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摘 要：新时期，社会主义市场经济的高速运转，带动各类传统企业的复苏，为我国市场经济注入了新时代的活力。在这样的时代大背景下，我国传统民营企业纷纷涌现，而接班人的选取工作一直以来都是公司长治久安的重要前提，更是董事会日常企业经营过程中的首要问题。本文意在，对当前我国民营企业的接班人体系进行系统化分析与研究。
关键词：公司治理；民营企业；接班人；分析
时下，我国民营企业发展态势迅猛，其接班人选取工作的难度日益增加，传统的选取模式都存在一定的问题，且影响其模式选择的影响因素较多。换言之，时下国内民营企业的首要工作任务应根植于建立健全完善的接班体系，统筹协调，选取最优模式。
1 国内民营企业接班人选取类型及优劣势
1.1 传统世袭制继承
21世纪我国逐步进入信息化时代，各类新型技术的广泛应用，推动了各行业领域的高速运转，加之我国政府进行的经济体制调整与优化，是我国生产力与生产水平大幅度提升。在这样的时代发展前提下，我国民营企业的数量与类型日益增加，是我国市场经济呈多元化发展态势。我国社会主义市场经济仅话费了数十年时间便完成了西方欧美国家近两百年的经济发展过程，这既是中国特色社会主义的科学性与合理性的展示，更是我国社会主义市场经济高度优越性的集中体现。值得注意的是，当前我国各类传统或新型型企业鱼龙混杂，且各企业间的发展情况存在较大的差异；我国民营企业由于起步阶段较晚，发展时间较短，缺乏先进的理论知识作为依据，且历史发展经验相对匮乏，致使我国民营企业的发展情况与其他发达国家和地区仍存在一定的差距。时下国内大部分民营企业的发展时间晚于改革开放阶段，其经营模式仍采用传统的家族史运营模式。根据对2016年国内民营企业的构成及运营情况进行分析，时下民营企业中家族模式仍然是主流形式，且在短时期内不会发生根本性变化。我国2012年开展的民营企业运行模式调查，我国民营企业总数达800万，占全国企业的七成以上，其中超过70%的企业为家族模式。对以往的企业数据信息调查研究发现，家族企业大多采用企业创始人、决策者与经营者的统一模式，即自创自营。
在这样的企业模式失衡的发展前景下，企业内部管理成员普遍为直系或旁系血缘关系，这种以家族亲属制企业盛行的根本原因在于，我国传统的同宗文化与直系血亲继承制深入人心，在企业的人员构建过程中进行了潜移默化的影响。当前我国绝大多数企业采取“子承父业”、“女承父业”的企业继承人选择体系，以天然血缘关系作为维系企业发展的重要纽带。世袭制的继承模式既是我国传统历史文化底蕴的集中展示，也是当前我国企业发展的主流趋势，且这一传统的继承模式具有明显的优势。首先，采取世袭制继承体系的民营企业的传承人与继承人之间具有直系血亲关系。此继承模式的传承方与继承方间存在共同的奋斗目标即利益共享，利益分配模式相对稳定，且会受到传统人伦道德理念的影响。
无论从历史的角度，还是实证的角度来看，世袭式继承的方式有着难以解决的弊端。其一，从人才的角度来看，以血缘关系而非能力高下为标准选择企业接班人，相当于在人才职业发展上设置了不可逾越的界限，既不利于高级人才的引进、培养和发展，也不利于企业的长远战略和科学决策，长期下去就会造成企业缺乏外部新鲜血液的注入，优秀人才匮乏，管理水平低下，陷入恶性循环。其二，从组织的角度来看，世袭制接班会导致任人唯亲，组织僵化，对外界反映麻木，而且容易形成独裁式管理，造成组织运作的风险度提升。从家族的角度来看，世袭制也容易造成家族内部争斗，内耗的结果一般都是人心涣散，业务流失，企业最后分拆甚至解散。这样的案例无论是国外还是国内都屡见不鲜。
1.2 聘任式职业经理人模式
我国现有的传统民营企业继承形式多为实习继承制，企业内部管理层之间多为直系或旁系血亲关系，与生俱来的亲情与信任使企业员工间的凝聚力较强，为企业的未来发展注入了一定的动力。但值得注意的是，随着经济全球化趋势的日益加剧，传统民营企业面临着机遇与挑战并存的局面，市场竞争日益加剧。在这样的时代发展前提下，企业既要求生存，又要争发展，是大多数民营企业时下首要的工作任务。因此，对于企业未来发展方向的指定是企业决策、运用人员的首要问题，在短期经济效益与长期发展之间酌情选取，即是在现有企业规模基础上进行对外扩张，还是保持现有发展水平，都应引起企业所有方的高度重视。而这一客观现状对于企业的继承人选取模式也产生了一定的影响，是继续采用传统的世袭继承制度，还是选取更为科学的人才任命制度，是时下各大民营企业的重要历史问题。
新时期，随着新型职业经理人模式的出现，对传统的家族世袭继承制产生了一定的冲击。值得注意的是，新型聘任制模式在人才選取、企业创新与未来转型环节更为科学合理，相比传统的实习继承制，更具发展优势。首先，通过以成文的规章制度及只为标准明确企业继承人应具有的综合素质与专业技术水平，是遵循企业历史发展规律的重要决策手段，能够充分符合新时期社会主义市场经济的发展理念，能够有效促进企业继承者的拼搏进取。其评判标准更为科学，在对企业继承人的综合实力与决策水平进行全方位、系统化的评测同时，能够多层次考察企业继承人的工作履历、任职水平、专业素养、道德标准、作风情操以及个人的领导才干等。其评判标准所涵盖的内容更为多样，既能充分发挥企业内部人才培养的作用，又能够满足企业未来发展的根本需求。此项新型继承人选择体系更为完善、科学，通过公平竞争的方式获得企业继承的权力，大浪淘沙，取其精华、去其糟粕。其次，传统家族式企业对于内部成员的考量与任用会受到血缘、亲属关系的影响，难以实现真正的人员更迭与企业革新，以血缘作为纽带的亲情会使企业鲜有决策者陷入两难境地。新型聘任式职业经理人体系有利于企业组织不断吐故纳新和新陈代谢，保持组织成长的动力和活力。在一个更符合现代公司治理理念，由职业经理人团队实现对公司经营管理，不仅对于人才的吸引力更加强烈，也更为持久。不仅增强了人才职业发展的动力，也能增加人才的归属感。由于不需要考虑血缘关系和家族身份，职业经理人可以通过组织内部人才的绩效管理实现人才合理流动，进而保持组织成长的动力和活力，使组织不至于因为个人感情的因素丧失理性判断和决策。最后，在接班人的退出问题上，可以更为主动灵活。家族成员接班的退出机制是颇为棘手的，由于身兼大股东和经营者双重身份，导致现代公司治理理念在家族企业内部很难发挥作用，很多民营企业一直到破产都无法更替经营者。如果聘任职业经理人接班，在企业经营出现问题时，董事会可以根据聘任合同中约定的规则和条件解聘职业经理人，选取新的接班人。这种内部纠错机制不至于让企业“成也一人，败也一人”的情况发生，在最大程度上保证企业能够实现持续发展。 1.3 轮值式集体领导模式
其实，在企业接班人选择这个问题上，除了家族世袭制和聘任职业经理人两种模式，也有企业一直在进行新的模式探索。毕竟企业的具体状况各不相同，需要考虑的因素也是千差万别。从目前来看，华为公司正在实行的轮值CEO制度和富士康准备实行的“邦联制”都不失为一种有益的补充。至于这两家公司选择接班人的做法只是一种过渡期的安排还是会成为一种长期的制度安排，仍然需要一个更长的时间周期来检验。从实证的角度而言，华为公司的轮值CEO模式已经付诸实施而且运行良好，可以进行更为深入的分析研究。
华为公司自2004年开始根据美国管理咨询公司的建议，建立了EMT（ExecutiveManagementTeam）集体决策机制。具体实施方法是华为创始人任正非担任华为总裁职务，由任正非在内的八位企业负责人轮流担任EMT主席，每人任期半年。在轮值期间，为了规避企业运营风险，凡是涉及战略性的重大决策，依然由公司总裁或其代理人裁决，日常运营管理的决策权则交由轮值主席负责。从现代企业管理理论来看，EMT模式显然并不利于企业运营效率的提升，甚至还会造成效率的降低。因此，这种制度安排只能是为培养并选择接班人做前期准备。EMT轮值主席制度运行7年之后，在总结前期经验和教训的基础上，2011年底华为开始实行在董事会领导下的轮值CEO制度，由三位副董事长轮流担任首席执行官一职，每半年轮换一次。华为公司在官网上阐述其公司治理理念时这样表述：“公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。”创始人任正非依旧保留了华为CEO职务。不过，任正非与其他三位轮值CEO的唯一不同在于，他对董事会的决定有一票否决权。华为创始人任正非对华为的公司治理理念提出了一个基本原则：“我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。”
2 展望
首先，中国民营企业过于集权的经营模式不利于形成良性的公司治理机制，更不利于接班人的培养。企业战略和经营决策基本都是一个人说了算，企业成败系于一人，效率高、风险也高。其次，其次，无论采取何种接班人选择模式，中国民营企业接班人的选择依然受到很多不利条件的制约。这些不利条件既包括宏观方面的，比如市场经济还不够完善，法律法规不够健全，社会诚信机制缺失，道德水平滑坡等。最后，对于目前的中国民营企业而言，选择何种模式选择接班人并不是主要問题，主要问题在于如何形成良性的接班人机制。
3 结束语
综上所述，随着我国社会主义市场经济的高速运转，国内民营企业的综合实力逐年激增，且逐步向着科学化、合理化的方向稳步迈进。但值得注意的是，由于受到历史遗留问题的影响，国内民营企业的经营模式相对落后，所采用的企业及成人选取模式相对落后。此外，家族式企业的管理成员分布失衡，致使管理工作的难度较大。因此，以完善企业运营模式作为首要发展前提，逐步优化继承人选取体系，是未来我国民营企业的首要发展任务。
参考文献
[1]周留征，刘江宁.基于公司治理的中国民营企业接班人选择研究[J].财经界，2016（15）：366-368.
[2]王丽娟，朱和平.从公司治理角度看企业非效率投资行为——以江浙民营上市公司为例[J].财会月刊，2015（17）.
[3]盛安琪.从家族企业治理角度看所有权与经营权的分离[J].安徽科技学院学报，2015（1）：112-115.
关键词：公司治理；民营企业；接班人；分析
时下，我国民营企业发展态势迅猛，其接班人选取工作的难度日益增加，传统的选取模式都存在一定的问题，且影响其模式选择的影响因素较多。换言之，时下国内民营企业的首要工作任务应根植于建立健全完善的接班体系，统筹协调，选取最优模式。
1 国内民营企业接班人选取类型及优劣势
1.1 传统世袭制继承
21世纪我国逐步进入信息化时代，各类新型技术的广泛应用，推动了各行业领域的高速运转，加之我国政府进行的经济体制调整与优化，是我国生产力与生产水平大幅度提升。在这样的时代发展前提下，我国民营企业的数量与类型日益增加，是我国市场经济呈多元化发展态势。我国社会主义市场经济仅话费了数十年时间便完成了西方欧美国家近两百年的经济发展过程，这既是中国特色社会主义的科学性与合理性的展示，更是我国社会主义市场经济高度优越性的集中体现。值得注意的是，当前我国各类传统或新型型企业鱼龙混杂，且各企业间的发展情况存在较大的差异；我国民营企业由于起步阶段较晚，发展时间较短，缺乏先进的理论知识作为依据，且历史发展经验相对匮乏，致使我国民营企业的发展情况与其他发达国家和地区仍存在一定的差距。时下国内大部分民营企业的发展时间晚于改革开放阶段，其经营模式仍采用传统的家族史运营模式。根据对2016年国内民营企业的构成及运营情况进行分析，时下民营企业中家族模式仍然是主流形式，且在短时期内不会发生根本性变化。我国2012年开展的民营企业运行模式调查，我国民营企业总数达800万，占全国企业的七成以上，其中超过70%的企业为家族模式。对以往的企业数据信息调查研究发现，家族企业大多采用企业创始人、决策者与经营者的统一模式，即自创自营。
在这样的企业模式失衡的发展前景下，企业内部管理成员普遍为直系或旁系血缘关系，这种以家族亲属制企业盛行的根本原因在于，我国传统的同宗文化与直系血亲继承制深入人心，在企业的人员构建过程中进行了潜移默化的影响。当前我国绝大多数企业采取“子承父业”、“女承父业”的企业继承人选择体系，以天然血缘关系作为维系企业发展的重要纽带。世袭制的继承模式既是我国传统历史文化底蕴的集中展示，也是当前我国企业发展的主流趋势，且这一传统的继承模式具有明显的优势。首先，采取世袭制继承体系的民营企业的传承人与继承人之间具有直系血亲关系。此继承模式的传承方与继承方间存在共同的奋斗目标即利益共享，利益分配模式相对稳定，且会受到传统人伦道德理念的影响。
无论从历史的角度，还是实证的角度来看，世袭式继承的方式有着难以解决的弊端。其一，从人才的角度来看，以血缘关系而非能力高下为标准选择企业接班人，相当于在人才职业发展上设置了不可逾越的界限，既不利于高级人才的引进、培养和发展，也不利于企业的长远战略和科学决策，长期下去就会造成企业缺乏外部新鲜血液的注入，优秀人才匮乏，管理水平低下，陷入恶性循环。其二，从组织的角度来看，世袭制接班会导致任人唯亲，组织僵化，对外界反映麻木，而且容易形成独裁式管理，造成组织运作的风险度提升。从家族的角度来看，世袭制也容易造成家族内部争斗，内耗的结果一般都是人心涣散，业务流失，企业最后分拆甚至解散。这样的案例无论是国外还是国内都屡见不鲜。
1.2 聘任式职业经理人模式
我国现有的传统民营企业继承形式多为实习继承制，企业内部管理层之间多为直系或旁系血亲关系，与生俱来的亲情与信任使企业员工间的凝聚力较强，为企业的未来发展注入了一定的动力。但值得注意的是，随着经济全球化趋势的日益加剧，传统民营企业面临着机遇与挑战并存的局面，市场竞争日益加剧。在这样的时代发展前提下，企业既要求生存，又要争发展，是大多数民营企业时下首要的工作任务。因此，对于企业未来发展方向的指定是企业决策、运用人员的首要问题，在短期经济效益与长期发展之间酌情选取，即是在现有企业规模基础上进行对外扩张，还是保持现有发展水平，都应引起企业所有方的高度重视。而这一客观现状对于企业的继承人选取模式也产生了一定的影响，是继续采用传统的世袭继承制度，还是选取更为科学的人才任命制度，是时下各大民营企业的重要历史问题。
新时期，随着新型职业经理人模式的出现，对传统的家族世袭继承制产生了一定的冲击。值得注意的是，新型聘任制模式在人才選取、企业创新与未来转型环节更为科学合理，相比传统的实习继承制，更具发展优势。首先，通过以成文的规章制度及只为标准明确企业继承人应具有的综合素质与专业技术水平，是遵循企业历史发展规律的重要决策手段，能够充分符合新时期社会主义市场经济的发展理念，能够有效促进企业继承者的拼搏进取。其评判标准更为科学，在对企业继承人的综合实力与决策水平进行全方位、系统化的评测同时，能够多层次考察企业继承人的工作履历、任职水平、专业素养、道德标准、作风情操以及个人的领导才干等。其评判标准所涵盖的内容更为多样，既能充分发挥企业内部人才培养的作用，又能够满足企业未来发展的根本需求。此项新型继承人选择体系更为完善、科学，通过公平竞争的方式获得企业继承的权力，大浪淘沙，取其精华、去其糟粕。其次，传统家族式企业对于内部成员的考量与任用会受到血缘、亲属关系的影响，难以实现真正的人员更迭与企业革新，以血缘作为纽带的亲情会使企业鲜有决策者陷入两难境地。新型聘任式职业经理人体系有利于企业组织不断吐故纳新和新陈代谢，保持组织成长的动力和活力。在一个更符合现代公司治理理念，由职业经理人团队实现对公司经营管理，不仅对于人才的吸引力更加强烈，也更为持久。不仅增强了人才职业发展的动力，也能增加人才的归属感。由于不需要考虑血缘关系和家族身份，职业经理人可以通过组织内部人才的绩效管理实现人才合理流动，进而保持组织成长的动力和活力，使组织不至于因为个人感情的因素丧失理性判断和决策。最后，在接班人的退出问题上，可以更为主动灵活。家族成员接班的退出机制是颇为棘手的，由于身兼大股东和经营者双重身份，导致现代公司治理理念在家族企业内部很难发挥作用，很多民营企业一直到破产都无法更替经营者。如果聘任职业经理人接班，在企业经营出现问题时，董事会可以根据聘任合同中约定的规则和条件解聘职业经理人，选取新的接班人。这种内部纠错机制不至于让企业“成也一人，败也一人”的情况发生，在最大程度上保证企业能够实现持续发展。 1.3 轮值式集体领导模式
其实，在企业接班人选择这个问题上，除了家族世袭制和聘任职业经理人两种模式，也有企业一直在进行新的模式探索。毕竟企业的具体状况各不相同，需要考虑的因素也是千差万别。从目前来看，华为公司正在实行的轮值CEO制度和富士康准备实行的“邦联制”都不失为一种有益的补充。至于这两家公司选择接班人的做法只是一种过渡期的安排还是会成为一种长期的制度安排，仍然需要一个更长的时间周期来检验。从实证的角度而言，华为公司的轮值CEO模式已经付诸实施而且运行良好，可以进行更为深入的分析研究。
华为公司自2004年开始根据美国管理咨询公司的建议，建立了EMT（ExecutiveManagementTeam）集体决策机制。具体实施方法是华为创始人任正非担任华为总裁职务，由任正非在内的八位企业负责人轮流担任EMT主席，每人任期半年。在轮值期间，为了规避企业运营风险，凡是涉及战略性的重大决策，依然由公司总裁或其代理人裁决，日常运营管理的决策权则交由轮值主席负责。从现代企业管理理论来看，EMT模式显然并不利于企业运营效率的提升，甚至还会造成效率的降低。因此，这种制度安排只能是为培养并选择接班人做前期准备。EMT轮值主席制度运行7年之后，在总结前期经验和教训的基础上，2011年底华为开始实行在董事会领导下的轮值CEO制度，由三位副董事长轮流担任首席执行官一职，每半年轮换一次。华为公司在官网上阐述其公司治理理念时这样表述：“公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。”创始人任正非依旧保留了华为CEO职务。不过，任正非与其他三位轮值CEO的唯一不同在于，他对董事会的决定有一票否决权。华为创始人任正非对华为的公司治理理念提出了一个基本原则：“我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。”
2 展望
首先，中国民营企业过于集权的经营模式不利于形成良性的公司治理机制，更不利于接班人的培养。企业战略和经营决策基本都是一个人说了算，企业成败系于一人，效率高、风险也高。其次，其次，无论采取何种接班人选择模式，中国民营企业接班人的选择依然受到很多不利条件的制约。这些不利条件既包括宏观方面的，比如市场经济还不够完善，法律法规不够健全，社会诚信机制缺失，道德水平滑坡等。最后，对于目前的中国民营企业而言，选择何种模式选择接班人并不是主要問题，主要问题在于如何形成良性的接班人机制。
3 结束语
综上所述，随着我国社会主义市场经济的高速运转，国内民营企业的综合实力逐年激增，且逐步向着科学化、合理化的方向稳步迈进。但值得注意的是，由于受到历史遗留问题的影响，国内民营企业的经营模式相对落后，所采用的企业及成人选取模式相对落后。此外，家族式企业的管理成员分布失衡，致使管理工作的难度较大。因此，以完善企业运营模式作为首要发展前提，逐步优化继承人选取体系，是未来我国民营企业的首要发展任务。
参考文献
[1]周留征，刘江宁.基于公司治理的中国民营企业接班人选择研究[J].财经界，2016（15）：366-368.
[2]王丽娟，朱和平.从公司治理角度看企业非效率投资行为——以江浙民营上市公司为例[J].财会月刊，2015（17）.
[3]盛安琪.从家族企业治理角度看所有权与经营权的分离[J].安徽科技学院学报，2015（1）：112-115.