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世界上尚没有一家公司真正掌握TPS的精髓。那么TPS的精髓有可能被“中国制造”吸收吗？
TPS的基本原则
丰田生产模式（TPS）已经成为世界众多企业学习的对象。过去十年里，包括：美国福特、中国上汽、一汽、广汽、长城、奇瑞等汽车公司和其他不同制造行业都在试图解开丰田生产模式的秘诀。但是，有专家称：世界上尚没有一家公司真正掌握TPS的精髓。那么丰田管理体系的精髓究竟是什么？
美国管理学者Jeffrey K.Liker在其著作《丰田管理方式》中提出了14条TPS基本原则：
1.管理层要着眼于企业长期的规划运作，不能只注意短期的利益。
2.企业要建立有效的流程，让问题暴露在表面。
3.生产采用拉动性体系，防止生产过剩。
4.杜绝冲动，把生产过程和生产规划拉平。
5.确立随时解决问题、在生产中控制质量的企业文化。
6.实现工作流程标准化。
7.目视管理，让可能出现的问题一目了然。
8.运用被实践证明可靠的技术手段。
9.培育对生产和工作流程熟悉的管理者。
10.培育能够认同并分享公司文化的员工。
11.对合作伙伴和生产供应商进行文化灌输。
12.管理者要亲临现场，在生产实践中了解问题产生的前因后果。
13.决策过程要慢，决策执行要快。
14.创造学习型组织，不断通过反思来改善生产流程。
总而言之，丰田管理模式的核心就是降低浪费，在适当的地点、时间，准确并有效地生产市场所需的产品；充分发动员工的积极性，调动小组的工作热情，及时解决一切问题。在丰田管理模式中，中层管理人员的作用极其重要，他们承上启下，不是高高在上。他们走出办公室，时时刻刻蹲在现场，与员工一起发现和解决生产中的突发问题。
TPS在中国的两大挑战
日前，我有机会到南方考察，看到一个传统制衣工厂试图用丰田管理模式改造传统制衣工厂的流程和手段，让这个严重依赖个人技能的传统行业的生产率得到大幅度提升，实现传统制衣业的规模效应。我发现该工厂把以下几个丰田生产模式的理念运用到了实践之中：
第一，工厂采用U型化的流水线方式，大大提高生产效率，减少了辅助人员的浪费。
第二，在管理方法上，我看到工厂的经理、副经理都深入生产车间，大汗淋漓地与现场工人们在一起，对生产现场的每一个细节都了如指掌，起到了一个中层管理者应有的作用。
第三，工厂采用生产流优化。改变了原来设置的中央裁床部门的做法，每个生产线都使用独立的裁床，降低裁片打印时间，这对传统制衣业是一大突破。
第四，实现单件流和成套流同时下线，保障服装统一品质，避免色差。
第五，在生产过程中，我发现该工厂大量使用模板，降低了车缝技术的要求，改变了传统制衣业过分依赖技工个人技术的状况，提高了生产效率，实现了规模生产。
第六，在制样过程中，通过对大量款式的研究，建立了制样标准部件数据库，从而缩短开发周期。
当然，该厂在运用日本生产方式的过程中，还面临两大挑战。
第一，丰田生产模式要求工厂员工的理念与企业的品质、品牌和积极的团队文化完全合拍。而中国制衣业的工人素质普遍低，彻底改变他们的行为、习惯、举止很不容易。但是，如果无法做到这点，TPS的精神就不可能真正在中国工厂得到实现。
第二，要实现TPS，必须下功夫在理念、技能、素质、态度等众多方面培育公司高中层的管理人员，使其完全理解、认同、实践TPS的精髓，切实发挥本人在企业中应有的作用。保障TPS在中国企业成功的关键，在于企业中有一支有能力、有素质、有理念的管理队伍。
人是企业的灵魂，也是学习丰田生产模式的难点所在。在不同的文化体系中，必须加强对中国企业人员的熏陶和培训，激发他们主动实践丰田生产模式的激情和热情。
（相关报道详见本期84页“特别报道”）
（本文作者系北大国际MBA美方院长）
责任编辑：李源
TPS的基本原则
丰田生产模式（TPS）已经成为世界众多企业学习的对象。过去十年里，包括：美国福特、中国上汽、一汽、广汽、长城、奇瑞等汽车公司和其他不同制造行业都在试图解开丰田生产模式的秘诀。但是，有专家称：世界上尚没有一家公司真正掌握TPS的精髓。那么丰田管理体系的精髓究竟是什么？
美国管理学者Jeffrey K.Liker在其著作《丰田管理方式》中提出了14条TPS基本原则：
1.管理层要着眼于企业长期的规划运作，不能只注意短期的利益。
2.企业要建立有效的流程，让问题暴露在表面。
3.生产采用拉动性体系，防止生产过剩。
4.杜绝冲动，把生产过程和生产规划拉平。
5.确立随时解决问题、在生产中控制质量的企业文化。
6.实现工作流程标准化。
7.目视管理，让可能出现的问题一目了然。
8.运用被实践证明可靠的技术手段。
9.培育对生产和工作流程熟悉的管理者。
10.培育能够认同并分享公司文化的员工。
11.对合作伙伴和生产供应商进行文化灌输。
12.管理者要亲临现场，在生产实践中了解问题产生的前因后果。
13.决策过程要慢，决策执行要快。
14.创造学习型组织，不断通过反思来改善生产流程。
总而言之，丰田管理模式的核心就是降低浪费，在适当的地点、时间，准确并有效地生产市场所需的产品；充分发动员工的积极性，调动小组的工作热情，及时解决一切问题。在丰田管理模式中，中层管理人员的作用极其重要，他们承上启下，不是高高在上。他们走出办公室，时时刻刻蹲在现场，与员工一起发现和解决生产中的突发问题。
TPS在中国的两大挑战
日前，我有机会到南方考察，看到一个传统制衣工厂试图用丰田管理模式改造传统制衣工厂的流程和手段，让这个严重依赖个人技能的传统行业的生产率得到大幅度提升，实现传统制衣业的规模效应。我发现该工厂把以下几个丰田生产模式的理念运用到了实践之中：
第一，工厂采用U型化的流水线方式，大大提高生产效率，减少了辅助人员的浪费。
第二，在管理方法上，我看到工厂的经理、副经理都深入生产车间，大汗淋漓地与现场工人们在一起，对生产现场的每一个细节都了如指掌，起到了一个中层管理者应有的作用。
第三，工厂采用生产流优化。改变了原来设置的中央裁床部门的做法，每个生产线都使用独立的裁床，降低裁片打印时间，这对传统制衣业是一大突破。
第四，实现单件流和成套流同时下线，保障服装统一品质，避免色差。
第五，在生产过程中，我发现该工厂大量使用模板，降低了车缝技术的要求，改变了传统制衣业过分依赖技工个人技术的状况，提高了生产效率，实现了规模生产。
第六，在制样过程中，通过对大量款式的研究，建立了制样标准部件数据库，从而缩短开发周期。
当然，该厂在运用日本生产方式的过程中，还面临两大挑战。
第一，丰田生产模式要求工厂员工的理念与企业的品质、品牌和积极的团队文化完全合拍。而中国制衣业的工人素质普遍低，彻底改变他们的行为、习惯、举止很不容易。但是，如果无法做到这点，TPS的精神就不可能真正在中国工厂得到实现。
第二，要实现TPS，必须下功夫在理念、技能、素质、态度等众多方面培育公司高中层的管理人员，使其完全理解、认同、实践TPS的精髓，切实发挥本人在企业中应有的作用。保障TPS在中国企业成功的关键，在于企业中有一支有能力、有素质、有理念的管理队伍。
人是企业的灵魂，也是学习丰田生产模式的难点所在。在不同的文化体系中，必须加强对中国企业人员的熏陶和培训，激发他们主动实践丰田生产模式的激情和热情。
（相关报道详见本期84页“特别报道”）
（本文作者系北大国际MBA美方院长）
责任编辑：李源