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林嘉喜
2001年毕业于东南大学环境科学系，筹集10万元人民币创办南京国金投资顾问公司，投身资本市场，充当并购顾问。2003年以来，在SP(无线增值服务)领域导演了一系列引人注目的并购案，成为中国企业并购领域的领先机构。目前，国金公司占据了SP并购市场80％的份额，几乎包办了所有3000万美元以上、两亿美元以下的并购交易，创造了行业内多项并购记录，数次登上行业杂志经典并购排行榜。
SP(无线增值服务)行业一诞生，就成为互联网的掘金重地。伴随着大大小小的sP公司的不断涌现和新产品研发，并购与被并购频繁发生，在这个过程中造就了像空中网、掌上灵通这样的无线互联网新贵，同时也巩固了传统互联网巨头的地位。
但很少有人知道，这些大象背后，还有林嘉喜这样异军突起的蚂蚁——尽管这只蚂蚁已经称得上是一只“并购大鳄”了。
一杯苦涩的咖啡
业内人士评价说，林嘉喜是国内SP并购领域的最佳操盘手。但很少有人知道，这位风头正健的南京国投CEO，在大学里学的是环境科学，与投资并购根本不沾边儿。
在东南大学上学期间，林嘉喜和同学共同创立了“学生创业中心”。这个“创业中心”做的最重要的一件事，就是为参加2000年“挑战杯”中国大学生创业计划大赛的团队进行包装和服务。
面对北大、清华等老牌强队，林嘉喜琢磨，怎么能战胜他们呢？“那些强队追求高，希望能在20个金奖中取得前几名，这样他们必然精力分散，而我们只能集中兵力做一个。”于是他挑出了学校各个团队中最强的队员，组成了一个王牌强队，用田忌赛马的诡计一举夺冠——优胜团队奖。
毕业后林嘉喜在南京一个投资公司做了9个月的实习生。这个阴差阳错的契机似乎决定了后来的一切。
说是实习，林嘉喜实际上做的是专职经理的工作，负责IT和生物医药方面的风险投资。工作了9个月，他认识了很多风险投资人，参与了100多个项目，也参加各种研讨会，对看项目和看人渐渐有了职业感觉。
2000年年初，互联网泡沫让这个投资公司很快撤退了，林嘉喜却决定继续在投资行业打拼，独立创业。“没想过做多大、挣多少钱。就是为了多锻炼一下。”他和几个志同道合的朋友凑了10万元，创办了南京国金投资顾问公司(以下简称国金投资)。林嘉喜决定把主营业务定在成功率较高的并购顾问上，因为投资业务当时已经进入冰冻期，而融资顾问的成功率也比较低。成立公司后，林嘉喜作的事情就是研究互联网产业和公司，了解并购流程和基本知识，和行业内人士深入交往。
然而，想法是美好的，现实是残酷的。由于缺乏必要的人脉关系，国金投资举步维艰。有业内人士告诉记者，当时国金投资华联商厦的办公地点，常常是稀稀拉拉几个人，也很少有人见到林嘉喜的笑容。他经常穿一件西装，脚下却是一双带泥的球鞋。
回顾当时的日子，林嘉喜说，国金投资最初的三年可以说都是熬过来的，2001年的时候，公司的账上就只剩下1000元，而且半年的房租还欠着。
怎么办？是放弃还是继续？这个问题困扰着当时的林嘉喜。创业的激情，对当时的他来说，似乎变成了一杯苦涩的咖啡，看着浪漫，实则难以下咽。
两个样板工程
2003年，互联网的沉寂使主流投行对IT投资并购业务望而却步，而SP行业的突然崛起却给了林嘉喜难逢的良机。当时的数字娱乐市场并不被人看好，但林嘉喜却断定这个市场大有可为。“其实就是赌博，我们赌数字娱乐行业能够起来。”林嘉喜坦言，要是行业晚几年起来的话，公司早就被拖死了。
没有专业背景和经验的林嘉喜，面对着很多质疑。林嘉喜说：“所以我当时下定决心：先做两个样板工程，证明我们可以做并购，然后再切入市场。”
林嘉喜做到了。在他的一手策划下，2003年1月，广州讯龙以2080多万美金卖给新浪；11月，福州网龙的17173，com以2050万美元的现金价格全部售予搜狐。这两笔业务使国金投资在业界声名鹊起，有媒体比喻林嘉喜是“大象背后异军突起的蚂蚁”。
蚂蚁的雄心绝不仅仅是“突起”一下，或者说，“突起”一下刺激得蚂蚁胃口大开。两个样板工程给国金投资带来了行业声誉，只能说公司业务打开了局面，切入了市场，但样板工程的交易额并不大，林嘉喜憋着一股劲，要做一个足以成为经典的案例。
林嘉喜又做到了，而且不止一个。
2004年2月，深圳网兴以1，25亿美元的价格售予新浪，成为《中国投资》2004年度国内十大并购事件之一。
2004年8月，灵讯互动以最高可达5，5亿人民币的价格售予Tom Online，成为《环球财经》2004年度中国十大外资并购案之一。
2005年和2006年，国金投资分别以最高可达1，8亿美元、8000万美元、1，3亿美元的价格将联东伟业、联梦软件、万讯通售予英国最大的sP公司Monster Mob Group，创造了在中国sP领域迄今为止最大的并购案。
据悉，国金投资2004年的营业额超过两亿美元，2005年则超过5亿美元，业务占据sP并购领域80％的市场份额，几乎包办了3000万美元以上的并购交易。
至此，媒体不再称林嘉喜为蚂蚁，改口叫“并购大鳄”。
三次战略转移
“我们做并购用的不是金融的理念，而是工程的理念。”环境工程专业毕业的林嘉喜像喜欢设计工程一样，进行并购的交易结构设计和交易过程控制，“对于并购而言，最重要的是可执行性。”
林嘉喜说话速度很快，绝不拖泥带水，他说话时不看别人的眼睛，似乎在自言自语，而走起路则是匆匆一阵风的感觉，好像立即要投入新的谈判——他不像普通的并购顾问只关注金融财务细节，他更像互联网产业中人，对产业和公司了如指掌。他说，只有成为行业专家，才有资格做并购操盘手。
因为对产业的熟悉，林嘉喜会对卖方公司的产品线细细分析，很快推荐业内最适合的公司，使交易产生高附加值。像最为引人注目的英国Monster Mob Group的组合收购案，三次收购达到了让人震惊的交易额，而联东伟业的WAP和彩信，联梦的手机游戏，万讯通的短信、彩铃、IVR，使Monster Mob Group在不到一年的时间里，在中国SP领域各个关键业务中都成功进入第一梯队，进入中国的战略布局基本完成。
同样是因为对产业的熟悉，不同的时间段和产业环境，林嘉喜对并购目标会有不同的侧重。2004年，国金投资的并购业务主要集中在手机短信上，2005年是WAP，而2006年林嘉喜的目光盯住手机游戏。
“虽然对产业要了解，判断要超前，但具体的交易我还是喜欢慢半步，让别人趟路。”谈到自己的并购谋略，林嘉喜说：“常常是业内交易自然产生了(比如华友收购岩浆数码)，我才愿意重点跟进，而一旦我们进入这个领域，就要 做到最大最好。”
虽然做到了国内SP并购领域的“老大”，但林嘉喜在业内的人缘极好，对客户的关心和售后服务也做得最好。像Monster Mob Group的组合收购案，就是以前服务过的客户给介绍的。
随着这个行业的不断发展壮大，国金投资能否一直隐藏在大象背后，躲开传统强手的竞争，是一个疑问。
林嘉喜对国金投资未来十年的定位是：做中国和新兴发展中国家TMT领域最大的融资、并购顾问。林嘉喜最后强调说：“我们不是投行，我们是融资并购顾问。国内不接受投行的概念，但我们不排斥先进的金融财务工具和方法。”
对话林嘉喜
企业做不到行业前三就该卖掉
记者(以下简称“记”)：企业并购是非常复杂的事情，你们最初会从哪里入手呢?
林嘉喜(以下简称“林”)：我们首先会花很多时间去研究一个行业的细分领域，从而对这个行业的发展有足够理解，然后我们就能发现有些企业想委托我们做融资、并购，同时也会有买家想通过我们来买一些东西。所以这个需求本身就存在，我们只是把这些需求跟他们想做到的事情简单化，分解成为可以执行的模块，剩下就是执行了。
记：中国有个简单而顽固的观念，认为一个企业被收购了，就意味着这个企业管理得不好，办不下去了。你怎么看待这个现象?
林：这个现象是正常的。在中国，理念是这样的，在国外就不是了。当然国外做得不好的公司也会卖掉，但是大家必须清楚一点，一般行业的前三名，像新浪，在中国门户网站里排第一，就拿去上市了，但是排第四、第五以下的怎么办呢?市场容纳不了那么多公司，他们就高价卖给那些上市公司。我认为大家创业应该明白一个游戏规则，如果你做不到前三名，或者你觉得你在未来的一段时间里面没有特别好的方案或者想法能够让你做到前三名的话，那就卖掉，让你的女儿嫁个好婆家，或者说你能够把这个企业带到一定的程度，下边你没法再让他长得更大的时候，就应该把接力棒交给下一个能够让他发展得更好的企业。
记：你们看好一个项目以后，如何跟对方进行第一次接触呢?因为有时候人家一听说你是来卖他们的，会不会不高兴，把你们轰出去?
林：(笑)实际情况是，接到我们的电话，客户都挺高兴的，因为接到国金投资的电话，要么是有人想投资给你，要么就是收购你。实际上，对很多创业者来说，这是一种解脱和荣誉。事实上，我们不仅仅是做并购顾问，融资顾问也做的。
记：你做了这么多年的融资顾问和并购顾问，以你的眼光来看，什么样的企业最具有出售价值?
林：只要买家想买的企业就有售出价值。一般采说，这些企业在行业领域里能排到前十名，或者前二十名。从国际收购市场来看，国外的公司想进中国的某个领域，就会从第一名开始买，因为全世界不止二十个公司想进这个领域，所以有出售价值的企业非常多。
记：如果一个企业还处于创业阶段，但是他们非常希望通过国金投资公司把自己卖出去，他们应该作什么准备呢?
林：首先，他们必须把业务做扎实，有一个有价值的模块。其次，他们应该尽快跟我们沟通一下，让我们了解企业的真实需求和状况，我们会给他一个意见，然后就是下一步该怎么办。这很简单，直接打电话跟我们的团队见个面，沟通一下就好了。
记：国金投资2007年除了继续做你们的主营业务以外，还有其他动向吗?
林：今年我们打算做一些重组的业务，帮助一些互联网的传统媒体和传统的公司做一些行业的整合、重组，收购一些低价的或者用合适的价钱收购一些跟他的战略是互补的公司。
我认为，2007年是一个重组年。首先，去年很多公司业务发展很快，今年他们就会发现需要好好把业务做扎实了，这个时候我们会给他们很多战略性的意见。同时，去年我们也准备了很多适合他们整合的模块，所以今年重组将是蛮大的业务。其次，我们会重组一些公司帮助他们上市，在纳斯达克、国内的A股市场、香港的H股市场，我们都会有一些动作，相信大家在过完农历新年以后，会不断看到我们的一些运作。
记：从你们的业务内容来看，某一方面似乎跟投资银行业有一些竞争，但是投资银行的团队里很多人有海归背景，你们的团队相对本土化，现在你们做到了并购业老大的位置，优势何在?或者说，怎样发挥优势?
林：我们研究并购市场后发现，像摩根斯坦利、高盛、美林这样的大投行，他们一般做两亿美金以上的案件，但是两亿美元以下的客户谁来服务呢?这是一个市场空白，我们就定位做两亿美元以下五百万美元以上的并购案。实际上，由于客户服务的原因，五百万美金以下的项目我们也会做，但是主要是用来做客服，帮他整合资源，或者重组。所以我们实际上切入的是中间市场。
记：前不久，美国一个创业只有19个月的公司，叫You Tube，以16，5亿美金的价格卖给了Google，能就这个案例给我们作个简要的分析吗?
林：当然可以。首先，Google为什么买它?核心原因是Google有太多的广告费没有花出去，于是需要一个在搜索引擎以外能够消化这种广告的平台，You Tube是很好的形式和品牌。其次，很重要的是，You Tube是在那个领域的全球第一，Google就买了。第三，Google肯定核算过You Tube未来消耗广告的运作能力，那足以让它很快的把这个钱挣回来。这个交易，大家觉得16，5亿美元很贵，但是对Google来说很划算。买家不会吃亏的，不用惊讶。(编辑：赵玮)
2001年毕业于东南大学环境科学系，筹集10万元人民币创办南京国金投资顾问公司，投身资本市场，充当并购顾问。2003年以来，在SP(无线增值服务)领域导演了一系列引人注目的并购案，成为中国企业并购领域的领先机构。目前，国金公司占据了SP并购市场80％的份额，几乎包办了所有3000万美元以上、两亿美元以下的并购交易，创造了行业内多项并购记录，数次登上行业杂志经典并购排行榜。
SP(无线增值服务)行业一诞生，就成为互联网的掘金重地。伴随着大大小小的sP公司的不断涌现和新产品研发，并购与被并购频繁发生，在这个过程中造就了像空中网、掌上灵通这样的无线互联网新贵，同时也巩固了传统互联网巨头的地位。
但很少有人知道，这些大象背后，还有林嘉喜这样异军突起的蚂蚁——尽管这只蚂蚁已经称得上是一只“并购大鳄”了。
一杯苦涩的咖啡
业内人士评价说，林嘉喜是国内SP并购领域的最佳操盘手。但很少有人知道，这位风头正健的南京国投CEO，在大学里学的是环境科学，与投资并购根本不沾边儿。
在东南大学上学期间，林嘉喜和同学共同创立了“学生创业中心”。这个“创业中心”做的最重要的一件事，就是为参加2000年“挑战杯”中国大学生创业计划大赛的团队进行包装和服务。
面对北大、清华等老牌强队，林嘉喜琢磨，怎么能战胜他们呢？“那些强队追求高，希望能在20个金奖中取得前几名，这样他们必然精力分散，而我们只能集中兵力做一个。”于是他挑出了学校各个团队中最强的队员，组成了一个王牌强队，用田忌赛马的诡计一举夺冠——优胜团队奖。
毕业后林嘉喜在南京一个投资公司做了9个月的实习生。这个阴差阳错的契机似乎决定了后来的一切。
说是实习，林嘉喜实际上做的是专职经理的工作，负责IT和生物医药方面的风险投资。工作了9个月，他认识了很多风险投资人，参与了100多个项目，也参加各种研讨会，对看项目和看人渐渐有了职业感觉。
2000年年初，互联网泡沫让这个投资公司很快撤退了，林嘉喜却决定继续在投资行业打拼，独立创业。“没想过做多大、挣多少钱。就是为了多锻炼一下。”他和几个志同道合的朋友凑了10万元，创办了南京国金投资顾问公司(以下简称国金投资)。林嘉喜决定把主营业务定在成功率较高的并购顾问上，因为投资业务当时已经进入冰冻期，而融资顾问的成功率也比较低。成立公司后，林嘉喜作的事情就是研究互联网产业和公司，了解并购流程和基本知识，和行业内人士深入交往。
然而，想法是美好的，现实是残酷的。由于缺乏必要的人脉关系，国金投资举步维艰。有业内人士告诉记者，当时国金投资华联商厦的办公地点，常常是稀稀拉拉几个人，也很少有人见到林嘉喜的笑容。他经常穿一件西装，脚下却是一双带泥的球鞋。
回顾当时的日子，林嘉喜说，国金投资最初的三年可以说都是熬过来的，2001年的时候，公司的账上就只剩下1000元，而且半年的房租还欠着。
怎么办？是放弃还是继续？这个问题困扰着当时的林嘉喜。创业的激情，对当时的他来说，似乎变成了一杯苦涩的咖啡，看着浪漫，实则难以下咽。
两个样板工程
2003年，互联网的沉寂使主流投行对IT投资并购业务望而却步，而SP行业的突然崛起却给了林嘉喜难逢的良机。当时的数字娱乐市场并不被人看好，但林嘉喜却断定这个市场大有可为。“其实就是赌博，我们赌数字娱乐行业能够起来。”林嘉喜坦言，要是行业晚几年起来的话，公司早就被拖死了。
没有专业背景和经验的林嘉喜，面对着很多质疑。林嘉喜说：“所以我当时下定决心：先做两个样板工程，证明我们可以做并购，然后再切入市场。”
林嘉喜做到了。在他的一手策划下，2003年1月，广州讯龙以2080多万美金卖给新浪；11月，福州网龙的17173，com以2050万美元的现金价格全部售予搜狐。这两笔业务使国金投资在业界声名鹊起，有媒体比喻林嘉喜是“大象背后异军突起的蚂蚁”。
蚂蚁的雄心绝不仅仅是“突起”一下，或者说，“突起”一下刺激得蚂蚁胃口大开。两个样板工程给国金投资带来了行业声誉，只能说公司业务打开了局面，切入了市场，但样板工程的交易额并不大，林嘉喜憋着一股劲，要做一个足以成为经典的案例。
林嘉喜又做到了，而且不止一个。
2004年2月，深圳网兴以1，25亿美元的价格售予新浪，成为《中国投资》2004年度国内十大并购事件之一。
2004年8月，灵讯互动以最高可达5，5亿人民币的价格售予Tom Online，成为《环球财经》2004年度中国十大外资并购案之一。
2005年和2006年，国金投资分别以最高可达1，8亿美元、8000万美元、1，3亿美元的价格将联东伟业、联梦软件、万讯通售予英国最大的sP公司Monster Mob Group，创造了在中国sP领域迄今为止最大的并购案。
据悉，国金投资2004年的营业额超过两亿美元，2005年则超过5亿美元，业务占据sP并购领域80％的市场份额，几乎包办了3000万美元以上的并购交易。
至此，媒体不再称林嘉喜为蚂蚁，改口叫“并购大鳄”。
三次战略转移
“我们做并购用的不是金融的理念，而是工程的理念。”环境工程专业毕业的林嘉喜像喜欢设计工程一样，进行并购的交易结构设计和交易过程控制，“对于并购而言，最重要的是可执行性。”
林嘉喜说话速度很快，绝不拖泥带水，他说话时不看别人的眼睛，似乎在自言自语，而走起路则是匆匆一阵风的感觉，好像立即要投入新的谈判——他不像普通的并购顾问只关注金融财务细节，他更像互联网产业中人，对产业和公司了如指掌。他说，只有成为行业专家，才有资格做并购操盘手。
因为对产业的熟悉，林嘉喜会对卖方公司的产品线细细分析，很快推荐业内最适合的公司，使交易产生高附加值。像最为引人注目的英国Monster Mob Group的组合收购案，三次收购达到了让人震惊的交易额，而联东伟业的WAP和彩信，联梦的手机游戏，万讯通的短信、彩铃、IVR，使Monster Mob Group在不到一年的时间里，在中国SP领域各个关键业务中都成功进入第一梯队，进入中国的战略布局基本完成。
同样是因为对产业的熟悉，不同的时间段和产业环境，林嘉喜对并购目标会有不同的侧重。2004年，国金投资的并购业务主要集中在手机短信上，2005年是WAP，而2006年林嘉喜的目光盯住手机游戏。
“虽然对产业要了解，判断要超前，但具体的交易我还是喜欢慢半步，让别人趟路。”谈到自己的并购谋略，林嘉喜说：“常常是业内交易自然产生了(比如华友收购岩浆数码)，我才愿意重点跟进，而一旦我们进入这个领域，就要 做到最大最好。”
虽然做到了国内SP并购领域的“老大”，但林嘉喜在业内的人缘极好，对客户的关心和售后服务也做得最好。像Monster Mob Group的组合收购案，就是以前服务过的客户给介绍的。
随着这个行业的不断发展壮大，国金投资能否一直隐藏在大象背后，躲开传统强手的竞争，是一个疑问。
林嘉喜对国金投资未来十年的定位是：做中国和新兴发展中国家TMT领域最大的融资、并购顾问。林嘉喜最后强调说：“我们不是投行，我们是融资并购顾问。国内不接受投行的概念，但我们不排斥先进的金融财务工具和方法。”
对话林嘉喜
企业做不到行业前三就该卖掉
记者(以下简称“记”)：企业并购是非常复杂的事情，你们最初会从哪里入手呢?
林嘉喜(以下简称“林”)：我们首先会花很多时间去研究一个行业的细分领域，从而对这个行业的发展有足够理解，然后我们就能发现有些企业想委托我们做融资、并购，同时也会有买家想通过我们来买一些东西。所以这个需求本身就存在，我们只是把这些需求跟他们想做到的事情简单化，分解成为可以执行的模块，剩下就是执行了。
记：中国有个简单而顽固的观念，认为一个企业被收购了，就意味着这个企业管理得不好，办不下去了。你怎么看待这个现象?
林：这个现象是正常的。在中国，理念是这样的，在国外就不是了。当然国外做得不好的公司也会卖掉，但是大家必须清楚一点，一般行业的前三名，像新浪，在中国门户网站里排第一，就拿去上市了，但是排第四、第五以下的怎么办呢?市场容纳不了那么多公司，他们就高价卖给那些上市公司。我认为大家创业应该明白一个游戏规则，如果你做不到前三名，或者你觉得你在未来的一段时间里面没有特别好的方案或者想法能够让你做到前三名的话，那就卖掉，让你的女儿嫁个好婆家，或者说你能够把这个企业带到一定的程度，下边你没法再让他长得更大的时候，就应该把接力棒交给下一个能够让他发展得更好的企业。
记：你们看好一个项目以后，如何跟对方进行第一次接触呢?因为有时候人家一听说你是来卖他们的，会不会不高兴，把你们轰出去?
林：(笑)实际情况是，接到我们的电话，客户都挺高兴的，因为接到国金投资的电话，要么是有人想投资给你，要么就是收购你。实际上，对很多创业者来说，这是一种解脱和荣誉。事实上，我们不仅仅是做并购顾问，融资顾问也做的。
记：你做了这么多年的融资顾问和并购顾问，以你的眼光来看，什么样的企业最具有出售价值?
林：只要买家想买的企业就有售出价值。一般采说，这些企业在行业领域里能排到前十名，或者前二十名。从国际收购市场来看，国外的公司想进中国的某个领域，就会从第一名开始买，因为全世界不止二十个公司想进这个领域，所以有出售价值的企业非常多。
记：如果一个企业还处于创业阶段，但是他们非常希望通过国金投资公司把自己卖出去，他们应该作什么准备呢?
林：首先，他们必须把业务做扎实，有一个有价值的模块。其次，他们应该尽快跟我们沟通一下，让我们了解企业的真实需求和状况，我们会给他一个意见，然后就是下一步该怎么办。这很简单，直接打电话跟我们的团队见个面，沟通一下就好了。
记：国金投资2007年除了继续做你们的主营业务以外，还有其他动向吗?
林：今年我们打算做一些重组的业务，帮助一些互联网的传统媒体和传统的公司做一些行业的整合、重组，收购一些低价的或者用合适的价钱收购一些跟他的战略是互补的公司。
我认为，2007年是一个重组年。首先，去年很多公司业务发展很快，今年他们就会发现需要好好把业务做扎实了，这个时候我们会给他们很多战略性的意见。同时，去年我们也准备了很多适合他们整合的模块，所以今年重组将是蛮大的业务。其次，我们会重组一些公司帮助他们上市，在纳斯达克、国内的A股市场、香港的H股市场，我们都会有一些动作，相信大家在过完农历新年以后，会不断看到我们的一些运作。
记：从你们的业务内容来看，某一方面似乎跟投资银行业有一些竞争，但是投资银行的团队里很多人有海归背景，你们的团队相对本土化，现在你们做到了并购业老大的位置，优势何在?或者说，怎样发挥优势?
林：我们研究并购市场后发现，像摩根斯坦利、高盛、美林这样的大投行，他们一般做两亿美金以上的案件，但是两亿美元以下的客户谁来服务呢?这是一个市场空白，我们就定位做两亿美元以下五百万美元以上的并购案。实际上，由于客户服务的原因，五百万美金以下的项目我们也会做，但是主要是用来做客服，帮他整合资源，或者重组。所以我们实际上切入的是中间市场。
记：前不久，美国一个创业只有19个月的公司，叫You Tube，以16，5亿美金的价格卖给了Google，能就这个案例给我们作个简要的分析吗?
林：当然可以。首先，Google为什么买它?核心原因是Google有太多的广告费没有花出去，于是需要一个在搜索引擎以外能够消化这种广告的平台，You Tube是很好的形式和品牌。其次，很重要的是，You Tube是在那个领域的全球第一，Google就买了。第三，Google肯定核算过You Tube未来消耗广告的运作能力，那足以让它很快的把这个钱挣回来。这个交易，大家觉得16，5亿美元很贵，但是对Google来说很划算。买家不会吃亏的，不用惊讶。(编辑：赵玮)