论文部分内容阅读
随着信息技术的突破，互联网金融在国内迅速兴起。以阿里巴巴、腾讯为代表的互联网公司以其快速创新能力、海量的客户资源和全新的营销方式，将讲究稳健经营的银行业搅得风生水起。
在互联网对日常生活强力渗透、数据处理技术极大进步的背景下，部分金融业务依托互联网公司的接口和创意产品，由线下的面对面交易向互联网线上交易快速迁移，改变了资金的流动方式和客户行为，创造了新的金融业态：第三方支付公司通过提供跨行支付和担保交易，逐渐成为线上的主要支付服务商；电子商务公司由原先只销售实物商品和普通服务向金融行业扩展，重塑金融产品销售渠道；电子商务公司介入网上交易并提供订单贷款和信用贷款等间接融资服务；无需金融中介的P2P、众筹等网上直接融资模式出现并迅速做大。
不过互联网金融在经历初期野蛮生长后，中期发展将面临明显瓶颈，这对传统银行而言，重新掌握绝对主动的战略性机遇可能来临。
先天不足的“颠覆者”
互联网究竟能不能替代银行作用的争论姑且不论，互联网金融颠覆银行业的游戏规则已成事实。
加速金融脱媒，深化金融行业竞争。金融业务向互联网渠道的快速转移拓宽了金融脱媒的广度，加快了脱媒速度，从资产脱媒迅速扩展到负债脱媒和中间业务脱媒。随着电子商务公司越来越熟悉金融产品销售并开始自主创新，加之网上销售费率低，银行作为金融产品销售商的核心地位被打破，代理基金、保险等金融业务及其相关的业务收入被互联网公司大量分流。尤其是第三方支付的兴起，威胁银行对支付结算的优势地位，可能会直接动摇银行的中间业务基础。
价格形成机制突破倒逼利率市场化。互联网信息透明、完备、流动迅速的特点会显著降低金融市场上的信息不对称，消除金融市场上的套利机会，使得价格形成机制更好发挥作用，会倒逼加快利率市场化进程。余额宝的实质是通过互联网对客户进行聚集之后，再对资金进行重新配置，利用短期内活期储蓄存款和同业存款之间的利息差异获得高收益，从而消除了这种分割市场下的资金成本差异，使银行失去了在不同市场获得差异化成本资金的机会，负债成本显著上升。在互联网金融领域，银行需要面临更加激烈的跨市场、跨机构、跨产品之间的价格竞争，过去很多赢利的领域可能将不复存在。
挑战商业银行线上客户的争夺能力。在线下，银行获得客户特别是个人客户主要依靠建设营业网点、投入自助设备等物理渠道。相比之下，线上客户的行为是可以引导的，但需要主动抓取。谁能够吸引流量和客户停留时间，谁就有客户基础。这对银行的线上渠道建设提出了很大挑战。过去完全照搬柜面渠道功能，基于分流交易、降低成本考虑，把网上银行和手机银行做成线下渠道翻版的渠道建设思路需要转变。如何建设线上渠道，解决线上活跃用户规模较小、线上业务缺少足够吸引力和控制力的问题，将是银行业在互联网金融领域面临的最严峻挑战。
尽管互联网金融来势凶猛，但其先天不足也暴露无遗。互联网金融除了面临流动性风险、信用风险等传统金融风险，还面临一系列独特风险。
例如最后贷款人风险。商业银行与互联网金融相比的一个重要区别是，商业银行能够获得央行提供的最后贷款人支持。当然，这一支持是有很大代价的，例如商业银行必须缴纳20%的法定存款准备金、自有资本充足率必须高于8%、必须满足监管机构关于风险拨备与流动性比率的要求等。相比之下，互联网金融目前面临监管缺失的格局，因此运营成本较低，但如果缺乏最后贷款人保护，一旦形成互联网金融泡沫，并出现较大幅度违约的格局，就很容易导致政府过早收紧对互联网金融的控制，从而抑制行业的可持续发展。中国的互联网金融业应避免重蹈当年信托业、证券业发展初期的乱象。
再如安全风险。与传统商业银行有着独立性很强的通信网络不同，互联网金融企业处于开放式的网络通信系统中，TCP/IP协议自身的安全性面临较大非议，而当前的密钥管理与加密技术也不完善；一些互联网公司的金融业务是通过降低安全性的方式，将过去银行不愿做、不敢做、不能做的业务推向客户；有的公司利用互联网非法吸收存款或非法集资，或者以个人信息牟利现象比较严重。
风险控制是金融业的核心。目前，互联网企业尚未掌握金融的核心技术——巨额资金的风险控制，而风控主要依赖多年积累的客户信息和风控技术、风控人员。银行相对于互联网企业的最大优势就在于大资金的风险控制与风险定价。2013年以来，伴随P2P平台贷款迅速攀升的，是坏账率的不断走高以及平台跑路数量的骤增。相比而言，中国商业银行虽然也受到经济下行压力增大、金融脱媒等诸多不利因素的冲击，总体上不良率可控，风险控制更为成熟。商业银行必须坚持稳健经营、坚守风控底线，紧跟国内外风险管理的前沿，及时掌握风险管理的先进技术。风控能力突出的大型商业银行要在未来互联网金融争夺中占有一席之地，就必须利用好自己的风控技术优势，加快风控技术的应用和推广。随着互联网企业的规模扩大，其侵入金融领域的技术、人力成本将大幅上升，扩张势头也势必放缓。而且银行的品牌信用和资金实力也具有互联网企业不能比拟的巨大优势。
传统银行差异化接招
互联网金融在经历初期野蛮生长后，中期发展将面临明显瓶颈，商业银行与互联网金融之间各有所长，各有利弊。面对互联网企业的凶猛凌厉攻势，中国银行业将整体反思现状，持续提升竞争实力。展望未来，尽管各家金融机构的禀赋优势不同，但互联网金融竞争趋势将呈多重共性特征。
首先，注重客户体验，完善全渠道服务。在互联网金融的推动下，商业银行将转变渠道与产品的建设思路：更多地关注客户需求，而不是一味推出更多、更复杂的金融产品；将基于交易便捷性努力提升客户体验，通过超出预期的体验留住客户，尽可能减少因为繁琐的交易流程、过高的交易门槛导致的客户流失。目前，国内的银行基本都推出了支持各类主流操作系统和浏览器的网上银行、支持各类移动终端的手机银行、平板电脑银行以及短信银行、微信银行等新型线上服务渠道，同时在努力加强线下渠道建设和升级。 2013年10月，中国银行正式推出“微银行”系列产品，并在微信、易信平台同时上线，包含“微客服”、“微信贷”、“微理财”、“微支付”、“微生活”和“微购物”六个服务模块。目前，“微客服”、“小助手”等产品已率先投产。其中，“微客服”采用先进智能客服技术，可自动识别客户输入的关键字并匹配精准的回答。“小助手”则是名副其实的“口袋里的客户经理”，可为客户提供丰富便捷的金融应用，可随时随地查询利率、外汇牌价、存款收益、贷款还款，还可定位客户所在地，查询周边网点与自助银行。下一步，中行“微银行”将陆续完善服务模块，实现小额信贷手机在线申请、审批、放款、还款，7×24小时全天候理财咨询，账单余额和明细查询，手机平台转账汇款等功能。
可以预见，汹涌而来的互联网金融竞争压力，特别是一部分互联网企业有意无意以商业银行为竞争对手，以“革命者”、“颠覆者”形象自居的各种造势和表态，加之互联网金融在支付结算等领域确有众多可资借鉴之处，将推动商业银行整合线上线下渠道，提供更加优质的全渠道服务。
其次，发力“大平台”，完善客户接触平台体系。互联网金融的未来业态就是以互联网平台为依托、客户自助为主、银行远程服务为辅的经营模式。平台，将成为所有有志于互联网金融的金融、非金融企业的竞争焦点。大型商业银行在持续推动网点转型的同时，加快形成完善的互联网平台体系，持续巩固在“客户接触”之争中的领先优势，将作为挺进互联网金融领域的基础性布局。收购或者收编中小互联网电商企业，进而与大型互联网集团对抗，也是商业银行的选择之一。
目前，大型商业银行平台战略已经初见雏形。2014年1月12日，中国工商银行电商平台“融e购”正式上线。融e购的定位是打造消费和采购平台、销售和推广平台、支付融资一体化的金融服务平台，希望做到用户流、信息流、资金流“三流合一”的数据管理平台。未来，工行还将上线P2P业务，并搭建一个较好的支付体系，这个支付体系是基于互联网支付、移动支付，除了工行的网银外，还会接入其他银行的网银以及第三方支付。
在2014年1月16日召开的小型媒体沟通会上，平安集团首次公开了其“1333”社交金融服务平台战略的内容。该战略将主要依托壹钱包实现3大功能：管理财富、管理健康、管理生活；覆盖3层用户：平安员工、平安客户、社会大众；历经3个阶段：基础整合、金融整合、服务整合；以及逐步推出333项生活场景应用。通俗地说，平安将依托“医、食、住、行、玩” （壹钱包、天下通、一账通、医健通、万里通）五大门户的互联互通，通过旨在满足财富管理、健康管理、生活管理的333项生活场景应用，向平安员工、平安客户、社会大众三大客户群体提供全面的个人金融生活服务。
再次，争夺“大数据”，谋取信息优势。商业银行多年积累的大量金融相关数据，如资产数据、财务数据、信用数据以及个人信息、支付记录等结构化数据，并不比互联网“非结构化数据”的价值低，反而更有利于挖掘客户的真实金融需求和信用状况。但是图像、音频、视频、网络浏览等非结构化数据的几何增长，使得商业银行必须加速非结构化数据的收集、分析和应用。对国内大型商业银行而言，最迫切的战略就是大力推进大数据技术的的发展，加快信息化银行构建。“信息”在未来银行产品、服务和经营中将起到关键作用。银行将从支付、融资和产品中介跻身信息中介，形成信息化时代新的竞争优势，这将是银行应对电商的根本途径。
2012年，中国工商银行率先提出信息化银行的概念，把“大数据和信息化”列为发展战略，并运用大数据打造新的商业模式，推动支付、融资中介和信息中介功能的全面融合。其突出特点为：运营集中，参照工业化大生产的方式，将过去分散处理的作业模式转变为工厂化、规模化、标准化的作业模式，实现业务的集中处理、前中后台的有效分离以及各类风险的集中监控，最终达到经营管理的全面集中、集约；系统整合，按照一个统一的IT中枢和架构，将核心业务系统、客户关系管理系统和银行内部各管理系统全部整合到一个信息系统平台之上，实现各系统的互联互通；信息共享，该行最近建成了新一代资讯平台，把190多个业务系统整合到一个系统上，把内部、外部的信息整合为全行共享的信息库；数据挖掘，随着大量在线社区、社交媒体、交互广告的出现，银行可通过数据挖掘对客户的行为特点进行科学分析，及时发现并挖掘客户的真正需求，进而开发针对性的产品和服务，制定更切合的价格体系，进行更为精准的营销和服务。
实现信息技术与经营管理的高度融合，才能打造银行不可复制的核心竞争力。可以预料，信息化银行建设的步伐与成效将使银行业出现竞争力的“代际”差异，谁能在信息化银行的建设中占据主导地位，谁就能在未来的发展中保持战略优势。
此外，实现“客户迁徙”，挖转潜在金融需求。随着银行业竞争渐趋激烈，推动“客户迁徙”，已成为商业银行市场拓展的重要思路之一，即依托某一业务线，充分挖掘存量客户的其他潜在金融服务需求，从而达到交叉销售的目的。互联网技术的快速发展及其在金融领域的应用普及，不但为推动金融客户在不同业务线之间的迁徙提供了更便捷的通道，也为非金融客户的转化提供了更多可能。
早在2012年，平安集团就已制定了“客户迁徙战略”，即将寿险客户迁徙到银行、银行客户迁徙到财富管理、非金融客户迁徙到金融领域。个人综合金融方面，平安建立客户价值分群体系与客户大数据分析平台，推进客户迁徙，完善交叉销售。2013年该公司累计迁徙客户510万人次，平安集团内各子公司合计新增客户量中27%来自客户迁徙。平安人寿电销渠道实现规模保费66.10亿元，同比增长72.5%；平安产险车险保费收入的54.6%来自交叉销售和电话销售渠道；新发行信用卡中的39.8%来自交叉销售和电话销售渠道；新增零售存款中的17.0%来自于交叉销售渠道。团体综合金融方面，平安集团内各子公司间加强合作，通过为大型企业客户提供一揽子综合金融服务方案，提升其在企业客户间的综合金融品牌形象。
吸引和挖转潜在金融客户，大力推动大数据技术在营销拓展中的应用，将成为商业银行适应竞争环境变化、持续夯实竞争优势的理性策略之一。
近期来看，互联网金融还仅仅停留在渠道层面，但长远看，通过战略合作、收购、申请金融牌照来做大资产端，互联网金融机构将逐渐构筑起对抗传统金融机构的全面竞争格局。商业银行应理性应对互联网金融发展带来的长期竞争压力，在综合分析自身资源特征、客户行为趋向变化、主要竞争对手战略等因素的基础上，拟定差异化的竞争策略并尽快付诸实施。
在互联网对日常生活强力渗透、数据处理技术极大进步的背景下，部分金融业务依托互联网公司的接口和创意产品，由线下的面对面交易向互联网线上交易快速迁移，改变了资金的流动方式和客户行为，创造了新的金融业态：第三方支付公司通过提供跨行支付和担保交易，逐渐成为线上的主要支付服务商；电子商务公司由原先只销售实物商品和普通服务向金融行业扩展，重塑金融产品销售渠道；电子商务公司介入网上交易并提供订单贷款和信用贷款等间接融资服务；无需金融中介的P2P、众筹等网上直接融资模式出现并迅速做大。
不过互联网金融在经历初期野蛮生长后，中期发展将面临明显瓶颈，这对传统银行而言，重新掌握绝对主动的战略性机遇可能来临。
先天不足的“颠覆者”
互联网究竟能不能替代银行作用的争论姑且不论，互联网金融颠覆银行业的游戏规则已成事实。
加速金融脱媒，深化金融行业竞争。金融业务向互联网渠道的快速转移拓宽了金融脱媒的广度，加快了脱媒速度，从资产脱媒迅速扩展到负债脱媒和中间业务脱媒。随着电子商务公司越来越熟悉金融产品销售并开始自主创新，加之网上销售费率低，银行作为金融产品销售商的核心地位被打破，代理基金、保险等金融业务及其相关的业务收入被互联网公司大量分流。尤其是第三方支付的兴起，威胁银行对支付结算的优势地位，可能会直接动摇银行的中间业务基础。
价格形成机制突破倒逼利率市场化。互联网信息透明、完备、流动迅速的特点会显著降低金融市场上的信息不对称，消除金融市场上的套利机会，使得价格形成机制更好发挥作用，会倒逼加快利率市场化进程。余额宝的实质是通过互联网对客户进行聚集之后，再对资金进行重新配置，利用短期内活期储蓄存款和同业存款之间的利息差异获得高收益，从而消除了这种分割市场下的资金成本差异，使银行失去了在不同市场获得差异化成本资金的机会，负债成本显著上升。在互联网金融领域，银行需要面临更加激烈的跨市场、跨机构、跨产品之间的价格竞争，过去很多赢利的领域可能将不复存在。
挑战商业银行线上客户的争夺能力。在线下，银行获得客户特别是个人客户主要依靠建设营业网点、投入自助设备等物理渠道。相比之下，线上客户的行为是可以引导的，但需要主动抓取。谁能够吸引流量和客户停留时间，谁就有客户基础。这对银行的线上渠道建设提出了很大挑战。过去完全照搬柜面渠道功能，基于分流交易、降低成本考虑，把网上银行和手机银行做成线下渠道翻版的渠道建设思路需要转变。如何建设线上渠道，解决线上活跃用户规模较小、线上业务缺少足够吸引力和控制力的问题，将是银行业在互联网金融领域面临的最严峻挑战。
尽管互联网金融来势凶猛，但其先天不足也暴露无遗。互联网金融除了面临流动性风险、信用风险等传统金融风险，还面临一系列独特风险。
例如最后贷款人风险。商业银行与互联网金融相比的一个重要区别是，商业银行能够获得央行提供的最后贷款人支持。当然，这一支持是有很大代价的，例如商业银行必须缴纳20%的法定存款准备金、自有资本充足率必须高于8%、必须满足监管机构关于风险拨备与流动性比率的要求等。相比之下，互联网金融目前面临监管缺失的格局，因此运营成本较低，但如果缺乏最后贷款人保护，一旦形成互联网金融泡沫，并出现较大幅度违约的格局，就很容易导致政府过早收紧对互联网金融的控制，从而抑制行业的可持续发展。中国的互联网金融业应避免重蹈当年信托业、证券业发展初期的乱象。
再如安全风险。与传统商业银行有着独立性很强的通信网络不同，互联网金融企业处于开放式的网络通信系统中，TCP/IP协议自身的安全性面临较大非议，而当前的密钥管理与加密技术也不完善；一些互联网公司的金融业务是通过降低安全性的方式，将过去银行不愿做、不敢做、不能做的业务推向客户；有的公司利用互联网非法吸收存款或非法集资，或者以个人信息牟利现象比较严重。
风险控制是金融业的核心。目前，互联网企业尚未掌握金融的核心技术——巨额资金的风险控制，而风控主要依赖多年积累的客户信息和风控技术、风控人员。银行相对于互联网企业的最大优势就在于大资金的风险控制与风险定价。2013年以来，伴随P2P平台贷款迅速攀升的，是坏账率的不断走高以及平台跑路数量的骤增。相比而言，中国商业银行虽然也受到经济下行压力增大、金融脱媒等诸多不利因素的冲击，总体上不良率可控，风险控制更为成熟。商业银行必须坚持稳健经营、坚守风控底线，紧跟国内外风险管理的前沿，及时掌握风险管理的先进技术。风控能力突出的大型商业银行要在未来互联网金融争夺中占有一席之地，就必须利用好自己的风控技术优势，加快风控技术的应用和推广。随着互联网企业的规模扩大，其侵入金融领域的技术、人力成本将大幅上升，扩张势头也势必放缓。而且银行的品牌信用和资金实力也具有互联网企业不能比拟的巨大优势。
传统银行差异化接招
互联网金融在经历初期野蛮生长后，中期发展将面临明显瓶颈，商业银行与互联网金融之间各有所长，各有利弊。面对互联网企业的凶猛凌厉攻势，中国银行业将整体反思现状，持续提升竞争实力。展望未来，尽管各家金融机构的禀赋优势不同，但互联网金融竞争趋势将呈多重共性特征。
首先，注重客户体验，完善全渠道服务。在互联网金融的推动下，商业银行将转变渠道与产品的建设思路：更多地关注客户需求，而不是一味推出更多、更复杂的金融产品；将基于交易便捷性努力提升客户体验，通过超出预期的体验留住客户，尽可能减少因为繁琐的交易流程、过高的交易门槛导致的客户流失。目前，国内的银行基本都推出了支持各类主流操作系统和浏览器的网上银行、支持各类移动终端的手机银行、平板电脑银行以及短信银行、微信银行等新型线上服务渠道，同时在努力加强线下渠道建设和升级。 2013年10月，中国银行正式推出“微银行”系列产品，并在微信、易信平台同时上线，包含“微客服”、“微信贷”、“微理财”、“微支付”、“微生活”和“微购物”六个服务模块。目前，“微客服”、“小助手”等产品已率先投产。其中，“微客服”采用先进智能客服技术，可自动识别客户输入的关键字并匹配精准的回答。“小助手”则是名副其实的“口袋里的客户经理”，可为客户提供丰富便捷的金融应用，可随时随地查询利率、外汇牌价、存款收益、贷款还款，还可定位客户所在地，查询周边网点与自助银行。下一步，中行“微银行”将陆续完善服务模块，实现小额信贷手机在线申请、审批、放款、还款，7×24小时全天候理财咨询，账单余额和明细查询，手机平台转账汇款等功能。
可以预见，汹涌而来的互联网金融竞争压力，特别是一部分互联网企业有意无意以商业银行为竞争对手，以“革命者”、“颠覆者”形象自居的各种造势和表态，加之互联网金融在支付结算等领域确有众多可资借鉴之处，将推动商业银行整合线上线下渠道，提供更加优质的全渠道服务。
其次，发力“大平台”，完善客户接触平台体系。互联网金融的未来业态就是以互联网平台为依托、客户自助为主、银行远程服务为辅的经营模式。平台，将成为所有有志于互联网金融的金融、非金融企业的竞争焦点。大型商业银行在持续推动网点转型的同时，加快形成完善的互联网平台体系，持续巩固在“客户接触”之争中的领先优势，将作为挺进互联网金融领域的基础性布局。收购或者收编中小互联网电商企业，进而与大型互联网集团对抗，也是商业银行的选择之一。
目前，大型商业银行平台战略已经初见雏形。2014年1月12日，中国工商银行电商平台“融e购”正式上线。融e购的定位是打造消费和采购平台、销售和推广平台、支付融资一体化的金融服务平台，希望做到用户流、信息流、资金流“三流合一”的数据管理平台。未来，工行还将上线P2P业务，并搭建一个较好的支付体系，这个支付体系是基于互联网支付、移动支付，除了工行的网银外，还会接入其他银行的网银以及第三方支付。
在2014年1月16日召开的小型媒体沟通会上，平安集团首次公开了其“1333”社交金融服务平台战略的内容。该战略将主要依托壹钱包实现3大功能：管理财富、管理健康、管理生活；覆盖3层用户：平安员工、平安客户、社会大众；历经3个阶段：基础整合、金融整合、服务整合；以及逐步推出333项生活场景应用。通俗地说，平安将依托“医、食、住、行、玩” （壹钱包、天下通、一账通、医健通、万里通）五大门户的互联互通，通过旨在满足财富管理、健康管理、生活管理的333项生活场景应用，向平安员工、平安客户、社会大众三大客户群体提供全面的个人金融生活服务。
再次，争夺“大数据”，谋取信息优势。商业银行多年积累的大量金融相关数据，如资产数据、财务数据、信用数据以及个人信息、支付记录等结构化数据，并不比互联网“非结构化数据”的价值低，反而更有利于挖掘客户的真实金融需求和信用状况。但是图像、音频、视频、网络浏览等非结构化数据的几何增长，使得商业银行必须加速非结构化数据的收集、分析和应用。对国内大型商业银行而言，最迫切的战略就是大力推进大数据技术的的发展，加快信息化银行构建。“信息”在未来银行产品、服务和经营中将起到关键作用。银行将从支付、融资和产品中介跻身信息中介，形成信息化时代新的竞争优势，这将是银行应对电商的根本途径。
2012年，中国工商银行率先提出信息化银行的概念，把“大数据和信息化”列为发展战略，并运用大数据打造新的商业模式，推动支付、融资中介和信息中介功能的全面融合。其突出特点为：运营集中，参照工业化大生产的方式，将过去分散处理的作业模式转变为工厂化、规模化、标准化的作业模式，实现业务的集中处理、前中后台的有效分离以及各类风险的集中监控，最终达到经营管理的全面集中、集约；系统整合，按照一个统一的IT中枢和架构，将核心业务系统、客户关系管理系统和银行内部各管理系统全部整合到一个信息系统平台之上，实现各系统的互联互通；信息共享，该行最近建成了新一代资讯平台，把190多个业务系统整合到一个系统上，把内部、外部的信息整合为全行共享的信息库；数据挖掘，随着大量在线社区、社交媒体、交互广告的出现，银行可通过数据挖掘对客户的行为特点进行科学分析，及时发现并挖掘客户的真正需求，进而开发针对性的产品和服务，制定更切合的价格体系，进行更为精准的营销和服务。
实现信息技术与经营管理的高度融合，才能打造银行不可复制的核心竞争力。可以预料，信息化银行建设的步伐与成效将使银行业出现竞争力的“代际”差异，谁能在信息化银行的建设中占据主导地位，谁就能在未来的发展中保持战略优势。
此外，实现“客户迁徙”，挖转潜在金融需求。随着银行业竞争渐趋激烈，推动“客户迁徙”，已成为商业银行市场拓展的重要思路之一，即依托某一业务线，充分挖掘存量客户的其他潜在金融服务需求，从而达到交叉销售的目的。互联网技术的快速发展及其在金融领域的应用普及，不但为推动金融客户在不同业务线之间的迁徙提供了更便捷的通道，也为非金融客户的转化提供了更多可能。
早在2012年，平安集团就已制定了“客户迁徙战略”，即将寿险客户迁徙到银行、银行客户迁徙到财富管理、非金融客户迁徙到金融领域。个人综合金融方面，平安建立客户价值分群体系与客户大数据分析平台，推进客户迁徙，完善交叉销售。2013年该公司累计迁徙客户510万人次，平安集团内各子公司合计新增客户量中27%来自客户迁徙。平安人寿电销渠道实现规模保费66.10亿元，同比增长72.5%；平安产险车险保费收入的54.6%来自交叉销售和电话销售渠道；新发行信用卡中的39.8%来自交叉销售和电话销售渠道；新增零售存款中的17.0%来自于交叉销售渠道。团体综合金融方面，平安集团内各子公司间加强合作，通过为大型企业客户提供一揽子综合金融服务方案，提升其在企业客户间的综合金融品牌形象。
吸引和挖转潜在金融客户，大力推动大数据技术在营销拓展中的应用，将成为商业银行适应竞争环境变化、持续夯实竞争优势的理性策略之一。
近期来看，互联网金融还仅仅停留在渠道层面，但长远看，通过战略合作、收购、申请金融牌照来做大资产端，互联网金融机构将逐渐构筑起对抗传统金融机构的全面竞争格局。商业银行应理性应对互联网金融发展带来的长期竞争压力，在综合分析自身资源特征、客户行为趋向变化、主要竞争对手战略等因素的基础上，拟定差异化的竞争策略并尽快付诸实施。