论文部分内容阅读
渠道工作在产品的每个阶段都是不一样的，除了从策略上的考虑之外，更重要的是市场的需求变化本身造成了渠道相应的调整和改变。
随着我国市场的逐步发展，很多产品从导入阶段逐步进入了成熟阶段，而成熟阶段市场的主要特征就是消费者的需求更加细化，强调个性需求和追求特色已经成为市场的一种主流，而市场的成熟带来的是企业的营销行为更加贴合与消费者的沟通和建立好感，从渠道的运作上来说，更加注重渠道终端和消费者距离最近部分的展示和活化能力，以至于更多的促销方式展现的都是在消费者面前的个性表白。但是，如何才能顺利到达消费者面前，并且让消费者对产品产生好感，是企业在渠道的深层利用上需要考虑的问题。
深度分销与市场建设
在产品的成熟阶段，企业都期望自己的产品品牌得到更广大的消费群体的认可，并希望把产品的份额扩充到最大的范围，所有的企业都期望一致时，企业的竞争就会更加剧烈，而且这个时候，由于产品的概念已经被整个市场接受并有很广泛的认知，企业每一个品牌要想得到消费者的更大群体的情迷，需要在几个方面做工作才能够达成，而且由于产品的选择性增加，企业必须主动的让消费者希望选择和乐意选择。为了达成这些目的，企业需要更好的服务和与消费者更多的接触，而这个更多的接触和更好的服务来源于企业和消费者的距离和展示的机会和条件，所以，企业要进行深度的分销，在末端要经常的让消费者看到产品，还需要直接的进行服务，使企业可以控制的直营体系更加的完善。以下我分两个方面进行说明：
扩大直营比例控制市场终端
扩大直营是因为在产品的成长期内，企业依靠经销渠道赢得了更多更大的市场份额，而进入成熟期以后，企业看到了企业已经赢来的市场面对着激烈的市场和竞争对手的竞争，企业需要建设和保护企业已经有的产品市场，而渠道成员虽然帮助企业把这个市场的天下打了下来，但面对更多竞争对手和严酷的竞争环境，经销商和企业的责任是不一样的，因为渠道成员是要维护渠道才能形成资源，而企业需要维护市场才能产生效益，两者的关系在面对成熟市场的时候义务和责任都不一样了，所以企业要自己担负起建设市场的任务，因为市场建设不是简单的渠道网络的健全，而是要在消费者的心中建立位置。
为了达成企业的市场建设目标和在消费者心中的地位，企业需要和消费者拉近距离，因为只有企业离消费者的距离更近，企业和消费者的直接接触就会越多，企业的服务就会越到位，企业的产品的流转速度就会越快，企业的资金利用率就会越高，企业的市场占有率的保持才能更长久。
直营建设的一般策略
企业在分销密集的地区，应通过建立定点的直营机构，以实现对渠道的控制。企业的直营机构直接面向市场，一方面，可以为企业和产品展开强有力的宣传；另一方面，企业也可通过直营机构直接了解市场动态，更好地服务于末端渠道或消费者，减少中间环节过多而带来的损失或不便。
建立直营机构时，企业应注意位置的选择，既要保证对市场的全面覆盖，又要避免与分销商之间的竞争冲突。
市场分出节奏进行控制
渠道建设的节奏主要是要分区域之间的节奏和区域市场内的节奏，节奏的把握是为了针对不同的市场需求状态的对应方式，在产品的成熟阶段，企业总是认为市场的覆盖率已经达到了一定的规模，消费者已经完全的成熟了，企业可以用一个方式满足和教育他们，其实，这里面存在着很大的误区，一个是区域的发展不平衡，造成的区域成熟的状态不一样，一个是在同一个区域内，不同的渠道成员追求的满足利益的方式也是不一样的，另外一个原因就是企业的产品定位是由群体划分的，而这个群体是在变化的，一是新的消费者在成长，二是老的消费者在脱离我们的群体范围，新的群体带来的时代变化和产品的需求方式正是我们调整市场策略及渠道策略的理由。由于这些区别造成区域内的需求形态的变化也需要企业利用不同的渠道达成企业不同的目的。
区域之间的节奏控制
一些沿海区域和一些较发达区域市场相对成熟，在这些区域当中，企业可以采用区域内的不同的渠道节奏控制；一些中等城市还在继续成长，这个区域的市场规模相对成熟的发达区域来说，面积应该更大一些；内地的一些省分市场的中小城市市场，有些还处在上升或者产品的导入阶段。
说明：
面对不同的区域市场状况，企业需要有针对性的进行企业的渠道建设和管理，不能一刀切，很多中国企业在中小市场的成功更多的是采用成长期的做法，注重销售和渠道的独立作战也就是更多的利用渠道进行拓展，而忽视了做市场的建设和直营的控制，所以，企业的方法只适合成长阶段，随着这些中小市场的成熟，有很多企业也会面临更大的考验。
区域内的节奏控制
在主营市场或者一些重点市场，企业需要把渠道成员的责任进行分工。
直营渠道是为了企业控制市场而采用的，所以直营主要是一些重点的商区的大型或者超级市场，在社区是一些大型的超市或者企业设计的A级售卖店，这些店的主要责任是保持品牌形象。
一些经销商控制的二类商店，这些商店的销量往往很大，有些可能要超过直营的一些商场，但这些店所担负的主要责任是把产品卖的越多越好，而不是建立形象买点的作用。
二级批发或者一些小型经销商是负责深度分销的主要渠道成员，他们负责把产品送到离消费者最近的距离。
一些大型批发，是企业整个渠道市场建设的补充，他们的网点可能会深入到企业的控制半径以外的距离，也有可能是控制到企业无法深化完成的地方。
这些层面的变化和各自完成的任务不是我们的渠道本身的责任，而是我们企业利用渠道在成熟的市场中达成我们企业建设市场的任务。
完善渠道管理
在成熟阶段，产品在市场上基本饱和，虽然产品的普及率继续有所提高，但销售量则趋于基本稳定。这一阶段的明显特征是，竞争愈加激烈，企业利用各种手段争夺市场份额，产品利润逐渐降低，开始有企业退出市场。此时，企业应着重树立本企业的形象，强调产品品牌与竞品品牌的差异性。逐步在各个分销区域健全渠道的管理系统，充分掌握产品的分销网络，并协助渠道实现周边市场的全面渗透。同时寻找新的渠道形式，努力开发产品的潜在市场。
在成熟期制定渠道政策，主要从以下方面进行考虑:
网络管理
在产品的成熟期阶段，企业的分销网络已基于定型，企业各地区的分支机构也逐步设立。这时，企业应进一步完善对分销网络的管理，使产品流通进入正常循环的轨道。加强对分销网络的管理，尤其是加强对网络末端零售商的控制，应是做为企业在这一分阶段总的渠道策略方针，并由每一个分支机构根据客观的环境条件分别制定具体的实施细则，最后落实到每一个业务人员操作执行。
一般来说，企业在完善分销网络的管理过程中，主要考虑以下几种情况:
建立管理体系
主要的内容包括:第一，针对不同等级的分销商，制定不同的政策条件;第二，安排不同的业务人员，分别定期拜访不同等级的分销商;第三，加强对零售商的支持;第四，建立信息回馈系统和信息汇总系统，建立客户档案;第五，发展直营机构，直接服务重点顾客;第六，健全技术支持和客户服务体系等等。
加强联系合作
由于激烈的市场竞争，产品的市场占有率的大小，在很大程度上取决于企业的分销网络的密集程度，因此，企业必须通过业务人员或其他的沟通交流方式，进一步加强和分销商的联系与合作。只有通过分销商的长期紧密合作，才能保持企业的市场占有率。
完善拜访制度
制定对各级分销商，尤其是零售商的定期拜访制度，规定拜访的时间、拜访的路线和拜访的内容等。对零售商还要加入店面生动化设计、产品陈列、促销实施等方面的协助与支持。
关注竞品行为
由于在成熟期较小的企业已被“淘汰出局”，所以此时余下的任何一家企业采取行动，都会引起市场的较大变动。因此，企业必须时刻关注每一个竞争对手的可能行为，并及时对市场进行预测，分析其他竞争对手的反应，慎重采取应对措施。
说明:
如宝洁公司对渠道网络的有力控制，都是通过系统有效的管理制度与程序，通过渠道政策的巧妙调整与运用，而逐步实现的。
在现在的这些企业的网络建设中各级渠道的责任已经非常的明确，直营体系的逐步增加是成熟阶段的一个主要表现，更多的企业可以直接控制和服务的大型网点是企业在一个区域发展的基础条件，很多大型的超市和卖场的维护也从成长阶段的利用到成熟阶段的紧密合作，大型经销商从成长阶段的紧密合作和依赖变成了一种互相补充的客户关系等。
网络控制
企业在成熟期，由于市场竞争更加激烈复杂，一些较小的企业已被挤出市场，剩下的大中型企业则会利用各种手段争夺渠道，以控制渠道来实现对市场的占有。因此，企业必须加强对现有分销网络的控制，防止竞品趁机争夺市场。
一般来说，企业在加强分销网络的控制过程中，主要考虑以下几种情况:
加强品牌卖相
产品品牌的知名度是实现企业对渠道控制的最佳方式之一。由于消费者对品牌的认可和极高的忠诚度，致使现有分销商难舍到手的丰厚利润，而其他的分销商更是希望能加入其中。因此，企业通过加强品牌的卖相，不仅可以控制住现有的分销商，保持已有的市场占有率；又可吸引其他分销商引入竞争，为企业获得更大的好处，但是，企业在变动原有分销网络构成时，一定要谨慎从事，应避免挫伤大部分分销商的积极性，保持他们的忠诚度。只有共同发展，才能保证整个产品市场的繁荣和稳定。
建立控制机制
企业应建立起对整个渠道网络的控制机制。一方面，防止竞品冲击市场，趁机进入渠道；另一方面，防止某些规模较大或职权较高的分销商趁势要胁企业，逼迫企业做出对产品销售不利的行为。
说明:
如可口可乐公司出于市场竞争的需要，建立了自己的直营体系，并通过直营部分，控制和带动了整体市场的销售运转。还有一部分产品仅适于直营销售，如一些有品牌的服装、内衣等。
以上是关于渠道在成熟的产品市场的工作任务的一些简单的介绍，这些介绍很多是策略性的，但是我们不能忘记的是每个企业都是有目标的，在不同的目标前提下的市场和渠道运作方式还要根据企业的具体情况和市场的竞争情况加以调节，以便能够灵活的运用渠道在成熟的市场上完成企业的任务。
随着我国市场的逐步发展，很多产品从导入阶段逐步进入了成熟阶段，而成熟阶段市场的主要特征就是消费者的需求更加细化，强调个性需求和追求特色已经成为市场的一种主流，而市场的成熟带来的是企业的营销行为更加贴合与消费者的沟通和建立好感，从渠道的运作上来说，更加注重渠道终端和消费者距离最近部分的展示和活化能力，以至于更多的促销方式展现的都是在消费者面前的个性表白。但是，如何才能顺利到达消费者面前，并且让消费者对产品产生好感，是企业在渠道的深层利用上需要考虑的问题。
深度分销与市场建设
在产品的成熟阶段，企业都期望自己的产品品牌得到更广大的消费群体的认可，并希望把产品的份额扩充到最大的范围，所有的企业都期望一致时，企业的竞争就会更加剧烈，而且这个时候，由于产品的概念已经被整个市场接受并有很广泛的认知，企业每一个品牌要想得到消费者的更大群体的情迷，需要在几个方面做工作才能够达成，而且由于产品的选择性增加，企业必须主动的让消费者希望选择和乐意选择。为了达成这些目的，企业需要更好的服务和与消费者更多的接触，而这个更多的接触和更好的服务来源于企业和消费者的距离和展示的机会和条件，所以，企业要进行深度的分销，在末端要经常的让消费者看到产品，还需要直接的进行服务，使企业可以控制的直营体系更加的完善。以下我分两个方面进行说明：
扩大直营比例控制市场终端
扩大直营是因为在产品的成长期内，企业依靠经销渠道赢得了更多更大的市场份额，而进入成熟期以后，企业看到了企业已经赢来的市场面对着激烈的市场和竞争对手的竞争，企业需要建设和保护企业已经有的产品市场，而渠道成员虽然帮助企业把这个市场的天下打了下来，但面对更多竞争对手和严酷的竞争环境，经销商和企业的责任是不一样的，因为渠道成员是要维护渠道才能形成资源，而企业需要维护市场才能产生效益，两者的关系在面对成熟市场的时候义务和责任都不一样了，所以企业要自己担负起建设市场的任务，因为市场建设不是简单的渠道网络的健全，而是要在消费者的心中建立位置。
为了达成企业的市场建设目标和在消费者心中的地位，企业需要和消费者拉近距离，因为只有企业离消费者的距离更近，企业和消费者的直接接触就会越多，企业的服务就会越到位，企业的产品的流转速度就会越快，企业的资金利用率就会越高，企业的市场占有率的保持才能更长久。
直营建设的一般策略
企业在分销密集的地区，应通过建立定点的直营机构，以实现对渠道的控制。企业的直营机构直接面向市场，一方面，可以为企业和产品展开强有力的宣传；另一方面，企业也可通过直营机构直接了解市场动态，更好地服务于末端渠道或消费者，减少中间环节过多而带来的损失或不便。
建立直营机构时，企业应注意位置的选择，既要保证对市场的全面覆盖，又要避免与分销商之间的竞争冲突。
市场分出节奏进行控制
渠道建设的节奏主要是要分区域之间的节奏和区域市场内的节奏，节奏的把握是为了针对不同的市场需求状态的对应方式，在产品的成熟阶段，企业总是认为市场的覆盖率已经达到了一定的规模，消费者已经完全的成熟了，企业可以用一个方式满足和教育他们，其实，这里面存在着很大的误区，一个是区域的发展不平衡，造成的区域成熟的状态不一样，一个是在同一个区域内，不同的渠道成员追求的满足利益的方式也是不一样的，另外一个原因就是企业的产品定位是由群体划分的，而这个群体是在变化的，一是新的消费者在成长，二是老的消费者在脱离我们的群体范围，新的群体带来的时代变化和产品的需求方式正是我们调整市场策略及渠道策略的理由。由于这些区别造成区域内的需求形态的变化也需要企业利用不同的渠道达成企业不同的目的。
区域之间的节奏控制
一些沿海区域和一些较发达区域市场相对成熟，在这些区域当中，企业可以采用区域内的不同的渠道节奏控制；一些中等城市还在继续成长，这个区域的市场规模相对成熟的发达区域来说，面积应该更大一些；内地的一些省分市场的中小城市市场，有些还处在上升或者产品的导入阶段。
说明：
面对不同的区域市场状况，企业需要有针对性的进行企业的渠道建设和管理，不能一刀切，很多中国企业在中小市场的成功更多的是采用成长期的做法，注重销售和渠道的独立作战也就是更多的利用渠道进行拓展，而忽视了做市场的建设和直营的控制，所以，企业的方法只适合成长阶段，随着这些中小市场的成熟，有很多企业也会面临更大的考验。
区域内的节奏控制
在主营市场或者一些重点市场，企业需要把渠道成员的责任进行分工。
直营渠道是为了企业控制市场而采用的，所以直营主要是一些重点的商区的大型或者超级市场，在社区是一些大型的超市或者企业设计的A级售卖店，这些店的主要责任是保持品牌形象。
一些经销商控制的二类商店，这些商店的销量往往很大，有些可能要超过直营的一些商场，但这些店所担负的主要责任是把产品卖的越多越好，而不是建立形象买点的作用。
二级批发或者一些小型经销商是负责深度分销的主要渠道成员，他们负责把产品送到离消费者最近的距离。
一些大型批发，是企业整个渠道市场建设的补充，他们的网点可能会深入到企业的控制半径以外的距离，也有可能是控制到企业无法深化完成的地方。
这些层面的变化和各自完成的任务不是我们的渠道本身的责任，而是我们企业利用渠道在成熟的市场中达成我们企业建设市场的任务。
完善渠道管理
在成熟阶段，产品在市场上基本饱和，虽然产品的普及率继续有所提高，但销售量则趋于基本稳定。这一阶段的明显特征是，竞争愈加激烈，企业利用各种手段争夺市场份额，产品利润逐渐降低，开始有企业退出市场。此时，企业应着重树立本企业的形象，强调产品品牌与竞品品牌的差异性。逐步在各个分销区域健全渠道的管理系统，充分掌握产品的分销网络，并协助渠道实现周边市场的全面渗透。同时寻找新的渠道形式，努力开发产品的潜在市场。
在成熟期制定渠道政策，主要从以下方面进行考虑:
网络管理
在产品的成熟期阶段，企业的分销网络已基于定型，企业各地区的分支机构也逐步设立。这时，企业应进一步完善对分销网络的管理，使产品流通进入正常循环的轨道。加强对分销网络的管理，尤其是加强对网络末端零售商的控制，应是做为企业在这一分阶段总的渠道策略方针，并由每一个分支机构根据客观的环境条件分别制定具体的实施细则，最后落实到每一个业务人员操作执行。
一般来说，企业在完善分销网络的管理过程中，主要考虑以下几种情况:
建立管理体系
主要的内容包括:第一，针对不同等级的分销商，制定不同的政策条件;第二，安排不同的业务人员，分别定期拜访不同等级的分销商;第三，加强对零售商的支持;第四，建立信息回馈系统和信息汇总系统，建立客户档案;第五，发展直营机构，直接服务重点顾客;第六，健全技术支持和客户服务体系等等。
加强联系合作
由于激烈的市场竞争，产品的市场占有率的大小，在很大程度上取决于企业的分销网络的密集程度，因此，企业必须通过业务人员或其他的沟通交流方式，进一步加强和分销商的联系与合作。只有通过分销商的长期紧密合作，才能保持企业的市场占有率。
完善拜访制度
制定对各级分销商，尤其是零售商的定期拜访制度，规定拜访的时间、拜访的路线和拜访的内容等。对零售商还要加入店面生动化设计、产品陈列、促销实施等方面的协助与支持。
关注竞品行为
由于在成熟期较小的企业已被“淘汰出局”，所以此时余下的任何一家企业采取行动，都会引起市场的较大变动。因此，企业必须时刻关注每一个竞争对手的可能行为，并及时对市场进行预测，分析其他竞争对手的反应，慎重采取应对措施。
说明:
如宝洁公司对渠道网络的有力控制，都是通过系统有效的管理制度与程序，通过渠道政策的巧妙调整与运用，而逐步实现的。
在现在的这些企业的网络建设中各级渠道的责任已经非常的明确，直营体系的逐步增加是成熟阶段的一个主要表现，更多的企业可以直接控制和服务的大型网点是企业在一个区域发展的基础条件，很多大型的超市和卖场的维护也从成长阶段的利用到成熟阶段的紧密合作，大型经销商从成长阶段的紧密合作和依赖变成了一种互相补充的客户关系等。
网络控制
企业在成熟期，由于市场竞争更加激烈复杂，一些较小的企业已被挤出市场，剩下的大中型企业则会利用各种手段争夺渠道，以控制渠道来实现对市场的占有。因此，企业必须加强对现有分销网络的控制，防止竞品趁机争夺市场。
一般来说，企业在加强分销网络的控制过程中，主要考虑以下几种情况:
加强品牌卖相
产品品牌的知名度是实现企业对渠道控制的最佳方式之一。由于消费者对品牌的认可和极高的忠诚度，致使现有分销商难舍到手的丰厚利润，而其他的分销商更是希望能加入其中。因此，企业通过加强品牌的卖相，不仅可以控制住现有的分销商，保持已有的市场占有率；又可吸引其他分销商引入竞争，为企业获得更大的好处，但是，企业在变动原有分销网络构成时，一定要谨慎从事，应避免挫伤大部分分销商的积极性，保持他们的忠诚度。只有共同发展，才能保证整个产品市场的繁荣和稳定。
建立控制机制
企业应建立起对整个渠道网络的控制机制。一方面，防止竞品冲击市场，趁机进入渠道；另一方面，防止某些规模较大或职权较高的分销商趁势要胁企业，逼迫企业做出对产品销售不利的行为。
说明:
如可口可乐公司出于市场竞争的需要，建立了自己的直营体系，并通过直营部分，控制和带动了整体市场的销售运转。还有一部分产品仅适于直营销售，如一些有品牌的服装、内衣等。
以上是关于渠道在成熟的产品市场的工作任务的一些简单的介绍，这些介绍很多是策略性的，但是我们不能忘记的是每个企业都是有目标的，在不同的目标前提下的市场和渠道运作方式还要根据企业的具体情况和市场的竞争情况加以调节，以便能够灵活的运用渠道在成熟的市场上完成企业的任务。