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专注于研究中小企业成长的日本蓝彻斯特经营株式会社社长竹田阳一指出,在商场中,99.5%的企业都是中小企业,对于中小企业来说,其业绩的98%都是由老板的战略实力决定的。“我们经常听到‘经营以人为本’的说法,这里的‘人’不是指员工,而是指老板。”
俗话说,兵熊熊一个,将熊熊一窝。中小企业要想能够在商场中脱颖而出,成为令同行甚至巨头忌惮的强势的“弱者”,勇谋俱佳的“将军老板”是关键所在。
没有孬兵,只有愚将。
从来没有一个能征善战的将军会挑剔自己的士兵如何不好,因为真正的将军可以让一群老百姓在他的手下成为“如狼似虎”的勇猛之士。对于中小企业来说,如今的商场甚至比战场都要残酷,创业机会的缩少从侧面印证了这一点。远的不说,相比于5年前,人们发现可以选择的创业行业越来越少,即便是细分行业也在变的几乎没有细分的可能了。而细分行业恰恰是中小企业在如今激烈的市场竞争中生存并完成突围成长的区域所在。
机会永远是留给有准备的人,创业的路上依然如此。对于中小企业来说,突围的路径也是留给有准备的人,在这些有准备的人中,中小企业的老板起着决定性的因素。专注于研究中小企业成长的日本蓝彻斯特经营株式会社社长竹田阳一指出,在商场中,99.5%的企业都是中小企业,对于中小企业来说,其业绩的98%都是由老板的战略实力决定的。“我们经常听到‘经营以人为本’的说法,这里的‘人’不是指员工,而是指老板。”
老板成为强势的“将军”,即便领导的是中小企业,也一样能成为赢得巨头尊重的强势的“弱者”,规模和力量虽“弱”,但战斗力超强。
锻造从老板开始
金融危机至少再次让人们看清了两点:第一,企业的内部决定着企业在关键时刻的生死;第二,当企业资金周转出现困难时,不用说政府,就连银行业也不会伸出援助之手,因为他们只会锦上添花,绝不雪中送炭,对于中小企业甚至连锦上添花的份都没有。所以,现在经营企业,完全要靠实力说话。
在如此严峻的情况下,要想提高公司的业绩,竹田阳一指出,首先必须要将老板的战略实力提升到3%以内,通俗地说,如果有100个老板,那么你必须争取进入前三名,成为老板中的将军。而为了提升战略实力,“老板必须首先明确自身所担负的责任以及应该完成的‘正确任务’。”也许很多老板对此感到不屑——我怎么会不知道自己的职责和任务呢,但是,知道任务和知道“正确的任务”却是两回事。
其次,采用什么样的方法完成任务,也是老板必须了然于胸的。如果老板能够正确理解任务与方法这两个要素,不仅更容易制定目标,而且还能避免经营方向出现偏差。中欧工商管理学院教授杨国安向《当代经理人》指出,中国的老板往往都陷入一种头痛医头脚痛医脚的境地,这在老板的学习中体现的最为明显。“今天自己学习了平衡计分卡,感觉很好,于是便在公司开展平衡计分卡建设;明天看到很多大公司实行六格西玛,于是便在公司内部推广六格西玛;后天再看到别的人力资源方面的工具好,于是便在公司再推广这个工具。没有系统,没有全局的统筹。”
市场是从来不会区分强者与弱者的,在竞争面前一律平等,所以相比于巨头,处于弱者的中小企业必须先让灵魂老板强大起来,才能为企业突围成长争得机会。而对于老板来说,他需要有系统的全局观,明确企业的战略选择和路径。
点亮核心能力
作为领导公司的将军,除了要清晰并提升自己的战略实力,老板还必须要清晰自己公司的核心组织能力所在,所谓知彼知己百战不殆。
杨国安指出,对于企业家来说,成功=战略×组织能力。而很多老板并不清楚企业的组织能力,对于中小企业来说,明确这一点显得极为重要。在中国传统武术中,真正的武林高手是能够在彼此的交手中,将全部的力量都集中到一个点上,然后瞬间释放出去。对中小企业来说,道理也是如此,由于本身实力有限,如果再不能将组织能力集中到一点,那么不要说击败对手,就是生存都悬得很。
那么该如何正确地把脉企业的组织能力呢?杨国安给出了一个组织能力的规划模板,他建议公司可以就组织能力建设进行两到三天的研讨会,参与的人员包括总裁、人力资源主管和直线主管,他们就公司要打造的组织能力和具体的行动方案展开脑力激荡,达成共识。
而竹田阳一则给出了老板在明确战略实力提升的重要性和组织能力的前提下,老板应该正确掌握自己任务的七个步骤。第一是要把握经营的全局,清晰方向;第二是要弄清构成经营的重要因素;第三,评估经营要素的重要性,有的放矢;第四是弄清楚利润率原则,他认为毛利润是公司生存的能量来源,利润率原则从结构上决定了公司利润的高低。所谓从结构上决定,是指靠核心要素就可以决定七成以上的结果;第五,弄清构成执行的重要因素,他强调在战略的执行中,中小企业应该采取“弱者的战略”,即蓝彻斯特法则;第六,评估实行要素的重要性;第七,制定并强力实施计划。
选择“弱者的战略”和奇袭的战术
要想成为在非对称竞争中的胜者,甚至是令大块头敬畏的强势的“弱者”,战略的选择和战术的应用显得非常重要。竹田阳一指出,对于中小企业来说,“弱者的战略”是其竞争中的最好选择;对于战术,擅长奇袭的侧翼战无疑是中小企业的最佳选择。著名战略大师特劳特就指出,“生意从何而来?答案是从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。”当然,发动侧翼战的并不仅仅是中小企业,很多大公司也会采取侧翼战,多年来最成功的商业案例几乎都是发动侧翼战所取得的胜利。
比较竹田阳一的“弱者的战略”和特劳特的侧翼战,我们不难发现,他们之所以要成为中小企业老板在发动商战的首要选择,是因为他们的本质与中小企业的现实极为符合。无论是弱者的战略所强调的蓝彻斯特法则还是侧翼战,他们都主张避行业巨头之锋芒,不要在商品的品类、营销区域、宣传的策略等方面进行正面的对抗,因为二者根本不在一个重量级;他们强调必须要选择细分市场或者利基市场这样的商战地域进行切入,只有差异化才有可能实现夹缝中求生存;他们都强调一旦进入“战争状态”,战术必须要猛快狠,必须要乘胜追击,务必要在对手做出足够的反应之前,迅速占据有利的阻击位置,并通过持续的专注和创新而不断地在这个细分市场累积门槛,惟有这样,你才能最终成为“鸡头”,成为强势的“弱者”。
对于将军来说,兵不在多而在精,精干的特种兵也能百万军中取上将首级。对于老板来说,不是每个公司都能成长为耐克、IBM等行业巨头,但即便是中小企业也完全可以成为商战中的特种兵。商战中,实力决定一切,而瞬间爆发出的战斗力正是实力最精华的体现。
俗话说,兵熊熊一个,将熊熊一窝。中小企业要想能够在商场中脱颖而出,成为令同行甚至巨头忌惮的强势的“弱者”,勇谋俱佳的“将军老板”是关键所在。
没有孬兵,只有愚将。
从来没有一个能征善战的将军会挑剔自己的士兵如何不好,因为真正的将军可以让一群老百姓在他的手下成为“如狼似虎”的勇猛之士。对于中小企业来说,如今的商场甚至比战场都要残酷,创业机会的缩少从侧面印证了这一点。远的不说,相比于5年前,人们发现可以选择的创业行业越来越少,即便是细分行业也在变的几乎没有细分的可能了。而细分行业恰恰是中小企业在如今激烈的市场竞争中生存并完成突围成长的区域所在。
机会永远是留给有准备的人,创业的路上依然如此。对于中小企业来说,突围的路径也是留给有准备的人,在这些有准备的人中,中小企业的老板起着决定性的因素。专注于研究中小企业成长的日本蓝彻斯特经营株式会社社长竹田阳一指出,在商场中,99.5%的企业都是中小企业,对于中小企业来说,其业绩的98%都是由老板的战略实力决定的。“我们经常听到‘经营以人为本’的说法,这里的‘人’不是指员工,而是指老板。”
老板成为强势的“将军”,即便领导的是中小企业,也一样能成为赢得巨头尊重的强势的“弱者”,规模和力量虽“弱”,但战斗力超强。
锻造从老板开始
金融危机至少再次让人们看清了两点:第一,企业的内部决定着企业在关键时刻的生死;第二,当企业资金周转出现困难时,不用说政府,就连银行业也不会伸出援助之手,因为他们只会锦上添花,绝不雪中送炭,对于中小企业甚至连锦上添花的份都没有。所以,现在经营企业,完全要靠实力说话。
在如此严峻的情况下,要想提高公司的业绩,竹田阳一指出,首先必须要将老板的战略实力提升到3%以内,通俗地说,如果有100个老板,那么你必须争取进入前三名,成为老板中的将军。而为了提升战略实力,“老板必须首先明确自身所担负的责任以及应该完成的‘正确任务’。”也许很多老板对此感到不屑——我怎么会不知道自己的职责和任务呢,但是,知道任务和知道“正确的任务”却是两回事。
其次,采用什么样的方法完成任务,也是老板必须了然于胸的。如果老板能够正确理解任务与方法这两个要素,不仅更容易制定目标,而且还能避免经营方向出现偏差。中欧工商管理学院教授杨国安向《当代经理人》指出,中国的老板往往都陷入一种头痛医头脚痛医脚的境地,这在老板的学习中体现的最为明显。“今天自己学习了平衡计分卡,感觉很好,于是便在公司开展平衡计分卡建设;明天看到很多大公司实行六格西玛,于是便在公司内部推广六格西玛;后天再看到别的人力资源方面的工具好,于是便在公司再推广这个工具。没有系统,没有全局的统筹。”
市场是从来不会区分强者与弱者的,在竞争面前一律平等,所以相比于巨头,处于弱者的中小企业必须先让灵魂老板强大起来,才能为企业突围成长争得机会。而对于老板来说,他需要有系统的全局观,明确企业的战略选择和路径。
点亮核心能力
作为领导公司的将军,除了要清晰并提升自己的战略实力,老板还必须要清晰自己公司的核心组织能力所在,所谓知彼知己百战不殆。
杨国安指出,对于企业家来说,成功=战略×组织能力。而很多老板并不清楚企业的组织能力,对于中小企业来说,明确这一点显得极为重要。在中国传统武术中,真正的武林高手是能够在彼此的交手中,将全部的力量都集中到一个点上,然后瞬间释放出去。对中小企业来说,道理也是如此,由于本身实力有限,如果再不能将组织能力集中到一点,那么不要说击败对手,就是生存都悬得很。
那么该如何正确地把脉企业的组织能力呢?杨国安给出了一个组织能力的规划模板,他建议公司可以就组织能力建设进行两到三天的研讨会,参与的人员包括总裁、人力资源主管和直线主管,他们就公司要打造的组织能力和具体的行动方案展开脑力激荡,达成共识。
而竹田阳一则给出了老板在明确战略实力提升的重要性和组织能力的前提下,老板应该正确掌握自己任务的七个步骤。第一是要把握经营的全局,清晰方向;第二是要弄清构成经营的重要因素;第三,评估经营要素的重要性,有的放矢;第四是弄清楚利润率原则,他认为毛利润是公司生存的能量来源,利润率原则从结构上决定了公司利润的高低。所谓从结构上决定,是指靠核心要素就可以决定七成以上的结果;第五,弄清构成执行的重要因素,他强调在战略的执行中,中小企业应该采取“弱者的战略”,即蓝彻斯特法则;第六,评估实行要素的重要性;第七,制定并强力实施计划。
选择“弱者的战略”和奇袭的战术
要想成为在非对称竞争中的胜者,甚至是令大块头敬畏的强势的“弱者”,战略的选择和战术的应用显得非常重要。竹田阳一指出,对于中小企业来说,“弱者的战略”是其竞争中的最好选择;对于战术,擅长奇袭的侧翼战无疑是中小企业的最佳选择。著名战略大师特劳特就指出,“生意从何而来?答案是从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。”当然,发动侧翼战的并不仅仅是中小企业,很多大公司也会采取侧翼战,多年来最成功的商业案例几乎都是发动侧翼战所取得的胜利。
比较竹田阳一的“弱者的战略”和特劳特的侧翼战,我们不难发现,他们之所以要成为中小企业老板在发动商战的首要选择,是因为他们的本质与中小企业的现实极为符合。无论是弱者的战略所强调的蓝彻斯特法则还是侧翼战,他们都主张避行业巨头之锋芒,不要在商品的品类、营销区域、宣传的策略等方面进行正面的对抗,因为二者根本不在一个重量级;他们强调必须要选择细分市场或者利基市场这样的商战地域进行切入,只有差异化才有可能实现夹缝中求生存;他们都强调一旦进入“战争状态”,战术必须要猛快狠,必须要乘胜追击,务必要在对手做出足够的反应之前,迅速占据有利的阻击位置,并通过持续的专注和创新而不断地在这个细分市场累积门槛,惟有这样,你才能最终成为“鸡头”,成为强势的“弱者”。
对于将军来说,兵不在多而在精,精干的特种兵也能百万军中取上将首级。对于老板来说,不是每个公司都能成长为耐克、IBM等行业巨头,但即便是中小企业也完全可以成为商战中的特种兵。商战中,实力决定一切,而瞬间爆发出的战斗力正是实力最精华的体现。