渠道融资；4.仓储配送。
中国渠道本来就是碎片化的（县区小代理制），经销商又以一己之力承担全部渠道职能（四大职能），其结果就是中国经销商“小而全”，缺乏跨区域和全国性经销商（南方省份还有部分省市级经销商）。
中国渠道是哑铃型结构：品牌商和KA规模大，而中间商规模小。
数字化环境下，崛起一批渠道专业平台服务商。它们不再像原B2B平台一样“去中间化”，而是成为中间商的专业服务平台，并且是全国性机构。目前，有四类渠道专业服务平台。
第一，专业物流仓配服务平台。提供仓储、配送，包括干线物流、城配。提供从品牌商到终端（或to C）的“用户直达”。
仓配是典型的规模经济。专业物流仓配服务平台有规模优势，提供全国性服务，可以实现中间商“不碰货”的平台服务。目前，to B、to b、to C的仓配物流服务平台都有。
有些新商家，一开始就不碰货，反而聚焦渠道核心职能；有的厂家，直接把物流交给第三方平台，不让业务员有压货的机会。
第二，渠道金融服务平台。快消品行业季节性强，对金融服务需求强烈，但金融行业奉行“规模信用”和“资产信用”。而经销商无规模，缺少固定资产，融资困难。
在数字交易和第三方仓储服务的前提下，就有新金融机构提供金融服务。比如，第三方仓单融资；根据数字化交易提供融资。
第三，数字化链路平台。通过数字化实现认知、交易，建立关系。目前，已经实现了全链路、全场景触达、BC一体化。特别是to B部分，数字化订单占比会越来越高。
第四，线下推广服务职能。线上与线下结合，这是营销数字化与零售数字化的重大不同。线上数字化，本质上是营销自动化，通过Martech技术自动分发信息。但线下涉及多方主体，有经销商、二批、终端店、KOC、C端用户。同时，有些工作，如客情，线下更有效；有些推广、认知，体验更有用。特别是在打通三度空间的过程中，“KOC+场景体验+社群运营+网络”已经形成了一套新型操作体系。
传统深分，渠道只有一个运营主体——经销商（代理商）；数字化环境下，渠道形成了四大专业服务主体——仓配服务、金融服务、链路平台、运营服务。
渠道专业服务平台，只有符合专业性、规模、跨区域才有优势。这些平台，可以有本地落地的服务商，但一定是跨区域的。没有跨区域，就很难有规模。
承担全渠道职能的经销商（代理商）还能生存多长时间？如果没有新冠疫情，变革总是缓慢的，变革的周期可能長一些。当新冠疫情加速了数字化进程，而且数字化渠道专业服务平台又呈现快速成长之势时，经销商怎么走就是比较急迫的问题了。当然，越是落后地区，变革的进程可能越慢。
新成立的中间商，一步到位，直接成为渠道运营商（服务商），专注线上线下结合的职能，可能是比较好的选择。
传统经销商则可能比较迷茫。迷茫之一，要不要相信渠道变革的趋势；迷茫之二，对渠道数字化变革的速度是否有足够的准备；迷茫之三，应对变革的方法、节奏、进程。
前两个问题是态度问题，后一个问题是方法问题。下面只讲方法问题。
经销商原来承担推广、订单、配送、资金四大职能，未来选择承担哪些职能？我认为有两大选择：
1.选择成为本地化平台商，比如，成为本地的仓配服务商，或者选择成为本地的专业链路平台，比如有的成为托盘商（整合四大平台）。
2.选择承担四项职能中的一项或两项职能。如果选择承担专业职能，必选运营商，其次是资金（与平台合作），最后是链路平台。
一般来说，仓配平台通常是专业第三方承担的。甚至可能出现下列情况：厂家把仓配职能完全从经销商剥离。经销商想做配送也无法做。
千万不要理解成“去中间化”，要理解成中间商渠道职能和角色的变迁。
但即使没有互联网的时代，“去中间化”的论调也从来没有停止过。美国20世纪20年代，日本20世纪60年代，中国20世纪90年代，都曾经有“批发商多余”的论调，但现实总是无情打脸。
互联网时代，“去中间化”的声音更强了。虽然电商平台创造了to C商业体系，但to B商业一定存在。而且在快消品领域，中间商的份额占比总体而言还是最大的。
但是，中间商的渠道职能和角色从来就在变。
1998年之前，只有批发商，没有经销商（代理商）。批发商位于中心城市（如省会）和货物集散地（如义乌、郑州、临沂等）。
1998年之后，有了省级经销商、市级经销商、县区经销商。2000年之后，县（区）级代理成为主流，深度分销成为主流操作模式。
批发商是“坐商”，经销商（代理商）是“行商”。其差别有两方面：一是配送（到店）；二是服务（到终端）。
县（区）小区域代理+深度分销，从此成为中国主流渠道模式。
渠道职能分解
上述渠道模式，2010年之后在中心城市（省会、地市）已经有变化，快消品头部品牌已经在搞渠道职能分解，比如，有的厂家派团队搞直营，原经销商弱化为配送商（仓储配送）和资金商（融资）。这是初步的渠道职能分解。
2014年，B2B大潮虽然潮起潮落，第三方B2B平台没有形成大势，但催生了厂家内部的B2B系统，部分经销商完成了数字化B2B。
第一轮泡沫，然后是寒冬，第二轮成功。B2B也是这个规律。
2020年的新冠疫情使中国数字化整体提速6年。疫情后再看，渠道数字化已经逐步成为现实，而且呈现三大特点：第一，全链路数字化F2B2b2C；第二，BC一体化；第三，全场景数字化触达。
全链路数字化，表明纵向渠道数字化无死角；全场景数字化触达，表明终端横向数字化无死角；BC一体化，表明B2B已经延伸到B2B2C。
2020年的数字化与2014年的B2B热有重大不同。B2B倾向整体取代经销商，而数字化则涌现了四大专业服务平台。
B2B想去“中间化”，数字化专业服务平台则是赋能机构。
渠道专业平台服务商
在渠道数字化环境下，传统经销商在渠道承担四大职能，分别是：1.渠道推广和服务；2.订单；3.渠道融资；4.仓储配送。
中国渠道本来就是碎片化的（县区小代理制），经销商又以一己之力承担全部渠道职能（四大职能），其结果就是中国经销商“小而全”，缺乏跨区域和全国性经销商（南方省份还有部分省市级经销商）。
中国渠道是哑铃型结构：品牌商和KA规模大，而中间商规模小。
数字化环境下，崛起一批渠道专业平台服务商。它们不再像原B2B平台一样“去中间化”，而是成为中间商的专业服务平台，并且是全国性机构。目前，有四类渠道专业服务平台。
第一，专业物流仓配服务平台。提供仓储、配送，包括干线物流、城配。提供从品牌商到终端（或to C）的“用户直达”。
仓配是典型的规模经济。专业物流仓配服务平台有规模优势，提供全国性服务，可以实现中间商“不碰货”的平台服务。目前，to B、to b、to C的仓配物流服务平台都有。
有些新商家，一开始就不碰货，反而聚焦渠道核心职能；有的厂家，直接把物流交给第三方平台，不让业务员有压货的机会。
第二，渠道金融服务平台。快消品行业季节性强，对金融服务需求强烈，但金融行业奉行“规模信用”和“资产信用”。而经销商无规模，缺少固定资产，融资困难。
在数字交易和第三方仓储服务的前提下，就有新金融机构提供金融服务。比如，第三方仓单融资；根据数字化交易提供融资。
第三，数字化链路平台。通过数字化实现认知、交易，建立关系。目前，已经实现了全链路、全场景触达、BC一体化。特别是to B部分，数字化订单占比会越来越高。
第四，线下推广服务职能。线上与线下结合，这是营销数字化与零售数字化的重大不同。线上数字化，本质上是营销自动化，通过Martech技术自动分发信息。但线下涉及多方主体，有经销商、二批、终端店、KOC、C端用户。同时，有些工作，如客情，线下更有效；有些推广、认知，体验更有用。特别是在打通三度空间的过程中，“KOC+场景体验+社群运营+网络”已经形成了一套新型操作体系。
传统深分，渠道只有一个运营主体——经销商（代理商）；数字化环境下，渠道形成了四大专业服务主体——仓配服务、金融服务、链路平台、运营服务。
渠道专业服务平台，只有符合专业性、规模、跨区域才有优势。这些平台，可以有本地落地的服务商，但一定是跨区域的。没有跨区域，就很难有规模。
经销商怎么做？
承担全渠道职能的经销商（代理商）还能生存多长时间？如果没有新冠疫情，变革总是缓慢的，变革的周期可能長一些。当新冠疫情加速了数字化进程，而且数字化渠道专业服务平台又呈现快速成长之势时，经销商怎么走就是比较急迫的问题了。当然，越是落后地区，变革的进程可能越慢。
新成立的中间商，一步到位，直接成为渠道运营商（服务商），专注线上线下结合的职能，可能是比较好的选择。
传统经销商则可能比较迷茫。迷茫之一，要不要相信渠道变革的趋势；迷茫之二，对渠道数字化变革的速度是否有足够的准备；迷茫之三，应对变革的方法、节奏、进程。
前两个问题是态度问题，后一个问题是方法问题。下面只讲方法问题。
经销商原来承担推广、订单、配送、资金四大职能，未来选择承担哪些职能？我认为有两大选择：
1.选择成为本地化平台商，比如，成为本地的仓配服务商，或者选择成为本地的专业链路平台，比如有的成为托盘商（整合四大平台）。
2.选择承担四项职能中的一项或两项职能。如果选择承担专业职能，必选运营商，其次是资金（与平台合作），最后是链路平台。
一般来说，仓配平台通常是专业第三方承担的。甚至可能出现下列情况：厂家把仓配职能完全从经销商剥离。经销商想做配送也无法做。