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“赏罚分明”和企业管理十六字的“奖罚分明”，一字之差，意义相差甚远。奖是有标准的，看得见的，必须要给的；赏没有标准，可多可少，主要看企业状态和老板心里把握。有些是可以说开的，有的是不能说开的。赏是从公平的角度出发，奖是从公正的角度出发。奖不是老板的事，赏才是老板的事，老板做的重点是年终分配的“赏”字
在大午集团，我们有两个十六字真经。企业治理十六字：产权清晰，制度健全，分级管理，赏罚分明。企业管理十六字：组织健全，目标清晰，责任到人，奖罚分明。下面，我主要讲讲企业治理十六字。
企业在产权明晰之下，分权治理、充分自治。我曾经说过“私营企业拥有未来”，这是一个世界趋势。在我看来，这是因为私营企业的产权清晰，企业家对自己终极负责，如果企业完了，身家性命也就完了。
产权清晰，说起来很简单，即谁是企业的主人，但在实际操作中，这一点很难做到。在国家治理层面，中国历史上只有一个人非常清晰地提出“国家就是我们家的”，这个人就是刘邦。汉朝也是对中国历史影响最大、当政历史最长的朝代。我制定的“私企立宪制”做到了产权清晰：产权没有量化，不可分割，整体传承。不仅我的后代不会发生内部产权争执，那些在企业工作几十年的干部员工们的后代都能相处下去。我认为企业产权越完整，凝聚力越强，越没有分歧。如果大午集团实施的是股份制，也不可能走到今天。
电视剧《北平无战事》中，蒋经国想反腐为什么反不动？就是因为国民党高官在国产、私产、党产上根本就分不清。大多数私营企业的董事会常常是家族董事会，甚至是夫妻加孩子的董事会。董事长的权力无限大，可以把企业拍卖、转让、关闭。这是错误的。家族企业要想做久做强，公司财产、家族财产和个人财产也都要分开，这样才是正规的企业确权行为。
在上市公司的最初设计中，董事会、理事会、监事会是并行的，但是，在全世界运行起来却是“谁的股份大谁的权力就大”，“小股东吃大股东的残羹剩饭”，这完全是股份制掩盖下的最大的私有制。所以，世界上几乎所有上市公司的设计初衷和实践都是相悖的，它起到的作用是董事长带领大家挣钱分红，如果想让董事长下台是不可能的，除非企业被买断或者他自己主动下台。
而我的企业不存在这样的问题。在连续六届大午集团董事换届选举中，董事竞选非常激烈，这让我觉得心里踏实。有人问，我们家族的人当上了董事长、总经理后，就可以淡化监督？答案是不能！我的儿子孙萌首次当选集团董事长后，我对他讲：“不患无位，患何所立。你当选董事长并不是这个制度的最大威力，最大的威力是你在任四年后还能不能得到这样的高票？选举就要遵守规则，组织工人来对你进行投票，工人是真正看到谁有业绩才会选谁的，大家都不信任你，就不能当选。在大午集团，人才进退的途径是畅通的，董事长、总经理，上去有通道，下来有退路，并不是我说了算。四年换届，如果你（孙萌）的票丢了几十张，有能力的董事可以把你推下去，即便你继续连任，压力也会很大。”
同样的道理，原来的董事如果被选下来，会因此看到与别人有差距，进而激励自己更进一步，日后再次竞选。至于新董事候选人，站在台上来参加选举，就是对在位董事们的挑战和鞭策。这不是形式，而是有实质内容的，所以员工手里的选票都是很重要的。
每位董事候选人，无论能力多强，威望多高，都会有很大的压力。恰恰是这种竞选压力，可以提高大家企业管理的参与度和积极性。而这也是大午集团大选的目的，即通过选举把集团所有人的力量凝聚在一起，有一个共同的方向，让大家心往一处想，劲往一处使，努力完成既定的目标。我相信，将来我不在世了，这个制度会更加彰显出它的威力。
分级管理就是法人治理结构。谁的权力由谁管，权力是职权范围之内允许犯错误的权力。不仅如此，还得赶快安慰。比如厂长在外面跑，有时候市场信息接收不及时，造成了损失，你要理解安慰：这事我也没想到，不着急，这钱哪里挣得完？这比批评、指责、纠正要好得多。
私企立宪制度正式运行后，企业的盈亏，都由董事会、理事会乃至每一个干部工人去操心。值得指出的是私企立宪，不单单是集团高层的三权分立，而且权利在一层一层地在往下放、沉淀。比如，子公司一把手责权利对等，人财物产供销一手抓。
此外，我还在企业制度中规定：下级可以越级反映问题，上级不得越权管理。越级管理的领导往往是能人，正因为自己有能力，所以就总是担心别人办不好事情，或者是看别人做事就心里着急，总觉得不如自己处理得好，心里一急就直接上阵了。领导能力强是好事，但管理一个企业不应该靠个人能力，而应依靠团队的力量。
企业治理十六字中的“赏罚分明”和企业管理十六字的“奖罚分明”，一字之差，意义相差甚远。
奖是有标准的，看得见的，必须要给的；赏没有标准，可多可少，主要看企业状态和老板心里把握。有些是可以说开的，有的是不能说开的。赏是从公平的角度出发，奖是从公正的角度出发。奖的是企业优秀员工，是对取得成绩的肯定和奖励；罚的是投机取巧的员工，即使创造了成绩还要罚，因为他不顾大局。赏是针对企业弱势者、老干部的激励机制。
比如，有的干部，因为驻外创业造成亏损，是仍然需要赏的。前些日子，山西事故频发，在我看来，这些事故跟几任省委书记都没多大关系，但他们都遭免职！在企业，我们绝不能这么当老板，因为这样撤换干部是不公平的！
再比如，每个企业都有这样一类人，默默无闻坚守工作多年，政绩不很突出，但无论领导安排他到哪个单位工作，你对那个单位心里是踏实的。这类员工对企业的作用是值得肯定的，作为领导你不能拿挣了多少钱，做了多少事去考核他。可奖又没标准，别人也不服，这个时候就体现一个“赏”字。当你给他这一份“赏”的时候，是出乎他意外的，他也会对企业更加忠诚。
去年，我以监事会的名义，买了十辆价值25万元的汽车，发给各驻外单位。有的子公司领导说他们可以本单位出钱购置，我说这是监事会赏给各子公司的福利，不是因为效益好给的奖励。我的想法是驻外单位挣钱不多，很辛苦，发给他们一辆车，这辆车不用他们折旧。
办企30多年，我的体会是，奖不是老板的事，赏才是老板的事，老板做的重点是年终分配的“赏”字。在大午集团，董事长和总经理的决策是一种奖励范围，监事会的决策则是一种赏的范围。因为我们有这样公正公平的机制，各子公司都呈现蒸蒸日上的态势。
在大午集团，我们有两个十六字真经。企业治理十六字：产权清晰，制度健全，分级管理，赏罚分明。企业管理十六字：组织健全，目标清晰，责任到人，奖罚分明。下面，我主要讲讲企业治理十六字。
企业在产权明晰之下，分权治理、充分自治。我曾经说过“私营企业拥有未来”，这是一个世界趋势。在我看来，这是因为私营企业的产权清晰，企业家对自己终极负责，如果企业完了，身家性命也就完了。
产权清晰，说起来很简单，即谁是企业的主人，但在实际操作中，这一点很难做到。在国家治理层面，中国历史上只有一个人非常清晰地提出“国家就是我们家的”，这个人就是刘邦。汉朝也是对中国历史影响最大、当政历史最长的朝代。我制定的“私企立宪制”做到了产权清晰：产权没有量化，不可分割，整体传承。不仅我的后代不会发生内部产权争执，那些在企业工作几十年的干部员工们的后代都能相处下去。我认为企业产权越完整，凝聚力越强，越没有分歧。如果大午集团实施的是股份制，也不可能走到今天。
电视剧《北平无战事》中，蒋经国想反腐为什么反不动？就是因为国民党高官在国产、私产、党产上根本就分不清。大多数私营企业的董事会常常是家族董事会，甚至是夫妻加孩子的董事会。董事长的权力无限大，可以把企业拍卖、转让、关闭。这是错误的。家族企业要想做久做强，公司财产、家族财产和个人财产也都要分开，这样才是正规的企业确权行为。
在上市公司的最初设计中，董事会、理事会、监事会是并行的，但是，在全世界运行起来却是“谁的股份大谁的权力就大”，“小股东吃大股东的残羹剩饭”，这完全是股份制掩盖下的最大的私有制。所以，世界上几乎所有上市公司的设计初衷和实践都是相悖的，它起到的作用是董事长带领大家挣钱分红，如果想让董事长下台是不可能的，除非企业被买断或者他自己主动下台。
而我的企业不存在这样的问题。在连续六届大午集团董事换届选举中，董事竞选非常激烈，这让我觉得心里踏实。有人问，我们家族的人当上了董事长、总经理后，就可以淡化监督？答案是不能！我的儿子孙萌首次当选集团董事长后，我对他讲：“不患无位，患何所立。你当选董事长并不是这个制度的最大威力，最大的威力是你在任四年后还能不能得到这样的高票？选举就要遵守规则，组织工人来对你进行投票，工人是真正看到谁有业绩才会选谁的，大家都不信任你，就不能当选。在大午集团，人才进退的途径是畅通的，董事长、总经理，上去有通道，下来有退路，并不是我说了算。四年换届，如果你（孙萌）的票丢了几十张，有能力的董事可以把你推下去，即便你继续连任，压力也会很大。”
同样的道理，原来的董事如果被选下来，会因此看到与别人有差距，进而激励自己更进一步，日后再次竞选。至于新董事候选人，站在台上来参加选举，就是对在位董事们的挑战和鞭策。这不是形式，而是有实质内容的，所以员工手里的选票都是很重要的。
每位董事候选人，无论能力多强，威望多高，都会有很大的压力。恰恰是这种竞选压力，可以提高大家企业管理的参与度和积极性。而这也是大午集团大选的目的，即通过选举把集团所有人的力量凝聚在一起，有一个共同的方向，让大家心往一处想，劲往一处使，努力完成既定的目标。我相信，将来我不在世了，这个制度会更加彰显出它的威力。
分级管理就是法人治理结构。谁的权力由谁管，权力是职权范围之内允许犯错误的权力。不仅如此，还得赶快安慰。比如厂长在外面跑，有时候市场信息接收不及时，造成了损失，你要理解安慰：这事我也没想到，不着急，这钱哪里挣得完？这比批评、指责、纠正要好得多。
私企立宪制度正式运行后，企业的盈亏，都由董事会、理事会乃至每一个干部工人去操心。值得指出的是私企立宪，不单单是集团高层的三权分立，而且权利在一层一层地在往下放、沉淀。比如，子公司一把手责权利对等，人财物产供销一手抓。
此外，我还在企业制度中规定：下级可以越级反映问题，上级不得越权管理。越级管理的领导往往是能人，正因为自己有能力，所以就总是担心别人办不好事情，或者是看别人做事就心里着急，总觉得不如自己处理得好，心里一急就直接上阵了。领导能力强是好事，但管理一个企业不应该靠个人能力，而应依靠团队的力量。
企业治理十六字中的“赏罚分明”和企业管理十六字的“奖罚分明”，一字之差，意义相差甚远。
奖是有标准的，看得见的，必须要给的；赏没有标准，可多可少，主要看企业状态和老板心里把握。有些是可以说开的，有的是不能说开的。赏是从公平的角度出发，奖是从公正的角度出发。奖的是企业优秀员工，是对取得成绩的肯定和奖励；罚的是投机取巧的员工，即使创造了成绩还要罚，因为他不顾大局。赏是针对企业弱势者、老干部的激励机制。
比如，有的干部，因为驻外创业造成亏损，是仍然需要赏的。前些日子，山西事故频发，在我看来，这些事故跟几任省委书记都没多大关系，但他们都遭免职！在企业，我们绝不能这么当老板，因为这样撤换干部是不公平的！
再比如，每个企业都有这样一类人，默默无闻坚守工作多年，政绩不很突出，但无论领导安排他到哪个单位工作，你对那个单位心里是踏实的。这类员工对企业的作用是值得肯定的，作为领导你不能拿挣了多少钱，做了多少事去考核他。可奖又没标准，别人也不服，这个时候就体现一个“赏”字。当你给他这一份“赏”的时候，是出乎他意外的，他也会对企业更加忠诚。
去年，我以监事会的名义，买了十辆价值25万元的汽车，发给各驻外单位。有的子公司领导说他们可以本单位出钱购置，我说这是监事会赏给各子公司的福利，不是因为效益好给的奖励。我的想法是驻外单位挣钱不多，很辛苦，发给他们一辆车，这辆车不用他们折旧。
办企30多年，我的体会是，奖不是老板的事，赏才是老板的事，老板做的重点是年终分配的“赏”字。在大午集团，董事长和总经理的决策是一种奖励范围，监事会的决策则是一种赏的范围。因为我们有这样公正公平的机制，各子公司都呈现蒸蒸日上的态势。