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本刊上期说到道路运输企业吸引人才和留住人才的种种困难，而随着道路运输业整体陷入微利，国家扶持政策也颇为不给力的情况下，人才断流问题会越来越严重，有没有办法破解这一难题呢，答案是肯定的。
开源节流，这一更多应用于财务领域的用语，用在增加企业人才财富上也非常合适。虽然面临种种不利局面，道路运输企业仍然可以通过对内对外两条途径，对外树立形象，打造官产学研一体化人才通道，积极寻才；对内健全人力资源管理机制、激励机制，增加员工归属感，帮助员工实现自身价值。断才难题也不是不可以解决。
话题扯远一点，比如三国争霸，一开始天下豪杰纷纷涌到袁绍麾下，共推其为盟主，但由于不爱才不会用才，导致人才大量流失，自身也很快死于非命；而曹操、孙权作为一小吏，刘备更为街头卖草鞋的，却因为爱才善于用才，不但建立了自身颇具竞争力团队，而且吸引了大量人才投奔，最终形成三国鼎立局面。古今道理一也。做道路运输企业同样如此。
员工为什么“跳槽”
在解决人才断流难题方面，留住人才，并调动他们的积极性，是第一位的，因为这样的代价最小，效益最高。如果现有员工流失率特别高，即使花了很大代价聘请的人才，也难保同样会流失，最重要的是人才流失不但消耗了企业的财富，而且也破坏了企业形象，对企业长远发展非常不利。
对果求因，首先需要探寻人才为什么会流失，据记者在企业多年的观察，并经过深入分析及认真研判，认为员工离职主要基于以下几方面原因：
配偶工作发生变动，去异地工作，作为企业员工的另一方为了家庭生活和谐，被迫离开原工作单位，而调到配偶工作地去工作。
由于企业员工纵向上职务长期得不到升迁，横向上未能向自己喜欢的岗位流动，而出现工作上“审美疲劳”。
所在企业的薪酬及福利待遇，相对于其他企业，不具备竞争力，与期望值相去甚远。
所在企业的培训机会相对较少，无法满足员工知识更新及技能提高的需要。
所在企业的企业文化建设不具普及性、系统性，未能落地生根、深入人心，未得到员工的由衷认同，或员工个人价值观与所在企业的企业精神核心价值理念不相容甚至矛盾。
所在企业对员工的思想、生活等方面未给予足够的关注，未满足员工尊重的需要。
这些原因往往是造成员工离职的关键因素。
如何留住人才？
针对企业员工“跳槽”的原因，并且具体到道路运输业，因为工资薪酬低，劳动强度大，更需要在企业文化等方面努力留住人才。具体措施可以从事业留人、薪酬及待遇留人、培训留人、股权留人、企业文化留人及感情留人方面入手。
与新进员工相比，现有员工接受过较长时间的熏陶和培训，具有较强的专业技能，这部分人或掌握企业商业秘密，或拥有一定数量优势资源，一旦离职，在某种程度上，可能会对企业经营管理造成不利影响，所以优先对现有员工实施人才保全，提高其满意度、忠诚度，是成本最小的解决人才困境的方略。
按工作内容可将员工分为管理类、业务类等，由于员工类型不同，其工作内容、工作环境、工作目的和要求也都有很大的差异，因此企业对各类员工进行激励、保全的侧重点也应有所差异。
职业生涯规划激励
每个人都向往成就一番事业，因此眼前的利益对于员工特别是老员工的激励作用往往是有限的。员工对自己长期的职业进步的关心似乎要甚于对眼前利益等的关心。
企业要想留住现有员工，应该根据员工的自身特点为他们量身设计出一幅其所渴望企及的美好前景，也就是帮助他们进行职业生涯规划。针对不同类型员工的工作性，企业在制定员工职业生涯规划时要有不同的侧重点。
比如，针对管理类员工的职业生涯规划需注重增加其相关领域的专业知识，熟悉企业的内外关系和内外环境，提高员工的管理能力。培养其理论思维、系统思维、战略思维能力，使其及时、准确、深入地了解企业的经营战略、方针、目标，真正融入企业文化氛围，认同企业精神核心价值理念。
针对业务类员工因为绩效考评、薪酬奖励往往和业务量联系在一起，业务类员工有时会为了自己的业务业绩可能会采取一些不利于企业发展的短期行为，表面上看这种行为给员工带来了短期利益，但是实际上不仅损害了企业利益而且也不利于员工自身的职业生涯发展。
因此，在对此类员工进行职业生涯规划时，要注重提高员工的合作精神，潜移默化地向其灌输维护企业形象、一切从企业长远利益出发的理念。正确的职业理念会长期影响员工的行为，促使员工职业生涯健康积极地发展。
事实上，效果较好而成本较低的缓解员工离职的办法，是增加员工在企业内部获得职业发展的机会。这是因为据调查发现，获得过职务晋升甚至只是平级调动的员工在企业里待的时间更长。
而员工的看法基本上是岗位调动，也就意味着获得更丰富的阅历，能加强他们的市场竞争力。充分利用企业内部巨大的劳动力市场，为员工提供扩展经验和岗位流动的机会，以抑制这一引发跳槽的因素。
薪酬及福利待遇激励
不同的企业拿出同样的薪酬来激励员工，效果往往是大相径庭，其主要原因就是个别企业没有掌握利用薪酬进行差异性激励的技巧。
合理确定固定和浮动薪酬的比例，管理类员工的工作内容比较固定，工作业绩不易定量衡量，而且其贡献具有潜在性、长期性和持续性，因此固定薪酬的比例应该大一些。
另外，管理类员工肩负企业长期战略规划和人力资源管理的重任，他们的忠诚对企业来说至关重要。对外具有竞争性的固定薪酬可以安定管理类员工，提高他们的忠诚度。合理的固定薪酬恰如其分地表达了企业对管理类员工的重视，这自然会给企业带来更大的回报。
业务类员工的浮动薪酬应该占很大的比例。因为，首先，这类员工的工作绩效容易被量化，而且投入产出的时滞比较短；其次，他们的工作具有挑战性和创造性，高比例的浮动薪酬会激发他们投入更多的时间和精力到工作当中。 因此，对于业务类员工来说，浮动薪酬应该占很大比例，但也不能完全取代固定薪酬。
股权激励
深入人心的回报不论是从职业生涯规划的角度，还是从个人期望值满足的角度来看，两种员工最希望得到的回报是不同的。
管理类员工职权比较大，在企业内有一定的自由发展空间，但是他们又迫切希望自己的努力和创新能够得到所在企业的认可。因此企业应该为管理类员工提供股票期权制度，即以约定的价格允许管理人员在一定时期后买入本企业一定数额的股票。股票期权制不仅可以有效防止管理人员的短视行为，而且还能激励管理者长期服役，决策能够立足于所在企业的可持续发展。
业务类员工是客户与企业的接触点，会极大影响客户对企业的认知，应该赋予他们更多的权力。一定程度的职权放开不仅方便了业务类员工的工作，而且也利于业务类员工从企业利益最大化的角度采取行动。
培训留人
员工的成长是企业最大成长潜力，企业作为知识密集型企业，应建设学习型组织，引导员工树立终身学习的理念，将工作学习化，学习工作化。逐步使员工们认识到培训是最好的福利，培训可以提高员工综合素质，从而提高其自身职业竞争力。
企业文化留人
企业文化其实是一种认同，在一定意义上，企业文化可以增强企业的凝聚力、向心力。
通过普及、宣讲企业文化价值理念，开展形式多样的活动，使企业文化价值观深深植入员工心中，并内化为员工的精神理念及自觉行为，使员工认同并践行企业文化。加强企业文化建设，塑造企业形象，使员工产生归属感、荣誉感及自豪感，目前已成为国内各家企业的共识。
在文化留人方面，降低员工流失率的办法之一是一开始就雇用价值观一致的员工，即通过设计测评模型、情景模拟，以笔试、面试的方式，招聘认同企业价值观的人员，至少所招聘人员的个人价值观与企业核心价值观应相容，而不矛盾。
感情留人
关爱员工，把员工视为自己的亲友，不仅对员工8小时以内的工作、学习予以关注，而且延伸到员工的生活方面，如关心员工子女教育，为员工子女填报高考志愿提供咨询、指导，对员工子女考入大学的予以奖励，定期组织员工健康体检，使员工从内心依恋所在企业，即使面对其他企业的优厚待遇，也不为所动。
总之，由于不同类型员工的需求、内驱力不同，即便同一员工在不同阶段其需求、内驱力也会有所不同，同时，员工的标准、范围也是相对的，会随着企业的发展不断变化，有必要建立员工的准入退出机制，因此，对员工的保全需要多策并举，因人而异，并动态化、常态化。
“人才”管理需要变化
传统道路运输企业人力资源管理基本上是沿传统人事管理模式，特别在国有企业，具体形态是两大部门三大职能。所谓两大部门即为隶属于企业党委的组织部，隶属于企业行政的人事部门。两大部门的名称在不同的企业多不一致，但分工和职能基本相同。
在企业改组改制过程中所称的“三项制度”改革就是指劳动关系、工资、人事三项制度的改革。沿传统人事管理模式便于与政府部门的对接上，中层以上管理人员和一般员工的管理途径也非常清晰，不会混淆，便于效率的提高。
为了了解道路运输企业改制后的人力资源管理情况，记者对全国特别是对其中具有代表性的湖南衡阳汽运有限责任公司、四川长峰运业有限责任公司、湖北襄运集团、山东淄博交通运输有限公司4家企业进行了详细分析。因为这4家公司都是当地道路运输龙头企业，且在人力资源管理的改革方面的做法有较强的代表性。
“年薪制+岗效”模式
湖南衡阳汽运有限责任公司主要从考核手段入手，突出年薪制和岗效制相结合的模式。在岗位设置上，他们根据工作性质不同将所有岗位分为若干类，每大类中又分出小类。
在用工方式上，为了平稳过度，全员上岗。在分配制度上，实行两种模式。一种是年薪制，实行范围为公司级管理人员、部室常务副总经理（经理一般由公司领导兼任）及二级单位经营者。年薪包括基本收入和风险收入两部分，具体为基本工资、各种奖金、津贴、补贴等。
二是岗效制，岗效工资由基础工资和岗位工资两部分组成，具体包括基本工资、各种奖金、津贴、补贴等。计算方式是：岗效工资=基础工资±考核后的岗位工资。基础工资部分与工龄结合。岗位工资分为若干个等级，每个等级分为若干个档次，每档之间有一定的差额。刚到某一岗位的员工套用相应的最低档，取得聘任职称或上年度评为先进可在原基础上高套一档。取得临时性突出成绩或出现差错的，可给予高套一档或降一档，但不超过一定期限的奖励或处罚。
“岗职动态管理”模式
四川长峰运业有限责任公司则从岗位管理入手，推出了“岗职动态管理”模式。即在组织机构上，四川长峰公司重新设置机构，调整职能管理部门的组合和数量。在用人制度上，职员评聘上岗、实行动态管理。在劳动制度上，推行一人多岗，“有工则做，无功则解"，压缩编制的做法。在分配制度上，除计件工外，计时工全部实行“基础工资+效益工资+岗位补贴”的模式，其中效益工资、岗位补贴与考核结果挂钩。做到收入能增能减，实行有效激励。
“三位一体”分配模式
湖北襄运集团则兼顾考核与岗位管理，突出“三位一体”的分配模式。湖北襄运在岗位设置上，主要是设岗分层。先设置若干个岗位，再将这些岗位分为关键岗位和一般岗位，且评定出各个层次的岗位价值资本。接着公布岗责，公开竞聘。
公布岗职包括公布岗位职数、公布岗位职责、公布岗位价值、公开操作。从管理人员到一般员工，层层竞争，双向选择，择优上岗。在分配制度上，按劳、按资、按贡献的三位一体的分配制度。月度工资分按基本劳动分配和按资分配两种。
基本工资体现高层关键人风险高于低层的原则。月按资分配股本包括岗位股、风险股和上年年终按贡献分配的贡献股。该分配方式分配的月可分配利润是当月实现利税后利润依法提取公积金、公益金和按贡献分配资金后的剩余部分。年终实行按贡献分配。主要以股权的形式（称为贡献股）配给较好地履行岗位职责的关键人及贡献突出的其他员工。 “动态股权”模式
山东淄博交通运输有限公司充分利用相关的激励原理，突出“动态股权”模式。他们在岗位设置上，基本延用原体系，在若干方面略作修改。在用人方面，为了平稳过度，初期也不作大的调整。在分配制度上将收入与动态股权相结合。
中层干部的年薪、职工的工资与单位效益挂钩；员工的部分股权与单位效益紧密相连。基本股、岗位风险股和贡献股组成股权。其中基本股为固定股，享有同股同利同权：岗位股为动态股，任务指标未完成情况进行扣减股本；贡献股为流动股，谁的贡献大，超额完成任务多，就奖给谁相应的股本，并参与分红。
从道路运输企业改制前后的人力资源管理模式的分析，可以看出它们的不同是很明显的。在组织形态上，改制前更为复杂，改制后相对来说，更扁平化。在管理理念上，改制前人力投入只是成本，改制后是资源。
在薪酬制度方面，绝大多数企业更是由改制前静态的模式变为改制后的动态模式。在管理内容上，改制前主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作：改制后则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理。在管理技术上，改制前主要照章办事，机械呆板；而改制后追求科学性和艺术性。在管理体制上，改制前多为被动反应型；改制后多为主动开发型。
与传统人力资源管理模式相比，以上4个典型改制的道路运输企业取得了一定的市场效果，企业改制过程中的人力资源管理的改革应坚持从系统的角度考察组织机构的设置、人员岗位的分析与设定、薪酬管理办法的制订、培训制度与激励机制的制定等方面的内容。
如何吸引人才？
很多人认为企业在人才方面，应该把礼贤下士、广募英才放在第一位，其实不是的，刘备三顾茅庐得诸葛亮，对黄巾军时收赵云，确实非常爱才，而更重要的原因是刘备的团队更稳定，刘关张“桃园三结义”，再加上刘备的爱才惜才特点，才最终打动了诸葛亮和赵云，说白了是靠的内部的团队。所以我把留住人才和更好的发挥人才价值放在第一位。
但是广募英才，宣传自身的正面光辉形象也是很重要的，很多时候英才的到来，并能用好，往往能给企业带来促化作用，给企业带来改变，并增加财富。
具体到道路运输行业来说，在这个需要资源的行业，空降职位需要寻找自身携带资源的人才，一线人员需要找有专业理论基础的人员，重点培养，需要打造一个官产学研一体化的人才流动平台。
这就需要企业首先做好自身的企业文化，为人才提供发挥自身价值的舞台，爱才惜才，凝聚自身核心价值观并与时俱进。然后把这些正面形象，通过与政府、科研院所、协会和兄弟企业的不断接触，通过会议、展览、论坛和广告等途径传播出去，并深入人心，才能让广大英才慕名而来，为企业的发展，贡献自己的毕生精力。
正像三国时期，曹操、孙权和刘备，通过各种激励措施和感情照顾，建立了核心的团队，让手下文臣武将，鞠躬尽瘁，愿意肝脑涂地，这不但让他们拥有庞大的竞争力，而且吸引了大批人才前来投奔，最终成就事业。做道路运输企业也同样如此，只是新时期所用的手段和机制表现形式不同罢了。
开源节流，这一更多应用于财务领域的用语，用在增加企业人才财富上也非常合适。虽然面临种种不利局面，道路运输企业仍然可以通过对内对外两条途径，对外树立形象，打造官产学研一体化人才通道，积极寻才；对内健全人力资源管理机制、激励机制，增加员工归属感，帮助员工实现自身价值。断才难题也不是不可以解决。
话题扯远一点，比如三国争霸，一开始天下豪杰纷纷涌到袁绍麾下，共推其为盟主，但由于不爱才不会用才，导致人才大量流失，自身也很快死于非命；而曹操、孙权作为一小吏，刘备更为街头卖草鞋的，却因为爱才善于用才，不但建立了自身颇具竞争力团队，而且吸引了大量人才投奔，最终形成三国鼎立局面。古今道理一也。做道路运输企业同样如此。
员工为什么“跳槽”
在解决人才断流难题方面，留住人才，并调动他们的积极性，是第一位的，因为这样的代价最小，效益最高。如果现有员工流失率特别高，即使花了很大代价聘请的人才，也难保同样会流失，最重要的是人才流失不但消耗了企业的财富，而且也破坏了企业形象，对企业长远发展非常不利。
对果求因，首先需要探寻人才为什么会流失，据记者在企业多年的观察，并经过深入分析及认真研判，认为员工离职主要基于以下几方面原因：
配偶工作发生变动，去异地工作，作为企业员工的另一方为了家庭生活和谐，被迫离开原工作单位，而调到配偶工作地去工作。
由于企业员工纵向上职务长期得不到升迁，横向上未能向自己喜欢的岗位流动，而出现工作上“审美疲劳”。
所在企业的薪酬及福利待遇，相对于其他企业，不具备竞争力，与期望值相去甚远。
所在企业的培训机会相对较少，无法满足员工知识更新及技能提高的需要。
所在企业的企业文化建设不具普及性、系统性，未能落地生根、深入人心，未得到员工的由衷认同，或员工个人价值观与所在企业的企业精神核心价值理念不相容甚至矛盾。
所在企业对员工的思想、生活等方面未给予足够的关注，未满足员工尊重的需要。
这些原因往往是造成员工离职的关键因素。
如何留住人才？
针对企业员工“跳槽”的原因，并且具体到道路运输业，因为工资薪酬低，劳动强度大，更需要在企业文化等方面努力留住人才。具体措施可以从事业留人、薪酬及待遇留人、培训留人、股权留人、企业文化留人及感情留人方面入手。
与新进员工相比，现有员工接受过较长时间的熏陶和培训，具有较强的专业技能，这部分人或掌握企业商业秘密，或拥有一定数量优势资源，一旦离职，在某种程度上，可能会对企业经营管理造成不利影响，所以优先对现有员工实施人才保全，提高其满意度、忠诚度，是成本最小的解决人才困境的方略。
按工作内容可将员工分为管理类、业务类等，由于员工类型不同，其工作内容、工作环境、工作目的和要求也都有很大的差异，因此企业对各类员工进行激励、保全的侧重点也应有所差异。
职业生涯规划激励
每个人都向往成就一番事业，因此眼前的利益对于员工特别是老员工的激励作用往往是有限的。员工对自己长期的职业进步的关心似乎要甚于对眼前利益等的关心。
企业要想留住现有员工，应该根据员工的自身特点为他们量身设计出一幅其所渴望企及的美好前景，也就是帮助他们进行职业生涯规划。针对不同类型员工的工作性，企业在制定员工职业生涯规划时要有不同的侧重点。
比如，针对管理类员工的职业生涯规划需注重增加其相关领域的专业知识，熟悉企业的内外关系和内外环境，提高员工的管理能力。培养其理论思维、系统思维、战略思维能力，使其及时、准确、深入地了解企业的经营战略、方针、目标，真正融入企业文化氛围，认同企业精神核心价值理念。
针对业务类员工因为绩效考评、薪酬奖励往往和业务量联系在一起，业务类员工有时会为了自己的业务业绩可能会采取一些不利于企业发展的短期行为，表面上看这种行为给员工带来了短期利益，但是实际上不仅损害了企业利益而且也不利于员工自身的职业生涯发展。
因此，在对此类员工进行职业生涯规划时，要注重提高员工的合作精神，潜移默化地向其灌输维护企业形象、一切从企业长远利益出发的理念。正确的职业理念会长期影响员工的行为，促使员工职业生涯健康积极地发展。
事实上，效果较好而成本较低的缓解员工离职的办法，是增加员工在企业内部获得职业发展的机会。这是因为据调查发现，获得过职务晋升甚至只是平级调动的员工在企业里待的时间更长。
而员工的看法基本上是岗位调动，也就意味着获得更丰富的阅历，能加强他们的市场竞争力。充分利用企业内部巨大的劳动力市场，为员工提供扩展经验和岗位流动的机会，以抑制这一引发跳槽的因素。
薪酬及福利待遇激励
不同的企业拿出同样的薪酬来激励员工，效果往往是大相径庭，其主要原因就是个别企业没有掌握利用薪酬进行差异性激励的技巧。
合理确定固定和浮动薪酬的比例，管理类员工的工作内容比较固定，工作业绩不易定量衡量，而且其贡献具有潜在性、长期性和持续性，因此固定薪酬的比例应该大一些。
另外，管理类员工肩负企业长期战略规划和人力资源管理的重任，他们的忠诚对企业来说至关重要。对外具有竞争性的固定薪酬可以安定管理类员工，提高他们的忠诚度。合理的固定薪酬恰如其分地表达了企业对管理类员工的重视，这自然会给企业带来更大的回报。
业务类员工的浮动薪酬应该占很大的比例。因为，首先，这类员工的工作绩效容易被量化，而且投入产出的时滞比较短；其次，他们的工作具有挑战性和创造性，高比例的浮动薪酬会激发他们投入更多的时间和精力到工作当中。 因此，对于业务类员工来说，浮动薪酬应该占很大比例，但也不能完全取代固定薪酬。
股权激励
深入人心的回报不论是从职业生涯规划的角度，还是从个人期望值满足的角度来看，两种员工最希望得到的回报是不同的。
管理类员工职权比较大，在企业内有一定的自由发展空间，但是他们又迫切希望自己的努力和创新能够得到所在企业的认可。因此企业应该为管理类员工提供股票期权制度，即以约定的价格允许管理人员在一定时期后买入本企业一定数额的股票。股票期权制不仅可以有效防止管理人员的短视行为，而且还能激励管理者长期服役，决策能够立足于所在企业的可持续发展。
业务类员工是客户与企业的接触点，会极大影响客户对企业的认知，应该赋予他们更多的权力。一定程度的职权放开不仅方便了业务类员工的工作，而且也利于业务类员工从企业利益最大化的角度采取行动。
培训留人
员工的成长是企业最大成长潜力，企业作为知识密集型企业，应建设学习型组织，引导员工树立终身学习的理念，将工作学习化，学习工作化。逐步使员工们认识到培训是最好的福利，培训可以提高员工综合素质，从而提高其自身职业竞争力。
企业文化留人
企业文化其实是一种认同，在一定意义上，企业文化可以增强企业的凝聚力、向心力。
通过普及、宣讲企业文化价值理念，开展形式多样的活动，使企业文化价值观深深植入员工心中，并内化为员工的精神理念及自觉行为，使员工认同并践行企业文化。加强企业文化建设，塑造企业形象，使员工产生归属感、荣誉感及自豪感，目前已成为国内各家企业的共识。
在文化留人方面，降低员工流失率的办法之一是一开始就雇用价值观一致的员工，即通过设计测评模型、情景模拟，以笔试、面试的方式，招聘认同企业价值观的人员，至少所招聘人员的个人价值观与企业核心价值观应相容，而不矛盾。
感情留人
关爱员工，把员工视为自己的亲友，不仅对员工8小时以内的工作、学习予以关注，而且延伸到员工的生活方面，如关心员工子女教育，为员工子女填报高考志愿提供咨询、指导，对员工子女考入大学的予以奖励，定期组织员工健康体检，使员工从内心依恋所在企业，即使面对其他企业的优厚待遇，也不为所动。
总之，由于不同类型员工的需求、内驱力不同，即便同一员工在不同阶段其需求、内驱力也会有所不同，同时，员工的标准、范围也是相对的，会随着企业的发展不断变化，有必要建立员工的准入退出机制，因此，对员工的保全需要多策并举，因人而异，并动态化、常态化。
“人才”管理需要变化
传统道路运输企业人力资源管理基本上是沿传统人事管理模式，特别在国有企业，具体形态是两大部门三大职能。所谓两大部门即为隶属于企业党委的组织部，隶属于企业行政的人事部门。两大部门的名称在不同的企业多不一致，但分工和职能基本相同。
在企业改组改制过程中所称的“三项制度”改革就是指劳动关系、工资、人事三项制度的改革。沿传统人事管理模式便于与政府部门的对接上，中层以上管理人员和一般员工的管理途径也非常清晰，不会混淆，便于效率的提高。
为了了解道路运输企业改制后的人力资源管理情况，记者对全国特别是对其中具有代表性的湖南衡阳汽运有限责任公司、四川长峰运业有限责任公司、湖北襄运集团、山东淄博交通运输有限公司4家企业进行了详细分析。因为这4家公司都是当地道路运输龙头企业，且在人力资源管理的改革方面的做法有较强的代表性。
“年薪制+岗效”模式
湖南衡阳汽运有限责任公司主要从考核手段入手，突出年薪制和岗效制相结合的模式。在岗位设置上，他们根据工作性质不同将所有岗位分为若干类，每大类中又分出小类。
在用工方式上，为了平稳过度，全员上岗。在分配制度上，实行两种模式。一种是年薪制，实行范围为公司级管理人员、部室常务副总经理（经理一般由公司领导兼任）及二级单位经营者。年薪包括基本收入和风险收入两部分，具体为基本工资、各种奖金、津贴、补贴等。
二是岗效制，岗效工资由基础工资和岗位工资两部分组成，具体包括基本工资、各种奖金、津贴、补贴等。计算方式是：岗效工资=基础工资±考核后的岗位工资。基础工资部分与工龄结合。岗位工资分为若干个等级，每个等级分为若干个档次，每档之间有一定的差额。刚到某一岗位的员工套用相应的最低档，取得聘任职称或上年度评为先进可在原基础上高套一档。取得临时性突出成绩或出现差错的，可给予高套一档或降一档，但不超过一定期限的奖励或处罚。
“岗职动态管理”模式
四川长峰运业有限责任公司则从岗位管理入手，推出了“岗职动态管理”模式。即在组织机构上，四川长峰公司重新设置机构，调整职能管理部门的组合和数量。在用人制度上，职员评聘上岗、实行动态管理。在劳动制度上，推行一人多岗，“有工则做，无功则解"，压缩编制的做法。在分配制度上，除计件工外，计时工全部实行“基础工资+效益工资+岗位补贴”的模式，其中效益工资、岗位补贴与考核结果挂钩。做到收入能增能减，实行有效激励。
“三位一体”分配模式
湖北襄运集团则兼顾考核与岗位管理，突出“三位一体”的分配模式。湖北襄运在岗位设置上，主要是设岗分层。先设置若干个岗位，再将这些岗位分为关键岗位和一般岗位，且评定出各个层次的岗位价值资本。接着公布岗责，公开竞聘。
公布岗职包括公布岗位职数、公布岗位职责、公布岗位价值、公开操作。从管理人员到一般员工，层层竞争，双向选择，择优上岗。在分配制度上，按劳、按资、按贡献的三位一体的分配制度。月度工资分按基本劳动分配和按资分配两种。
基本工资体现高层关键人风险高于低层的原则。月按资分配股本包括岗位股、风险股和上年年终按贡献分配的贡献股。该分配方式分配的月可分配利润是当月实现利税后利润依法提取公积金、公益金和按贡献分配资金后的剩余部分。年终实行按贡献分配。主要以股权的形式（称为贡献股）配给较好地履行岗位职责的关键人及贡献突出的其他员工。 “动态股权”模式
山东淄博交通运输有限公司充分利用相关的激励原理，突出“动态股权”模式。他们在岗位设置上，基本延用原体系，在若干方面略作修改。在用人方面，为了平稳过度，初期也不作大的调整。在分配制度上将收入与动态股权相结合。
中层干部的年薪、职工的工资与单位效益挂钩；员工的部分股权与单位效益紧密相连。基本股、岗位风险股和贡献股组成股权。其中基本股为固定股，享有同股同利同权：岗位股为动态股，任务指标未完成情况进行扣减股本；贡献股为流动股，谁的贡献大，超额完成任务多，就奖给谁相应的股本，并参与分红。
从道路运输企业改制前后的人力资源管理模式的分析，可以看出它们的不同是很明显的。在组织形态上，改制前更为复杂，改制后相对来说，更扁平化。在管理理念上，改制前人力投入只是成本，改制后是资源。
在薪酬制度方面，绝大多数企业更是由改制前静态的模式变为改制后的动态模式。在管理内容上，改制前主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作：改制后则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理。在管理技术上，改制前主要照章办事，机械呆板；而改制后追求科学性和艺术性。在管理体制上，改制前多为被动反应型；改制后多为主动开发型。
与传统人力资源管理模式相比，以上4个典型改制的道路运输企业取得了一定的市场效果，企业改制过程中的人力资源管理的改革应坚持从系统的角度考察组织机构的设置、人员岗位的分析与设定、薪酬管理办法的制订、培训制度与激励机制的制定等方面的内容。
如何吸引人才？
很多人认为企业在人才方面，应该把礼贤下士、广募英才放在第一位，其实不是的，刘备三顾茅庐得诸葛亮，对黄巾军时收赵云，确实非常爱才，而更重要的原因是刘备的团队更稳定，刘关张“桃园三结义”，再加上刘备的爱才惜才特点，才最终打动了诸葛亮和赵云，说白了是靠的内部的团队。所以我把留住人才和更好的发挥人才价值放在第一位。
但是广募英才，宣传自身的正面光辉形象也是很重要的，很多时候英才的到来，并能用好，往往能给企业带来促化作用，给企业带来改变，并增加财富。
具体到道路运输行业来说，在这个需要资源的行业，空降职位需要寻找自身携带资源的人才，一线人员需要找有专业理论基础的人员，重点培养，需要打造一个官产学研一体化的人才流动平台。
这就需要企业首先做好自身的企业文化，为人才提供发挥自身价值的舞台，爱才惜才，凝聚自身核心价值观并与时俱进。然后把这些正面形象，通过与政府、科研院所、协会和兄弟企业的不断接触，通过会议、展览、论坛和广告等途径传播出去，并深入人心，才能让广大英才慕名而来，为企业的发展，贡献自己的毕生精力。
正像三国时期，曹操、孙权和刘备，通过各种激励措施和感情照顾，建立了核心的团队，让手下文臣武将，鞠躬尽瘁，愿意肝脑涂地，这不但让他们拥有庞大的竞争力，而且吸引了大批人才前来投奔，最终成就事业。做道路运输企业也同样如此，只是新时期所用的手段和机制表现形式不同罢了。