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一次成功的资产剥离是怎样的呢？无论出售的目的是什么，七条核心法则有助于资产剥离良好进行。
确认动机，客观地进行决策，确保资产剥离的决策与公司战略合拍。最理想的情况是：这次资产剥离应是一次战略机会，而不是为了拯救现金流或挽回损失尝试铤而走险。在重新审视资产组合时，需要厘清针对拟出售业务单元的几个问题：该业务单元的基础战略潜力何在？这项业务的潜在投资回报是什么？我们对其具有所有权，优势何在？我们是否认识到了该业务单元的内在价值？
了解拟出售业务的价值，弄清楚哪些因素确实会为出售资产的竞购者带来价值。一旦确定了拟出售业务，关注的焦点就是如何定位这个业务单元，使其表现出能为新所有者创造价值，因此在并购中变得富有吸引力。
可以考虑这部分资产分拆上市，使这部分被剥离业务成为公众股东持有的实体。为了确保业务能够独立支撑，原所有者应从财务和法律事项，职责的转换，与原母公司之间的关系（如果有），可能需要的资源，这几个方面仔细审查拟议的新实体。员工、合同、客户信息及IT系统也将是交易的一部分。整个价值链的能力都将需要进行评估，且在确实存在缺陷或差距之处，制定一个正式的计划去弥补。
为了确定被剥离实体与原母体公司或其他业务单元的未来关系，有必要画出目前的内在实体关系图——例如另一业务单元供应某种原料价值多少，那么此时就应通过服务级或过渡级合约来设计资产剥离之后依然存在的协议关系。内部收益必须转换为外部收益，内部转拨计价应调整为独立企业间定价，服务共享协议也应重新订立。下一步就是开发出一套拟拆分实体的工作流程，包括对资金运作及法律、金融、IT之类的内部服务的管理安排。然后就是视其为一个独立的利润中心，形成一张完整的损益表。
上述所有考虑，都在德国钢铁及发动机制造商ThyssenKrupp决定卖掉其不锈钢业务单元Inoxum时收到了成效。Inoxum属高度周期性的行业，股价长期跑输大市，但它被认为对希望巩固其不锈钢业务的买家具有吸引力。ThyssenKrupp仔细考量了Inoxum对于潜在竞购者价值的推动因素，为创造一个有凝聚力的分拆业务建立了详细的计划，设计了含一列长期制造新合约的可行商业计划，并选择了一个结合IPO与传统兼并并收购方式的双轨制流程，大大提高成功的机率。
尽管基于IPO市场的疲软，ThyssenKrupp不得不计划在12-18个月内完成交易。但由于精心设计、行之有效的IPO进程及密切监测， ThyssenKrupp最终得以与芬兰Outokumpu成功交易，使后者成为世界最大的不锈钢生产商。2012年1月31日，也就是交易宣布当天，ThyssenKrupp的股价上涨了2.5%，第二天续涨2.7%。
把握交易时点，厘清什么因素驱动着行业的周期运转，然后行动。资产剥离的时间至关重要，当市场健康时，一个具有吸引力的选择就是对拟分拆单元IPO。野心勃勃的公司应尽可能在等待IPO条件改善期间就做好准备，以及时抓住机会，因为IPO机会很可能在没有预警的情况下突然关闭。IPO的筹备大致需要9-12个月。
开始“持续约会”，确保你总是在与一个具有规模资产池的潜在买家合作。如何吸引那些最好的潜在购买者？必须通过更广泛的空间识别，超越传统的竞争对手和财务投资者找到他们，了解他们的投资偏好，评估潜在的优势配合。从本质上讲，交易商必须在评估业务范围的复杂性与对买家数量的需求之间寻找平衡，以保持标的竞争力。
此间还需要思考：哪些公司正在寻求进入这一新行业或领域？它们中的哪些拥有与该资产业务相同的客户群？哪些公司最能影响拟出售的那部分资产和负债？在剥离这部分业务后是否存在可能，我们无意中创造了对自身其他业务构成威胁的、强劲的新竞争者？
超乎寻常的考虑，将极可能增加参与竞购最后阶段的合理购买者的数量，从而有助于卖方寻求其资产的最大价值。
讲述一个精彩的故事。事实是至关重要的，但一个有说服力的、针对性的叙述必须能让买家兴奋。你不能假设所有的投资者和潜在买家都知道了你出售业务的理由，或者他们一定会同意您对市场的看法。一个令人信服的资产故事，会向买家详细阐述如何从该业务获得可持续的价值，关键是要证明该资产有尚未开发的价值，从而促使购买者愿意支付高溢价。
好的故事应基于对包括对利润池、产品生命周期、竞争趋势等行业背景的清晰理解。如果被剥离的业务表现不佳，那么这个故事还需包括显示其估值上升空间的周转计划。尤其在高度不确定性的时候，预见性地陈述一些业务计划的局限也是必不可少的。交易者通常会发现，他们的外部合作伙伴可以帮到自己，像投资银行、战略咨询者会从客观的立场及所处市场逻辑的语境中，以吸引潜在收购者的方式，来讲述这个故事。
随着出售过程的进行，这个故事将需要根据具体潜在买家的需求进行微调。进入正式谈判之前，要识别和防御潜在的交易破坏者。再者，重新检查业务计划也是明智的，必须确保它能在尽职调查环节最激烈的审议中站得住脚。
建立“指挥中心”，通过专门的资产剥离计划委员会有条不紊地推进。速战速决、无论价格是多少的操作，绝大多数情况下都会在账面上造成损失。因此出售资产最好的路径就是有独立的资产剥离计划办公机构，并由能协调应对各种出售过程中可能出现的问题的业务发展专家组成，这些问题可能是税收、养老金、反垄断等等。许多龙头企业已有类似的专门办公机构来管理兼并和收购事务，但其中很多未受到重视或充分发挥作用，即便发挥了作用，也仅专注于资产收购而非资产剥离，因此大有潜力可挖。
投资者需要知道一切，因此必须清晰、及时、频繁地交流，他们将来会回报于你。投资者要求清晰而活跃的沟通，并对可观商业交易中的可靠信息做出反应。因此至关重要的是，传达并保持统一口径，并在各种负面传闻不胫而走之前，快速、频繁地传播你的资产故事。
ThyssenKrupp的案例印证了预先交流的价值。2011年5月，该集团成功就其非核心业务重组计划进行了沟通。交流聚焦于三个方面：首先将资产剥离计划与其全面的公司战略联系起来，并显示该计划是集团重新聚集利润点的关键环节；其次解释了该出售计划的动机（抓住快速增长、高利润业务单元的发展机遇，同时减少负债）；同时，还列举了拟剥离资产的清单，总价值大致为100亿欧元，总员工约35000人。
当ThyssenKrupp在2011年5月公布其资产剥离计划之时，七天累计超常收益率高达8.1%，股价在30天窗口期内超出基准指数22%。正如一位瑞士信贷分析员评论的：“重组要比我们预期的缓慢发展更具有变革性，因此它将释放出可观的股票价值。”
（作者系波士顿咨询集团顾问）
确认动机，客观地进行决策，确保资产剥离的决策与公司战略合拍。最理想的情况是：这次资产剥离应是一次战略机会，而不是为了拯救现金流或挽回损失尝试铤而走险。在重新审视资产组合时，需要厘清针对拟出售业务单元的几个问题：该业务单元的基础战略潜力何在？这项业务的潜在投资回报是什么？我们对其具有所有权，优势何在？我们是否认识到了该业务单元的内在价值？
了解拟出售业务的价值，弄清楚哪些因素确实会为出售资产的竞购者带来价值。一旦确定了拟出售业务，关注的焦点就是如何定位这个业务单元，使其表现出能为新所有者创造价值，因此在并购中变得富有吸引力。
可以考虑这部分资产分拆上市，使这部分被剥离业务成为公众股东持有的实体。为了确保业务能够独立支撑，原所有者应从财务和法律事项，职责的转换，与原母公司之间的关系（如果有），可能需要的资源，这几个方面仔细审查拟议的新实体。员工、合同、客户信息及IT系统也将是交易的一部分。整个价值链的能力都将需要进行评估，且在确实存在缺陷或差距之处，制定一个正式的计划去弥补。
为了确定被剥离实体与原母体公司或其他业务单元的未来关系，有必要画出目前的内在实体关系图——例如另一业务单元供应某种原料价值多少，那么此时就应通过服务级或过渡级合约来设计资产剥离之后依然存在的协议关系。内部收益必须转换为外部收益，内部转拨计价应调整为独立企业间定价，服务共享协议也应重新订立。下一步就是开发出一套拟拆分实体的工作流程，包括对资金运作及法律、金融、IT之类的内部服务的管理安排。然后就是视其为一个独立的利润中心，形成一张完整的损益表。
上述所有考虑，都在德国钢铁及发动机制造商ThyssenKrupp决定卖掉其不锈钢业务单元Inoxum时收到了成效。Inoxum属高度周期性的行业，股价长期跑输大市，但它被认为对希望巩固其不锈钢业务的买家具有吸引力。ThyssenKrupp仔细考量了Inoxum对于潜在竞购者价值的推动因素，为创造一个有凝聚力的分拆业务建立了详细的计划，设计了含一列长期制造新合约的可行商业计划，并选择了一个结合IPO与传统兼并并收购方式的双轨制流程，大大提高成功的机率。
尽管基于IPO市场的疲软，ThyssenKrupp不得不计划在12-18个月内完成交易。但由于精心设计、行之有效的IPO进程及密切监测， ThyssenKrupp最终得以与芬兰Outokumpu成功交易，使后者成为世界最大的不锈钢生产商。2012年1月31日，也就是交易宣布当天，ThyssenKrupp的股价上涨了2.5%，第二天续涨2.7%。
把握交易时点，厘清什么因素驱动着行业的周期运转，然后行动。资产剥离的时间至关重要，当市场健康时，一个具有吸引力的选择就是对拟分拆单元IPO。野心勃勃的公司应尽可能在等待IPO条件改善期间就做好准备，以及时抓住机会，因为IPO机会很可能在没有预警的情况下突然关闭。IPO的筹备大致需要9-12个月。
开始“持续约会”，确保你总是在与一个具有规模资产池的潜在买家合作。如何吸引那些最好的潜在购买者？必须通过更广泛的空间识别，超越传统的竞争对手和财务投资者找到他们，了解他们的投资偏好，评估潜在的优势配合。从本质上讲，交易商必须在评估业务范围的复杂性与对买家数量的需求之间寻找平衡，以保持标的竞争力。
此间还需要思考：哪些公司正在寻求进入这一新行业或领域？它们中的哪些拥有与该资产业务相同的客户群？哪些公司最能影响拟出售的那部分资产和负债？在剥离这部分业务后是否存在可能，我们无意中创造了对自身其他业务构成威胁的、强劲的新竞争者？
超乎寻常的考虑，将极可能增加参与竞购最后阶段的合理购买者的数量，从而有助于卖方寻求其资产的最大价值。
讲述一个精彩的故事。事实是至关重要的，但一个有说服力的、针对性的叙述必须能让买家兴奋。你不能假设所有的投资者和潜在买家都知道了你出售业务的理由，或者他们一定会同意您对市场的看法。一个令人信服的资产故事，会向买家详细阐述如何从该业务获得可持续的价值，关键是要证明该资产有尚未开发的价值，从而促使购买者愿意支付高溢价。
好的故事应基于对包括对利润池、产品生命周期、竞争趋势等行业背景的清晰理解。如果被剥离的业务表现不佳，那么这个故事还需包括显示其估值上升空间的周转计划。尤其在高度不确定性的时候，预见性地陈述一些业务计划的局限也是必不可少的。交易者通常会发现，他们的外部合作伙伴可以帮到自己，像投资银行、战略咨询者会从客观的立场及所处市场逻辑的语境中，以吸引潜在收购者的方式，来讲述这个故事。
随着出售过程的进行，这个故事将需要根据具体潜在买家的需求进行微调。进入正式谈判之前，要识别和防御潜在的交易破坏者。再者，重新检查业务计划也是明智的，必须确保它能在尽职调查环节最激烈的审议中站得住脚。
建立“指挥中心”，通过专门的资产剥离计划委员会有条不紊地推进。速战速决、无论价格是多少的操作，绝大多数情况下都会在账面上造成损失。因此出售资产最好的路径就是有独立的资产剥离计划办公机构，并由能协调应对各种出售过程中可能出现的问题的业务发展专家组成，这些问题可能是税收、养老金、反垄断等等。许多龙头企业已有类似的专门办公机构来管理兼并和收购事务，但其中很多未受到重视或充分发挥作用，即便发挥了作用，也仅专注于资产收购而非资产剥离，因此大有潜力可挖。
投资者需要知道一切，因此必须清晰、及时、频繁地交流，他们将来会回报于你。投资者要求清晰而活跃的沟通，并对可观商业交易中的可靠信息做出反应。因此至关重要的是，传达并保持统一口径，并在各种负面传闻不胫而走之前，快速、频繁地传播你的资产故事。
ThyssenKrupp的案例印证了预先交流的价值。2011年5月，该集团成功就其非核心业务重组计划进行了沟通。交流聚焦于三个方面：首先将资产剥离计划与其全面的公司战略联系起来，并显示该计划是集团重新聚集利润点的关键环节；其次解释了该出售计划的动机（抓住快速增长、高利润业务单元的发展机遇，同时减少负债）；同时，还列举了拟剥离资产的清单，总价值大致为100亿欧元，总员工约35000人。
当ThyssenKrupp在2011年5月公布其资产剥离计划之时，七天累计超常收益率高达8.1%，股价在30天窗口期内超出基准指数22%。正如一位瑞士信贷分析员评论的：“重组要比我们预期的缓慢发展更具有变革性，因此它将释放出可观的股票价值。”
（作者系波士顿咨询集团顾问）