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道家养生中的“不食五谷”，是古人常用的一套养生方式。现代医学也发现，每半年断食2～4天就能迫使身体进入“生存模式”，这样可以分解掉老细胞，同时让新细胞重生，以达到重建免疫系统的目的。
人是如此，企业亦是如此。只有将企业整体的危机感转换成具体员工的饥饿感，让员工得到适当的刺激，这样才能完成组织结构的优化，让饥饿感落地执行。
建立全员经营体系
老板将市场竞争压力传递到公司的中高层，甚至基层员工，把老板一个人的经营变成全员经营。
华为是将企业危机感转化为员工饥饿感的高手。任正非不断地体制改革、体系调整、股权激励，这些都是在坚决地执行这个理念。
任正非本人多次指出，华为能够从一个两万元起步、没有任何创新能力的小企业成长为一家拥有15万名员工、150 多个办事处的大公司，员工持股计划发挥了巨大作用。
华为把市场的压力通过企业文化与管理理念，传递到中高层员工，甚至到基层员工的做法。让华为的危机感不仅仅挂在领导人嘴边、写在年度报告里面，而且，通过将市场竞争压力的层层传递，饥饿感得到了真正的落地执行。
每个企业都在追求这种市场竞争机制传递的理念，但在具体的执行过程中，由于各种原因，导致市场竞争的压力仅仅停留在老板、高管层面，没有有效地传导到每个岗位。因此，企业在设计全员经营的过程中，要注意以下几点：
1.建立全员经营的体系：必须让公司的各个业务中心、职能模块都参与到经营中来，建立内部市场运作机制，提高全员经营意识。
2.明确以客户为中心的理念：以组织内部核算或者直接以市场业绩指标作为衡量员工贡献的重要指标，树立客户理念，以客户为中心。
3.内部经营要高度透明：建立一套内部结算、核算体系，建立公司数据库，并及时共享，提高效率。
4.自上而下和自下而上的整合：经营组织细分后，应该尽量避免大家“各自为政”，服从公司整体利益;
5.培养领导人：快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”，构建利益共同体、事业共同体、命运共同体。
建立内部事业合伙人机制
市场竞争，归根结底是人才的竞争。如何建立一套人才的选、用、育、留机制，尤其是中高管的激励体系，是公司危机感转化成饥饿感的重中之重。
在王石和郁亮顺利交接之后，万科开始了互联网时代危机感的思考。万科总裁郁亮公开表达了担忧，地产行业是否会出现一家小米式的颠覆者。带着这份危机感，万科高管团队在2013年年底密集走访了阿里、腾讯和小米等互联网企业。其中小米的合伙人制度给郁亮留下了深刻印象。万科由此提出了“互联网化”的改造想法，而具体解决方案，就是消灭职业经理人，打造“事业合伙人”制度，把市场竞争的压力高效传递给职业经理人。
合伙人制度，其实是让员工在企业内部创业，让员工不仅仅享有工资收入，还有分红收益。当然，高收入伴随着高风险，当企业有了危机的时候，合伙人也要一起承担。而职业经理人虽然是企业的中坚力量，他们可以与企业共创、共享，但是不会共担，一旦遭遇巨大的行业风险，职业经理人则难以依靠，与具有“狼性”的创业者有天壤之别。
万科的事业合伙人制度，才刚刚开始，还有很远的路要走。但是，有了这种饥饿感的保障机制，万科会走得更好、更远。
很多企业在经过合伙人改造后，得到了来自内部高管及外部合作方的一致欢迎，甚至许多老部下也纷纷表态要回归企业，一瞬间就像打开了“潘多拉盒子”。业务人员的主观能动性被重新调动，积极根据市场需要调整产品形态，同时权利下放带来了决策效率大幅提升、人力成本大幅下降的好处。各环节形成了内部市场经济，由原有自上而下的评价到双向的市场评价，能力弱、效益低的模块自然在竞争中被淘汰。企业由此焕发了新活力，在市场颓势中重燃斗志，逆势崛起。
当然，从企业合伙人改造的结果来看，效果明确，运行清晰简单。但从过程来看，又需要慎重实施，因为企业的思维、方法变了，企业将会面临新的挑战和风险。
合伙人机制的改造，关系着企业长期战略布局以及资本、组织运行模式的一系列调整，需要做大量的研究、沟通工作。具体来看，企业要明确几大问题：
1.合伙人改造的战略意义：由于经营模式发生了调整，企业价值创造方式出现了变化;那么合伙人改造中的收益及风险在哪，未来企业的图景规划是什么，这些都需要结合具体行业再做布局。
2.合伙人改造的组织策略：存在多大的分享空间;整体改造还是局部改造;组织机构调整，需要打造一个什么样的平台总部;合伙人的组织模式是什么，与平台间是何种关系;这些都需要结合具体企业来改造。
3.合伙人改造的人才及文化策略：什么样的人能做合伙人;合伙人的责权利是什么;遵循何种规范;从哪儿引入合伙人;如何与合伙人达成利益之上的文化共识。这些需要结合具体的公司文化及行业属性。
最后需要提醒的是，不是所有行业和企业都适用于合伙人机制改造，它是企业发展在特定阶段、特定背景下的特定战略。无论是万科、海尔这样的行业巨头，还是某细分行业的领先者，虽属于不同行业，但都实施了不同程度的合伙人改造，背后有其规律，也有特性。
人是如此，企业亦是如此。只有将企业整体的危机感转换成具体员工的饥饿感，让员工得到适当的刺激，这样才能完成组织结构的优化，让饥饿感落地执行。
建立全员经营体系
老板将市场竞争压力传递到公司的中高层，甚至基层员工，把老板一个人的经营变成全员经营。
华为是将企业危机感转化为员工饥饿感的高手。任正非不断地体制改革、体系调整、股权激励，这些都是在坚决地执行这个理念。
任正非本人多次指出，华为能够从一个两万元起步、没有任何创新能力的小企业成长为一家拥有15万名员工、150 多个办事处的大公司，员工持股计划发挥了巨大作用。
华为把市场的压力通过企业文化与管理理念，传递到中高层员工，甚至到基层员工的做法。让华为的危机感不仅仅挂在领导人嘴边、写在年度报告里面，而且，通过将市场竞争压力的层层传递，饥饿感得到了真正的落地执行。
每个企业都在追求这种市场竞争机制传递的理念，但在具体的执行过程中，由于各种原因，导致市场竞争的压力仅仅停留在老板、高管层面，没有有效地传导到每个岗位。因此，企业在设计全员经营的过程中，要注意以下几点：
1.建立全员经营的体系：必须让公司的各个业务中心、职能模块都参与到经营中来，建立内部市场运作机制，提高全员经营意识。
2.明确以客户为中心的理念：以组织内部核算或者直接以市场业绩指标作为衡量员工贡献的重要指标，树立客户理念，以客户为中心。
3.内部经营要高度透明：建立一套内部结算、核算体系，建立公司数据库，并及时共享，提高效率。
4.自上而下和自下而上的整合：经营组织细分后，应该尽量避免大家“各自为政”，服从公司整体利益;
5.培养领导人：快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”，构建利益共同体、事业共同体、命运共同体。
建立内部事业合伙人机制
市场竞争，归根结底是人才的竞争。如何建立一套人才的选、用、育、留机制，尤其是中高管的激励体系，是公司危机感转化成饥饿感的重中之重。
在王石和郁亮顺利交接之后，万科开始了互联网时代危机感的思考。万科总裁郁亮公开表达了担忧，地产行业是否会出现一家小米式的颠覆者。带着这份危机感，万科高管团队在2013年年底密集走访了阿里、腾讯和小米等互联网企业。其中小米的合伙人制度给郁亮留下了深刻印象。万科由此提出了“互联网化”的改造想法，而具体解决方案，就是消灭职业经理人，打造“事业合伙人”制度，把市场竞争的压力高效传递给职业经理人。
合伙人制度，其实是让员工在企业内部创业，让员工不仅仅享有工资收入，还有分红收益。当然，高收入伴随着高风险，当企业有了危机的时候，合伙人也要一起承担。而职业经理人虽然是企业的中坚力量，他们可以与企业共创、共享，但是不会共担，一旦遭遇巨大的行业风险，职业经理人则难以依靠，与具有“狼性”的创业者有天壤之别。
万科的事业合伙人制度，才刚刚开始，还有很远的路要走。但是，有了这种饥饿感的保障机制，万科会走得更好、更远。
很多企业在经过合伙人改造后，得到了来自内部高管及外部合作方的一致欢迎，甚至许多老部下也纷纷表态要回归企业，一瞬间就像打开了“潘多拉盒子”。业务人员的主观能动性被重新调动，积极根据市场需要调整产品形态，同时权利下放带来了决策效率大幅提升、人力成本大幅下降的好处。各环节形成了内部市场经济，由原有自上而下的评价到双向的市场评价，能力弱、效益低的模块自然在竞争中被淘汰。企业由此焕发了新活力，在市场颓势中重燃斗志，逆势崛起。
当然，从企业合伙人改造的结果来看，效果明确，运行清晰简单。但从过程来看，又需要慎重实施，因为企业的思维、方法变了，企业将会面临新的挑战和风险。
合伙人机制的改造，关系着企业长期战略布局以及资本、组织运行模式的一系列调整，需要做大量的研究、沟通工作。具体来看，企业要明确几大问题：
1.合伙人改造的战略意义：由于经营模式发生了调整，企业价值创造方式出现了变化;那么合伙人改造中的收益及风险在哪，未来企业的图景规划是什么，这些都需要结合具体行业再做布局。
2.合伙人改造的组织策略：存在多大的分享空间;整体改造还是局部改造;组织机构调整，需要打造一个什么样的平台总部;合伙人的组织模式是什么，与平台间是何种关系;这些都需要结合具体企业来改造。
3.合伙人改造的人才及文化策略：什么样的人能做合伙人;合伙人的责权利是什么;遵循何种规范;从哪儿引入合伙人;如何与合伙人达成利益之上的文化共识。这些需要结合具体的公司文化及行业属性。
最后需要提醒的是，不是所有行业和企业都适用于合伙人机制改造，它是企业发展在特定阶段、特定背景下的特定战略。无论是万科、海尔这样的行业巨头，还是某细分行业的领先者，虽属于不同行业，但都实施了不同程度的合伙人改造，背后有其规律，也有特性。